En l'estiu de 1961, un grup de persones molt intel·ligents i ben intencionades va prendre una de les decisions de política exterior més catastròfiques de la història nord-americana recent. La invasió de Badia de Porcs, l'intent patrocinat per la CIA d'enderrocar Fidel Castro usant exiliats cubans, va ser planificada i executada per un equip que incloïa algunes de les ments més capaces de l'administració Kennedy. Va fracassar gairebé immediatament, amb un cost polític i humà enorme.
Irving Janis, el psicòleg social que va estudiar aquest i casos similars en la seva anàlisi de referència de 1972, va concloure que el fracàs principal no era la intel·ligència, la informació ni els recursos. Era un patró de pensament que va anomenar pensament de grup: un mode de presa de decisions col·lectiva en el qual el desig d'harmonia, cohesió i consens anuncia l'avaluació realista de les alternatives.
Les condicions que Janis va identificar com a precursores del pensament de grup són il·lustres. La alta cohesió de grup era la més central: com més els membres s'agradaven i es respectaven, i com més invertits estaven en mantenir el bon ambient del grup, més propensos eren a suprimir dubtes, filtrar informació que contradeia el consens emergent i evitar desafiar directament la direcció que el grup prenia.
En termes de personalitat, aquest és el mode de fallada de l'equip d'alt Bond.
Com l'alta Amabilitat impulsa la recerca d'harmonia a costa de l'honestedat
Bond (Amabilitat) — el nom de Cèrcol per a la dimensió d'Amabilitat del Big Five — inclou cooperativitat, confiança, empatia i una disposició cap a l'harmonia social. Els individus que puntuen alt en Amabilitat tendeixen a:
- Prioritzar el manteniment de relacions positives
- Evitar la confrontació directa i les expressions de desacord
- Interpretar els senyals socials ambigus amb bondat
- Experimentar el desacord com a personalment incòmode, fins i tot quan és apropiat per a la tasca
- Ajustar les seves opinions expressades cap al consens percebut del grup
A nivell individual, l'alta Amabilitat s'associa amb millor cooperació, menor conflicte interpersonal i major cohesió d'equip. Bell (2007) va trobar que la mitjana d'Amabilitat era un dels predictors positius més consistents del rendiment de l'equip, reflectint el valor genuí de la cooperativitat en el treball coordinat. Per a un relat complet del que implica aquest tret, vegeu el que significa l'Amabilitat com a dimensió de personalitat.
El problema sorgeix no a nivell individual sinó a nivell d'equip, i no de l'Amabilitat moderada sinó de la col·lectivament molt alta Amabilitat, quan tots en un equip comparteixen una orientació forta cap a l'harmonia i una aversió forta al conflicte.
Què passa quan tots en l'equip puntuen alt en Bond
Quan tots els membres d'un equip tenen una puntuació alta en Bond, sorgeixen diverses dinàmiques previsibles:
La informació crítica es filtra. Els membres que tenen dubtes sobre un pla, o que han identificat un defecte en l'anàlisi, es resistiran a plantejar-lo si fer-ho podria interrompre el consens aparent de l'equip. Com més cohesiu és l'equip, com més valoren els membres les relacions positives del grup, major és el cost de ser la persona que introdueix fricció.
El feedback es torna diplomàtic fins al punt d'inútil. El feedback de rendiment en equips d'alt Bond tendeix a emfatitzar els positius, suavitzar els negatius i evitar qualsevol cosa que pugui danyar els sentiments del destinatari o la relació. El feedback és agradable de rebre. Rarament produeix canvis significatius.
El desacord s'expressa indirectament. En lloc de plantejar objeccions en la discussió de grup, cosa que requeriria tolerar la incomoditat social, els membres d'equip d'alt Bond tendeixen a expressar reserves en privat, a posteriori, o a través de la no-conformitat passiva. Les decisions semblen unànimes a la reunió; la implementació és inconsistent.
La autopercepció de l'equip divergeix del seu comportament. Els equips d'alt Bond sovint creuen genuïnament que tenen una cultura de feedback saludable, que els membres se senten còmodes plantejant preocupacions. Les dades d'avaluació de parells freqüentment expliquen una història diferent: els Testimonis valoren els membres més baix en franquesa i disposició a desafiar que els membres es valoren a si mateixos. Això és un punt cec mesurable en els equips, que l'autoevaluació sola no pot capturar.
Irving Janis (1972) va identificar el grup de planificació de la Badia de Porcs com a exhibint "una il·lusió d'invulnerabilitat", "racionalització col·lectiva" i "pressió directa sobre els dissidents", tots símptomes del pensament de grup que emergeix d'una cohesió excessiva. El mateix patró apareix en entorns molt menys dramàtics, en equips on l'harmonia és simplement més còmoda que l'honestedat.
Com és l'equilibri òptim d'Amabilitat en un equip
| Nivell mitjà de Bond (Amabilitat) | Dinàmica d'equip |
|---|---|
| Molt baix | Conflicte persistent, dificultat per mantenir la cooperació, alt cost de coordinació |
| Moderat | Cooperació i confiança presents; desacord tolerat; el feedback pot ser directe |
| Alt | Forta cohesió; risc de comunicació indirecta; el feedback pot ser suavitzat |
| Molt alt | Risc de pensament de grup; informació crítica filtrada; el consens aparent emmascara el desacord real |
L'evidència no recolza minimitzar l'Amabilitat. Un Bond col·lectiu molt baix produeix el seu propi mode de fallada: conflicte crònic, dificultat per mantenir les relacions laborals, molta energia gastada en fricció interpersonal en lloc del treball de tasca. Aquesta dinàmica s'explora més a fons en com és en realitat el conflicte de personalitat en equips i estils de resolució de conflictes i personalitat.
La recerca identifica de manera consistent l'Amabilitat mitjana-alta com a associada amb resultats d'equip positius.
L'objectiu no és un equip de baix Bond. És un equip d'alt Bond amb mecanismes estructurals que fan que el desacord honest sigui segur i esperat, en altres paraules, un equip que separa la calidesa i la cooperativitat de la supressió del feedback crític.
Com crear seguretat psicològica genuïna en equips d'alt Bond
La seguretat psicològica, el terme d'Amy Edmondson per a la creença que l'equip és segur per a la presa de riscos interpersonals, és el mecanisme organitzacional més validat per a això. No és el mateix que l'harmonia social: un equip pot ser psicològicament segur sense ser còmode, i un equip còmode no és automàticament psicològicament segur. La ciència de la personalitat de la seguretat psicològica explora exactament com els diferents perfils de personalitat experimenten la seguretat de manera diferent, i el que això significa per al disseny de l'equip.
Diverses intervencions estructurals ajuden els equips d'alt Bond a accedir als beneficis de la seva cohesió sense els seus modes de fallada:
Processos de dissensió estructurada. Assignar explícitament el rol d'avaluador crític en les reunions de presa de decisions, algú la feina del qual és trobar problemes amb la direcció proposada. Els exercicis de pre-mortem ("suposem que aquest pla ha fracassat; per quê?") creen un marc estructurat per plantejar problemes sense requerir que els individus siguin personalment confrontadors.
Fases separades de generació i avaluació d'idees. Quan es dóna feedback sobre un pla o un treball, estructurar-lo com "genera primer totes les preocupacions, i llavors avalua-les" redueix el cost social de plantejar dubtes. La primera fase és explícitament crítica; la segona és avaluativa. Això normalitza l'acte de trobar problemes.
Canals de feedback anònim. Per a equips on el feedback directe és estructuralment difícil, els mecanismes d'entrada anònima, escrits abans d'una reunió, agregats i llegits en veu alta, poden plantejar preocupacions que d'altra manera no es plantejarien. L'avaluació Witness de Cèrcol opera sobre un principi relacionat: les respostes del valorador de parells s'agreguen, no s'atribueixen individualment, el que redueix el cost social de l'avaluació honesta.
Acords explícits d'equip sobre les normes de feedback. Els equips d'alt Bond sovint es beneficien de fer explícita la expectativa implícita: "en aquest equip, esperem feedback directe; ho interpretem com un signe de confiança, no d'hostilitat." Nombrar la norma canvia el seu significat social. Vegeu també el nostre article sobre composició de personalitat i rendiment d'equip i punts cecs en equips.
El paper de l'avaluació Witness. L'instrument Witness de Cèrcol està dissenyat estructuralment per contrarestar parcialment les dinàmiques socials dels equips d'alt Bond. Com que el Witness utilitza una tasca d'adjectius de resposta forçada, el valorador ha de triar quin descriptor s'ajusta millor i quin menys, i no pot avalar tots els trets simultàniament, és més resistent al biaix de compressió positiva que afecta les escales de valoració tradicionals en equips d'alta cohesió. La sortida agregada i no atribuïda també redueix el cost interpersonal de l'avaluació honesta: cap Witness individual és identificable a partir del resultat, el que significa que el cost social de valorar algú per sota del que ell o ella es valoraria a si mateix/a es redueix substancialment. Això fa que l'avaluació Witness sigui particularment valuosa en equips on el feedback directe ja és estructuralment difícil, que és precisament la situació que afronten els equips d'alt Bond.
Veure exactament on viu el forat d'honestedat del vostre equip
El problema amb els equips d'alt Bond no és que els membres manquin de perspectiva, és que l'estructura social fa costosa l'expressió honesta. L'instrument Witness de Cèrcol va ser construït per abordar això directament: recollint avaluacions de parells independents i anònimes i presentant les dades agregades enfront de les autovaloracions de cada persona, fa visible i discutible la bretxa entre com les persones es veuen a si mateixes i com els companys d'equip les experimenten. En equips d'alt Bond, aquesta bretxa és sovint més gran en franquesa, comportament de desafiament i disposició a plantejar males notícies, precisament les dimensions que més importen per a la salut de l'equip. Feu una avaluació gratuïta a cercol.team i exploreu com la distribució de Bond del vostre equip es tradueix en el marc de 12 rols per veure on se situen els vostres riscos estructurals d'honestedat.
Referències
- Bell, S. T. (2007). Deep-level composition variables as predictors of team performance: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 92(3), 595–615. doi:10.1037/0021-9010.92.3.595
- Janis, I. L. (1972). Victims of Groupthink. Houghton Mifflin. Wikipedia: Groupthink
- Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
Lectura addicional
- Què és l'Amabilitat? La dimensió cooperativa explicada
- Pensament de grup i personalitat: causes i com prevenir-lo
- Construir seguretat psicològica: el que la ciència de la personalitat afegeix a la conversa
- Punts cecs en equips: quan l'autopercepció divergeix de la percepció dels parells
- Per què l'autoevaluació sola no n'hi ha prou
- Com donar feedback informat per la personalitat