Com construir un equip equilibrat amb la ciència de la personalitat
«Equip equilibrat» és una d'aquelles expressions que tothom subscriu i que gairebé ningú no defineix amb precisió. En termes de ciència de la personalitat, equilibri no vol dir que tothom s'assemble: vol dir que la distribució de trets de l'equip cobreix el rang de comportaments que la feina necessita, sense buits que generen vulnerabilitats estructurals.
Aquesta guia converteix aquella definició en alguna cosa aplicable, a partir de l'evidència meta-analítica sobre composició de personalitat i rendiment d'equip.
Què vol dir equilibri realment
El model intuïtiu d'equilibri, que tothom estiga cap al mig en tot, és equivocat. Un equip on tots els membres puntuen a la mediana en totes les dimensions del Big Five seria l'equivalent en personalitat d'un comité dissenyat per no ofendre ningú: incapaç de res distintiu.
L'equilibri real és cobertura. L'equip té algú que empeny l'execució? Algú que genera idees? Algú que manté la cohesió relacional? Algú que detecta riscos que la resta descarta? Aquestes funcions conductuals es corresponen amb dimensions de personalitat, i equilibri vol dir tenir prou representació de cadascuna.
La meta-anàlisi de Bell (2007) va trobar que la Conscientiousness mitjana i l'Agreeableness mitjana són el que prediu de manera més constant el rendiment de l'equip en tota mena de tasques. Però la conclusió no és «maximitza-les totes dues sempre»: és que la major part dels equips necessiten com a mínim nivells adequats de compliment i de cooperació per funcionar. L'equilibri concret més enllà d'aquest llindar depèn del que l'equip vulga aconseguir.
Les cinc dimensions i les seues funcions dins l'equip
Visió (Openness to Experience)
Una Visió alta aporta: enfocaments creatius dels problemes, disposició a qüestionar assumpcions, comoditat amb l'ambigüitat, generació d'idees.
Una Visió baixa aporta: focus en la implementació, preferència pels enfocaments provats, resistència a l'expansió descontrolada de l'abast, ancoratge pràctic.
Risc de desequilibri: un equip tot de Visió alta genera més idees de les que pot executar i potser no es compromet mai amb cap. Un equip tot de Visió baixa executa amb eficiència, però pot estar resolent els problemes equivocats. La tensió entre Visió i Disciplina és una de les fonts de fricció més habituals i més productives d'un equip, sempre que es gestione en lloc de reprimir-la.
Consulta què prediu realment l'obertura a l'experiència per a un tractament més a fons d'aquesta dimensió.
Disciplina (Conscientiousness)
Una Disciplina alta aporta: fiabilitat, estàndards de qualitat, compliment dels terminis, treball sistemàtic.
Una Disciplina baixa aporta: adaptabilitat, tolerància a l'ambigüitat, disposició a fer dreceres estratègiques, comoditat en entorns que canvien de pressa.
Risc de desequilibri: els equips amb una Disciplina baixa generalitzada tendeixen a incomplir compromisos i a anar a la deriva. Els equips amb una Disciplina alta generalitzada poden sobredimensionar les solucions, resistir-se a girs necessaris i patir amb tasques creatives que no tenen criteris d'èxit clars. L'evidència suggereix que la Disciplina és el tret amb l'efecte de terra més marcat: en equips interdependents, els casos extrems de Disciplina baixa generen costos de coordinació desproporcionats.
Per a un tractament complet, consulta què prediu la responsabilitat en la feina.
Presència (Extraversion)
Una Presència alta aporta: energia, iniciativa, construcció de relacions, disposició a representar l'equip cap a fora.
Una Presència baixa aporta: anàlisi acurada, escolta, profunditat de processament, preferència per la comunicació escrita sobre l'oral.
Risc de desequilibri: els equips dominats per la Presència alta convergeixen massa de pressa, perquè es confon la seguretat verbal amb la qualitat analítica. Els equips dominats per la Presència baixa poden produir anàlisis excel·lents que després no arriben a comunicar-se bé. Val la pena entendre què significa realment l'extraversió, més enllà del binomi introvertit/extravertit abans de traure conclusions de les dades de perfil d'un equip.
Vincle (Agreeableness)
Un Vincle alt aporta: cooperació, construcció de confiança, evitació del conflicte, empatia, cohesió d'equip.
Un Vincle baix aporta: franquesa, disposició a qüestionar, empenta competitiva, retroalimentació honesta.
Risc de desequilibri: els equips uniformement de Vincle alt són propensos al pensament de grup i a evitar les veritats incòmodes. Els equips uniformement de Vincle baix poden ser analíticament esmolats però destructius en el pla interpersonal. La investigació sobre què mesura realment l'amabilitat mostra aquesta dimensió com una arma de doble tall més que cap altre tret del Big Five.
Profunditat (Neuroticism)
Una Profunditat alta aporta: sensibilitat al risc, minuciositat, consciència del que pot eixir malament, sintonia emocional amb la dinàmica de l'equip.
Una Profunditat baixa aporta: resistència sota pressió, optimisme, tolerància als contratemps, confiança en condicions adverses.
Risc de desequilibri: els equips uniformement de Profunditat alta viuen més conflicte i es poden paralitzar davant la incertesa. Els equips uniformement de Profunditat baixa poden subestimar els riscos i no construir marges de seguretat suficients. Què significa el neuroticisme en un context de treball examina com opera aquest tret a escala d'equip.
Utilitzar l'avaluació entre iguals per valorar l'equilibri
Els perfils d'autoinforme revelen com es veuen a si mateixos els membres de l'equip. Això és útil, però només és mitja fotografia. Com viuen els altres cada persona sovint difereix de manera significativa de l'autopercepció, especialment en trets com la Profunditat, on els estats interns són menys visibles des de fora.
L'acord entre autopercepció i percepció dels altres en les avaluacions del Big Five documenta on són més grans aquestes bretxes. Utilitzar dades d'avaluació entre iguals al costat dels autoinformes dona una imatge molt més precisa del paisatge conductual real de l'equip.
L'instrument Testimoni de Cèrcol està pensat precisament per a aquesta comparació: genera valoracions dels iguals amb formats d'ítem de tria forçada que redueixen el biaix de desitjabilitat social i les fan més comparables amb els autoinformes.
Passos pràctics per valorar l'equilibri
- Avalua tots els membres de l'equip amb el mateix instrument, per poder comparar.
- Cartografia les puntuacions agregades per dimensió, mirant tant les mitjanes com les variàncies.
- Identifica els extrems alts i baixos que puguen generar vulnerabilitats estructurals.
- Contrasta-ho amb els requisits de la tasca: les necessitats d'equilibri no són universals.
- Dissenya intervencions de procés per als buits, en lloc de tractar la composició com una cosa permanent.
- Revisa-ho periòdicament, a mesura que canvien els membres i les exigències de la feina.
Construeix un equilibri que pugues mesurar
Entendre la composició de personalitat del teu equip comença amb dades. L'avaluació gratuïta del Big Five de Cèrcol genera perfils individuals i mapes de composició a escala d'equip, amb els mateixos ítems basats en l'IPIP validats en la literatura acadèmica.
La plataforma et mostra les puntuacions mitjanes i la variància en les cinc dimensions, identifica quines àrees estan ben cobertes i quines falten i, a través dels 12 rols d'equip de Cèrcol, tradueix les puntuacions de cada dimensió a arquetips conductuals que fan més fàcil parlar de composició amb l'equip.
Fes l'avaluació gratuïta a cercol.team i mira el mapa de composició del teu equip.
Referències
- Bell, S. T. (2007). Deep-level composition variables as predictors of team performance. Journal of Applied Psychology, 92(3), 595–615.
- Barrick, M. R., & Mount, M. K. (1991). The Big Five personality dimensions and job performance: A meta-analysis. Personnel Psychology, 44(1), 1–26. doi:10.1111/j.1744-6570.1991.tb00688.x
- LePine, J. A., Hollenbeck, J. R., Ilgen, D. R., & Hedlund, J. (1997). Effects of individual differences on the performance of hierarchical decision-making teams. Journal of Applied Psychology, 82(5), 803–811.