El model d'Ilgen: per què la recepció del feedback és un problema del receptor
El marc fonamental per tractar el feedback com un problema de recepció i no de lliurament prové d'Ilgen, Fisher i Taylor (1979) doi:10.1037/0021-9010.64.4.349. La seua revisió organitza l'efecte del feedback sobre el comportament al voltant de tres coses que passen dins del receptor: com percep el feedback, si l'accepta i si està disposat a respondre-hi.
Aquesta estructura és la raó per la qual la font i el contingut importen. Un missatge que ve d'una font en qui no es confia falla en la percepció o en l'acceptació; un missatge sense contingut accionable falla en la disposició a respondre. Res del que un gestor faça amb el missatge no pot esquivar aquestes tres portes, i per això dues persones poden eixir de la mateixa conversa havent rebut, en qualsevol sentit rellevant, dos feedbacks diferents.
Dues dècades de treball posterior van afinar encara més el costat del receptor. Ashford, Blatt i VandeWalle (2003) doi:10.1016/S0149-2063(03)00079-5 van organitzar la recerca sobre la cerca de feedback al voltant de tres motius: un motiu instrumental, assolir un objectiu; un motiu de defensa de l'ego, protegir-se un mateix; i un motiu d'imatge, protegir la pròpia posició dins de l'organització. Aquests motius governen amb quina freqüència algú busca feedback, si el demana directament o n'observa els indicis, quan el demana, a qui el demana i sobre què està disposat a preguntar. Dos dels tres són defensius, cosa que convé tenir present abans de donar per fet que un empleat callat simplement no vol millorar.
La visió general rellevant de Wikipedia es troba a Wikipedia: Feedback.
Profunditat (Neuroticism): sensibilitat a l'amenaça i recepció defensiva
De totes les dimensions del Big Five, el Neuroticism (Profunditat, en el marc de Cèrcol) és la que més sovint es proposa com a predictora de la recepció defensiva del feedback. El mecanisme que se n'addueix no és complicat: el feedback, i sobretot el feedback crític, és un estímul d'amenaça social. Les persones amb Profunditat alta tenen una sensibilitat a l'amenaça crònicament elevada: els seus sistemes de detecció s'activen amb més facilitat i més intensitat, i triguen més a tornar a la línia de base.
En contextos de feedback, això voldria dir que aquestes persones viuen l'avaluació crítica no només com a informació, sinó com a perill. La resposta emocional, ansietat, vergonya, autoprotecció defensiva, és automàtica i no calculada. Precedeix la reflexió. I, una vegada activada, el processament cognitiu del contingut del feedback es deteriora de manera notable. La persona gestiona l'amenaça; no processa la informació. Per a una explicació completa del que implica aquesta dimensió, consulta Què és el Neuroticisme: comprendre la profunditat emocional en el treball.
El més pròxim a una evidència directa el reporta la revisió i metaanàlisi del feedback multifont de Smither, London i Reilly (2005) doi:10.1111/j.1744-6570.2005.514_1.x: els líders amb una estabilitat emocional baixa, que és l'extrem de Profunditat alta d'aquesta dimensió, es descrivien com a enfadats, frustrats, infeliços, descoratjats i decebuts després de rebre feedback multifont, tot i que el feedback que havien rebut no era menys favorable que el de la resta de líders. Mateix missatge, experiència diferent. La variància és en qui el rep.
El que no existeix és un coeficient. No hi ha cap estimació metaanalítica de l'associació entre el Neuroticisme i la resposta defensiva al feedback, i la metaanàlisi més gran de la literatura adjacent, la d'Anseel i col·legues sobre el comportament de cerca de feedback (2015) doi:10.1177/0149206313484521, ni tan sols inclou els trets del Big Five entre els seus antecedents. Pren el mecanisme anterior com un relat ben motivat amb una observació que el sosté, no com un efecte mesurat.
La implicació per al lliurament del feedback no és que les persones amb Profunditat alta no puguen rebre feedback crític. És que, versemblantment, les condicions de lliurament els importen més que a ningú. Separar el feedback de qualsevol amenaça implícita a la relació, fonamentar-lo en el comportament observable i no en el caràcter, i deixar temps de processament abans d'esperar una resposta són coses barates de fer i coherents amb el que és la dimensió.
Disciplina (Conscientiousness): forta a l'hora d'actuar, incerta a l'hora de rebre
La Responsabilitat és la dimensió amb l'evidència més directa, i aquesta evidència tracta del que la gent fa després del feedback, no de com se sent mentre el rep.
Smither, London i Reilly (2005) informen que els líders amb Responsabilitat alta eren més propensos a participar en activitats de desenvolupament després d'un procés de feedback multifont, i més propensos a creure que el seu rendiment havia millorat sis mesos després. Els qui puntuaven alt específicament en el component de responsabilitat deien que se sentien obligats a fer servir el feedback. En un estudi diferent que revisen, la Responsabilitat es relacionava positivament amb la millora real del rendiment, mesurada com una eficàcia més gran com a membre de l'equip, després d'un feedback d'iguals recollit entre companys diferents al llarg de dos semestres. L'Obertura a l'experiència també s'hi relacionava positivament, i l'estabilitat emocional es relacionava positivament amb la valoració que feia un psicòleg de la motivació del líder per fer servir els seus resultats.
Hi ha un contrapès plausible que l'evidència no resol. Les persones amb Responsabilitat molt alta solen construir autoconceptes ben organitzats al voltant de la competència i la fiabilitat, i el feedback crític que qüestiona aquests autoconceptes es pot viure com una amenaça a la identitat més que com una dada sobre el rendiment. Com més alta és la puntuació de Disciplina, més autodefinitiu és el paper de "persona competent i fiable", i més costosa resulta l'admissió d'haver-se quedat curt respecte dels propis estàndards.
Això és una inferència raonable a partir del que és el tret. No és una troballa. Cap estudi localitzat per a aquest article no descriu una relació en forma d'U entre la Responsabilitat i la receptivitat al feedback, i el consell que se'n derivaria, formular el feedback en termes de llacunes de procés i no de fracassos de resultat i oferir sempre un camí de remediació, es proposa com una hipòtesi que val la pena provar amb el teu propi equip, no com un efecte mesurat.
Presència (Extraversion): la cerca està documentada; l'absorció, no
L'Extraversion (Presència) té una associació documentada en aquesta literatura: Smither, London i Reilly (2005) informen que els líders amb una Extraversió més alta eren més propensos a demanar feedback addicional una vegada rebuts els seus resultats multifont. És una troballa sobre la cerca, i és coherent amb la recerca més àmplia sobre la cerca de feedback, on l'acte de demanar comporta uns costos socials que les persones amb Presència alta descompten amb més facilitat. Comprendre què implica l'Extraversió més enllà del binari introvertit-extravertit és un context útil aquí.
El que sovint s'hi afegeix, que els receptors amb Presència alta absorbeixen millor el feedback parlat que l'escrit i responen malament a les revisions escrites amb retard, no ho mesura cap estudi localitzat per a aquest article. Encaixa amb el que és la dimensió: aquestes persones processen a través de la interacció social, i el seu estil cognitiu és més verbal i s'energitza amb l'intercanvi interpersonal. Però no s'ha posat a prova com una diferència d'absorció.
La recomanació pràctica sobreviu a la rebaixa, perquè no costa res. Lliurar el feedback a un receptor amb Presència alta en una conversa en temps real, i fer servir el registre escrit com a referència i no com a vehicle de lliurament, és una decisió de disseny que pots provar i avaluar. Només cal no presentar-la com una troballa de recerca.
Vincle (Agreeableness): quan l'acord càlid no significa que res haja canviat
Una Agreeableness alta (Vincle) s'associa amb un mode de fallada diferent i igualment important en les converses de feedback: l'aquiescència. Les persones amb Vincle alt estan motivades per l'harmonia social i tendeixen a respondre al feedback de maneres que preserven la relació: assenteixen, hi estan d'acord, expressen gratitud. El problema és que aquesta resposta pot ser completament genuïna en el pla interpersonal i completament desconnectada del canvi de comportament real.
Les persones amb Vincle alt no menteixen quan accepten el feedback amb calidesa i després continuen igual. Responen al significat social de la interacció: demostren que valoren la relació, que respecten la perspectiva de qui dóna el feedback, que no estan a la defensiva ni són difícils. El contingut del feedback pot haver estat processat i interioritzat cognitivament o no. La recerca sobre personalitat i estil de comunicació ajuda a explicar per què les persones amb Vincle alt tendeixen cap a respostes diplomàtiques fins i tot quan una de més directa seria més útil per al desenvolupament.
Aquesta és la menys sostinguda de les cinc. Smither, London i Reilly (2005) repassen amb detall els correlats de personalitat dels resultats del feedback multifont i l'Amabilitat no hi apareix, ni positivament ni negativament. El patró d'aquiescència és una observació clínica que gestors i coaches reporten de manera constant, no un efecte mesurat, i ningú no ha quantificat la distància entre el reconeixement i el canvi en funció de l'Amabilitat.
Per als gestors, això demana una resposta procedimental i no diagnòstica: la sessió de feedback que ha semblat més reeixida, en què el receptor era càlid, implicat i sincerament agraït, és precisament aquella l'impacte de la qual no es pot llegir des de la sala. Fer seguiment d'un canvi de comportament específic i observable després d'un interval definit no és desconfiança. És l'única manera d'esbrinar-ho, amb qualsevol receptor.
Visió (Openness): implicació intel·lectual, i si arriba a convertir-se en res
Les persones amb una Openness alta (Visió) s'impliquen intel·lectualment amb el feedback amb més facilitat que la majoria. Senten curiositat per elles mateixes, s'interessen genuïnament per múltiples perspectives i se senten menys amenaçades per la informació que qüestiona el seu automodel actual. Tendeixen a trobar el feedback interessant, cosa que pot ser, paradoxalment, un obstacle de recepció en si mateix.
Les persones amb Visió alta poden processar el feedback analíticament, com una dada interessant sobre com les perceben els altres, sense integrar-lo del tot afectivament. La implicació intel·lectual és genuïna. El canvi personal pot no seguir-la, no per resistència, sinó perquè el feedback s'ha processat en un nivell cognitiu que no es tradueix automàticament en intenció conductual.
Ara bé, la implicació no és buida. En l'estudi de feedback d'iguals que revisen Smither, London i Reilly (2005), l'Obertura es relacionava positivament amb la millora real del rendiment, al costat de la Responsabilitat. Que l'anàlisi es convertisca en canvi sembla dependre de si el feedback connecta amb alguna cosa que qui el rep ja valora, i això és una propietat de com s'enfoca la conversa, no del tret.
Lliurament de feedback específic per a cada personalitat: cinc adaptacions pràctiques
El feedback eficaç no és un únic estil de comunicació aplicat de manera uniforme. És una pràctica flexible ajustada a qui el rep. El que ve a continuació és pràctica, no prova: les adaptacions són coherents amb l'evidència anterior i costen poc de provar, i cap no s'ha posat a prova com a intervenció.
Per als receptors amb Profunditat alta (Neuroticism): estableix la seguretat relacional abans de lliurar el contingut crític; separa el feedback de qualsevol avaluació implícita del valor de la persona; permet el silenci i el temps de processament; evita el llenguatge d'urgència que amplifica l'activació de l'amenaça.
Per als receptors amb Disciplina molt alta (Conscientiousness): formula el feedback en termes de procés i no de resultat; inclou sempre un camí de remediació clar i específic; reconeix els punts forts explícitament abans d'abordar les llacunes; evita el llenguatge que implica una fallada a escala de caràcter.
Per als receptors amb Presència alta (Extraversion): lliura el feedback en una conversa cara a cara en temps real sempre que siga possible; permet la interacció en lloc del monòleg; fes seguir el feedback escrit d'una conversa parlada; mantén la documentació breu i fes-la servir com a referència, no com a vehicle de lliurament principal.
Per als receptors amb Vincle alt (Agreeableness): separa la conversa de feedback de qualsevol senyal de calidesa relacional que puga desencadenar l'aquiescència; demana compromisos específics de canvi de comportament observable, no només l'acord; fes seguiment de comportaments concrets després d'un interval definit.
Per als receptors amb Visió alta (Openness): connecta el feedback amb els objectius i els valors declarats de qui el rep, no només amb les expectatives del rol; convida'l a fer la seua pròpia anàlisi de la llacuna que s'aborda; dóna-li la propietat del disseny del camí de canvi.
La recerca sobre punts cecs en equips és un bon complement aquí: en molts casos, el feedback que més necessita aterrar és precisament el que aborda la distància entre l'autopercepció i la percepció dels iguals. Usar Cèrcol per al desenvolupament d'equips explica com posar-ho en pràctica.
Resum: perfil de personalitat, repte del feedback i solució de lliurament
| Perfil de personalitat | Repte del feedback | Adaptació del lliurament |
|---|---|---|
| Profunditat alta (Neuroticism) | Reacció emocional negativa a un feedback que no és menys favorable que el de ningú altre (Smither et al., 2005); recepció defensiva i evitació proposades però no mesurades | Seguretat relacional primer; llenguatge centrat en el comportament; temps de processament; sense urgència |
| Disciplina molt alta (Conscientiousness) | Bon seguiment de les accions de desenvolupament; la inversió en una autoimatge de competència pot fer llegir el feedback crític com una amenaça a la identitat (hipòtesi, no troballa) | Formulació de procés; camí de remediació específic; punts forts reconeguts abans de les llacunes |
| Presència alta (Extraversion) | Més propensió a demanar més feedback; una absorció pitjor del feedback escrit o retardat és plausible però no provada | Lliurament parlat en temps real; conversa interactiva; documentació mínima |
| Vincle alt (Agreeableness) | Aquiescència social sense canvi de comportament; molt observada, no quantificada | Compromisos conductuals concrets; seguiment del canvi observable; no prendre l'acord càlid com a prova d'integració |
| Visió alta (Openness) | Implicació intel·lectual que pot no convertir-se en res; relacionada positivament amb la millora quan sí que ho fa | Connexió amb els objectius; disseny del canvi dirigit pel receptor; propietat de la implementació |
Dissenya el lliurament del feedback al voltant de qui realment el rep
La recepció del feedback és un problema del receptor. Kluger i DeNisi van establir que un terç de les intervencions de feedback són contraproduents, Ilgen i els seus col·legues van explicar per què la palanca és en el receptor, i la literatura sobre feedback multifont mostra que dos líders poden rebre un feedback igualment favorable i eixir-ne en estats emocionals completament diferents. I, tanmateix, la majoria d'organitzacions dissenyen els seus processos de feedback al voltant del que és còmode de lliurar, revisions anuals, qüestionaris de 360 graus, retrospectives de projecte, sense cap ajust per a la persona que el rep.
L'instrument Testimoni de Cèrcol et dóna perfils de personalitat avaluats per iguals per a cada membre de l'equip: així saps per endavant si estàs lliurant feedback a algú amb Profunditat alta, Vincle alt o Presència baixa, i pots planificar la conversa en conseqüència. En lloc d'improvisar quan una sessió ix malament, la pots estructurar deliberadament des del principi i comprovar després si ha funcionat. Mira què mesura l'instrument Testimoni de Cèrcol per comprendre com es generen les dades d'iguals i en què es diferencien de l'autoinforme. Posa el teu equip en marxa a cercol.team.
Lectures addicionals: Acord entre l'autopercepció i la dels altres en el Big Five: on són més grans les distàncies · Com donar feedback informat per la personalitat
Lectures addicionals
- Què és l'Amabilitat
- Què és el Neuroticisme
- Com donar feedback informat per la personalitat
- L'acord entre un mateix i els altres en les avaluacions de personalitat
- Què és un equip d'alt Vincle i per què el feedback honest hi és difícil
- Coaching de personalitat: el Big Five com a eina de desenvolupament
Fonts
- Anseel, F., Beatty, A. S., Shen, W., Lievens, F., & Sackett, P. R. (2015). How are we doing after 30 years? A meta-analytic review of the antecedents and outcomes of feedback-seeking behavior. Journal of Management, 41(1), 318–348. doi:10.1177/0149206313484521
- Ashford, S. J., Blatt, R., & VandeWalle, D. (2003). Reflections on the looking glass: A review of research on feedback-seeking behavior in organizations. Journal of Management, 29(6), 773–799. doi:10.1016/S0149-2063(03)00079-5
- Ilgen, D. R., Fisher, C. D., & Taylor, M. S. (1979). Consequences of individual feedback on behavior in organizations. Journal of Applied Psychology, 64(4), 349–371. doi:10.1037/0021-9010.64.4.349
- Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284. doi:10.1037/0033-2909.119.2.254
- Smither, J. W., London, M., & Reilly, R. R. (2005). Does performance improve following multisource feedback? A theoretical model, meta-analysis, and review of empirical findings. Personnel Psychology, 58(1), 33–66. doi:10.1111/j.1744-6570.2005.514_1.x