Alguns equips desborden d'idees. Cada reunió produeix noves direccions, cada problema genera tres enfocaments alternatius, cada revisió estratègica acaba amb una llista de possibilitats més llarga que al principi. Aquests equips puntuen alt en Visió: el nom que Cèrcol dona a l'Obertura a l'Experiència, una de les cinc dimensions de personalitat del Big Five.
Altres equips estan implacablement centrats en l'execució. Els compromisos es compleixen. Els processos se segueixen. Els estàndards de qualitat s'apliquen. Cada iniciativa rep un calendari, una llista de verificació i un responsable. Aquests equips puntuen alt en Disciplina: el nom que Cèrcol dona a la Conscienciositat.
Tots dos perfils produeixen resultats reals. Tots dos també presenten modes de fallada característics. I quan un equip ha de fer totes dues coses, generar idees genuïnament noves i lliurar-les de manera fiable, les dues orientacions poden tirar en direccions oposades d'una manera que sembla conflicte de personalitat però que, a nivell estructural, és una tensió natural entre dos modes cognitius d'operació diferenciats.
Com és en la pràctica un equip d'alta Visió (Obertura)
Visió (Obertura a l'Experiència) inclou curiositat, tolerància a l'ambigüitat, preferència per la novetat i amplitud d'interessos intel·lectuals. En un context d'equip, els membres amb alta Visió tendeixen a:
- Generar més idees per unitat de temps, incloent-ne d'inusuals i poc convencionals
- Mantenir-se compromesos durant més temps amb fases de treball obertes i exploradores
- Acceptar amb més facilitat els canvis de direcció
- Trobar constranyidors els procediments rígids i els processos molt estructurats
- Establir connexions entre àmbits dispars
Els equips amb una puntuació col·lectiva alta en Visió tendeixen a ser intel·lectualment enèrgics i generatius. Rendeixen bé en tasques creatives, en formació d'estratègia, en disseny i en qualsevol treball on l'espai del problema és genuïnament obert. Bell (2007) va trobar que la mitjana d'Obertura era un predictor més fort del rendiment de l'equip en tasques creatives i intensives en coneixement que en treballs rutinaris i estructurats, precisament perquè la Visió aporta més valor quan la tasca en si mateixa requereix exploració.
El mode de fallada és la sobrecàrrega d'idees. Quan tothom genera i ningú convergeix, les direccions prometedores romanen perpètuament obertes. Els bucles de retroalimentació entre idees i resultats mai es tanquen perquè l'equip ha avançat abans que es puguin avaluar els resultats. L'energia és alta; les taxes de finalització potser no. Per a un relat més complet del que implica aquesta dimensió, vegeu si la composició de personalitat prediu el rendiment de l'equip.
Com és en la pràctica un equip d'alta Disciplina (Conscienciositat)
Disciplina (Conscienciositat) inclou fiabilitat, exhaustivitat, autoregulació i persistència orientada a objectius. En un context d'equip, els membres amb alta Disciplina tendeixen a:
- Complir els compromisos de manera consistent i dins del termini
- Mantenir els estàndards de qualitat sota pressió de temps
- Construir i adherir-se a processos estructurats i pràctiques de documentació
- Experimentar la incertesa i l'ambigüitat com a incòmodes o ineficients
- Resistir-se als canvis de direcció que interrompen plans en els quals han invertit
Els equips amb alta Disciplina col·lectiva lliuren de manera fiable el que es comprometen. Excel·len en entorns on la fidelitat en l'execució importa: indústries regulades, contextos operatius d'alt risc, qualsevol treball on el cost de perdre un termini o introduir errors és elevat. Bell (2007) va confirmar que la Conscienciositat mitjana era el predictor positiu més consistent del rendiment de l'equip en tots els tipus de tasques, i que la Conscienciositat mínima (el sòl) també era predictiva, recolzant la visió que fins i tot un membre de baixa Disciplina en un equip altament interdependent pot perjudicar el lliurament.
El mode de fallada és la rigidesa. Quan l'entorn canvia, quan el pla que es va fer fa tres mesos ja no és el pla correcte, els equips d'alta Disciplina poden tenir dificultats per abandonar les inversions en enfocaments existents. El canvi es viu com una amenaça més que com una oportunitat. Aquesta fragilitat davant condicions noves està relacionada amb la qüestió més àmplia de com construir un equip equilibrat amb suficient Visió per adaptar-se.
El dilema exploració-explotació: per què no es pot optimitzar tots dos
Els investigadors de gestió anomenen això el dilema exploració-explotació. L'exploració significa generar noves opcions, qüestionar supòsits, desenvolupar enfocaments novedosos. L'explotació significa refinar i escalar el que ja funciona. Totes dues són necessàries per a la salut organitzativa a llarg termini, però requereixen orientacions diferents, i assignar recursos a una necessàriament redueix els recursos disponibles per a l'altra.
En termes de personalitat: l'exploració és més naturalment el territori dels membres d'equip d'alta Visió, i l'explotació és més naturalment el territori dels membres d'alta Disciplina. La tensió entre ells no és disfuncional: és estructuralment necessària. El problema és quan no es gestiona i es converteix en conflicte interpersonal.
"Els equips que destaquen en exploració sovint tenen dificultats per lliurar, i els equips que destaquen en explotació sovint tenen dificultats per adaptar-se. L'objectiu no és eliminar la tensió sinó fer-la productiva." — Això captura el repte de l'ambidextria organitzacional que afronten els equips d'alta Visió i alta Disciplina.
| Perfil d'equip | Fortaleses | Riscos |
|---|---|---|
| Alta Visió + Alta Disciplina | Producció creativa amb seguiment d'execució; flux d'idea a lliurament; resiliència tant a la novetat com a la rutina | Tensió interna entre membres generadors i convergents; fricció de procés; possible ruptura de comunicació |
| Alta Visió + Baixa Disciplina | Ideació innovadora, exploració àmplia, pivotatge ràpid | Lliurament incomplet, compromisos incomplerts, documentació deficient, "cementiri d'idees" |
| Baixa Visió + Alta Disciplina | Execució fiable, qualitat consistent, robustesa del procés | Fràgil davant situacions noves, lenta per adaptar-se, aversió al risc quan les condicions canvien |
| Baixa Visió + Baixa Disciplina | — | Baix rendiment tant en generació com en dimensions de lliurament |
Què diu Bell (2007) sobre l'equilibri entre Visió i Disciplina
La literatura sobre ambidextria organitzacional, que estudia com les empreses equilibren exploració i explotació, troba de manera consistent que les organitzacions amb més èxit no trien una a expenses de l'altra sinó que desenvolupen mecanismes estructurals i culturals per gestionar totes dues simultàniament. A nivell d'equip, això sovint significa fer explícita la tensió en lloc de fingir que no existeix.
Bell (2007) va trobar que tant la Obertura mitjana com la Conscienciositat mitjana estaven positivament associades amb el rendiment, però en contextos de tasques diferents. Això suggereix que un equip amb totes dues orientacions ben representades no és desafavorit per la tensió; està posicionat per cobrir més terreny. La condició prèvia és que l'equip tingui estructures per gestionar els diferents modes en lloc de permetre que produeixin fricció crònica.
Com els equips d'alt rendiment estructuren la tensió Visió-Disciplina
Els equips que mantenen amb èxit Visió i Disciplina tendeixen a usar intervencions estructurals explícites en lloc de confiar en l'acomodació de personalitats:
Limitació temporal de l'exploració. En lloc de permetre que les fases generatives s'executin sense fi, els equips efectius estableixen límits de temps explícits a l'exploració. "Tenim dues setmanes per generar opcions; al final d'aquest període, convergim en una." Això respecta la necessitat d'exploració genuïna dels membres orientats a la Visió alhora que dóna als membres orientats a la Disciplina l'estructura que necessiten per funcionar.
Separació de rols en el flux d'idees. Alguns enfocaments de disseny d'equips separen explícitament la fase de generació (propietat dels membres orientats a la Visió) de la fase d'avaluació i lliurament (propietat dels membres orientats a la Disciplina). Això no és una divisió permanent del treball sinó un flux de treball deliberadament estructurat que utilitza perfils diferents en etapes diferents. Vegeu construir un equip des de zero per saber com les dades de personalitat informen aquestes decisions de disseny.
Acords d'equip nomenats. Quan els equips fan acords explícits sobre com gestionaran la tensió, "acordem generar àmpliament fins a [data], i llavors ens comprometem amb una direcció sense reobrir-la", el conflicte es converteix en un procés programat en lloc d'un xoc de personalitats recurrent. Els membres d'alta Visió saben que hi haurà temps per explorar; els membres d'alta Disciplina saben que hi haurà un tancament definitiu.
La vista d'equip de Cèrcol mostra la distribució col·lectiva de Visió i Disciplina juntament amb les altres dimensions, fent visible si l'equip s'inclina cap a una orientació. Vegeu la guia d'equip equilibrat per saber com usar-la en la pràctica.
L'objectiu no és eliminar la tensió Visió-Disciplina. És una de les tensions més generatives en la vida d'equip, quan es gestiona bé. La dimensió Visió és el que impedeix que la Disciplina es converteixi en inèrcia. Tots dos tenen rols que cap altra dimensió cobreix.
Val la pena assenyalar també que la tensió Visió-Disciplina rarament es manté purament estructural. A la pràctica, es torna personal. El membre d'equip d'alta Visió que genera idees que mai s'implementen se sent frustrat pel que experimenta com el conservadorisme dels altres. El membre d'alta Disciplina que veu com l'abast s'expandeix i els terminis s'escapen se sent minat pel que experimenta com la manca de compromís dels altres. Cap interpretació és errònia; totes dues són parcials. El marc estructural, exploració vs. explotació, no personalitat vs. personalitat, dóna als equips un llenguatge per despersonalitzar el conflicte i abordar-lo al nivell on realment es pot resoldre: en acords sobre procés, temporalització i com es seqüenciaran les dues orientacions. Estils de resolució de conflictes i personalitat explora com aquest tipus de tensió estructural s'expressa com a estils de conflicte interpersonal i què fer-ne.
Quan la tensió es desborda en fricció sostinguda, val la pena considerar personalitat i esgotament: els membres d'alta Disciplina que lluitegen contra l'ambigüitat persistent, i els membres d'alta Visió constrets per processos inflexibles, tots dos s'enfronten a un risc elevat d'esgotament.
Traça el teu equip: equilibri Visió-Disciplina
Saber si el teu equip s'inclina cap a l'alta Visió, l'alta Disciplina, o és genuïnament mixt és el prerequisit per triar les intervencions estructurals adequades. El marc de 12 rols de Cèrcol tradueix les puntuacions de Visió i Disciplina, juntament amb les altres tres dimensions del Big Five, en rols d'equip interpretables que mostren exactament com cada membre contribueix i posa a prova l'equilibri innovació-execució. L'instrument Witness recull valoracions de parells en lloc d'autoinformes, la qual cosa dona una lectura més precisa de si les puntuacions de Visió i Disciplina del teu equip les perceben els col·legues de la manera que els individus pretenen. Si el teu equip lluita per tancar el bucle entre bones idees i lliurament fiable, fes una avaluació gratuïta a cercol.team per veure on se situa realment el desequilibri.
Referències
- Bell, S. T. (2007). Deep-level composition variables as predictors of team performance: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 92(3), 595–615. doi:10.1037/0021-9010.92.3.595
- March, J. G. (1991). Exploration and exploitation in organisational learning. Organization Science, 2(1), 71–87.
- Wikipedia: Organizational ambidexterity
Lectura addicional
- Com construir un equip equilibrat: perspectiva de personalitat
- Construir un equip des de zero: el que les dades de personalitat poden i no poden dir-te
- Prediu la composició de personalitat el rendiment de l'equip?
- Estils de resolució de conflictes i personalitat
- Personalitat i esgotament: qui corre més risc?
- Retrospectives i personalitat: fer-les funcionar