Konfliktløsningsstile og personlighed: hvad forskning siger

De fem Thomas-Kilmann-konfliktstile

En brugbar oversigt over litteraturen om konfliktløsning findes på Wikipedia: Conflict resolution. Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument er fortsat standardværktøjet til at vurdere stilene i organisationer.

Konkurrerende er høj assertivitet og lav samarbejdsvilje. Den konkurrerende stil behandler konflikten som en kamp, der skal vindes. Man forfølger sine egne mål på modpartens bekostning, bruger sin formelle magt, hvor den findes, og modsætter sig kompromiser, der ville forringe ens eget udbytte.

Samarbejdende er høj assertivitet og høj samarbejdsvilje. Den samarbejdende stil behandler konflikten som et fælles problem, der skal løses. Begge parters interesser tages alvorligt, der ledes efter kreative løsninger, og relationen holdes intakt undervejs.

Kompromissøgende ligger midt på begge akser. Ingen af parterne får det, de gerne ville have, men begge får noget. Det går hurtigere end at samarbejde, men fører sjældnere til reelt kreative løsninger.

Undgående er lav assertivitet og lav samarbejdsvilje. Den undgående stil trækker sig fra konflikten, udsætter sagen eller benægter, at der er en konflikt. Det er stilen, hvor man håber, problemet løser sig selv.

Imødekommende er lav assertivitet og høj samarbejdsvilje. Den imødekommende stil giver efter for modpartens position og sætter relationen over resultatet. Den bevarer harmonien på bekostning af at tale sin egen sag.

Forskningslitteraturen bruger en lidt anden ordliste om de samme fem former, efter Rahims inventar: integrerende for samarbejdende, eftergivende for imødekommende, dominerende for konkurrerende, og undgående og kompromissøgende som ovenfor. De studier, der citeres nedenfor, bruger de navne.

Sådan forudsiger hver Big Five-dimension din konfliktstil

Forskning, der kobler Big Five til konfliktstile, samler sig om et konsistent sæt sammenhænge. Det mest omfattende enkeltstudie er stadig Antonioni (1998) doi:10.1108/eb022814, som spurgte 351 studerende og, som en kontrol af, om resultatet kunne generaliseres ud over studerende, 110 ledere. Mønsteret er siden blevet samlet metaanalytisk af Tehrani og Yamini (2020) doi:10.1016/j.paid.2019.109794 på tværs af 20 studier og 5.337 deltagere.

Det, der replikerer i litteraturen, er retningen af hver sammenhæng, ikke dens størrelse. Punktestimaterne for et givet par af træk og stil flytter sig betydeligt fra stikprøve til stikprøve, og hverken Antonioni eller metaanalysen understøtter én overskriftskoefficient for eksempelvis Agreeableness og den samarbejdende stil. Afsnittene nedenfor beskriver derfor retninger, som holder, og undlader koefficienter, som ikke gør.

Agreeableness (Tilknytning) → imødekommende og undgående

Det er det mest robuste fund i litteraturen. Antonioni (1998) fandt Agreeableness positivt forbundet med både den eftergivende og den undgående stil, og Tehrani og Yamini (2020) rapporterer de samme to sammenhænge på tværs af deres samlede stikprøver. Personer med høj venlighed, høj Tilknytning i Cèrcols ramme, foretrækker klart at imødekomme og, i mindre grad, at undgå. Mekanismen bag er tydelig: mennesker med høj Tilknytning sætter interpersonel harmoni højt og oplever konflikt som decideret ubehagelig, ikke bare ubelejlig. De er motiverede for at få ubehaget overstået hurtigt, og den hurtigste vej dertil er at give modparten, hvad den vil have.

Graziano, Jensen-Campbell og Hair (1996) doi:10.1037/0022-3514.70.4.820 leverer den adfærdsmæssige detalje. På tværs af fem forskellige slags relationer vurderede deltagere i begge ender af venlighedsskalaen forhandling og tilbagetrækning som bedre taktikker end magtanvendelse, men deltagere med lav venlighed vurderede magtanvendelse højere, end de meget venlige deltagere gjorde. Forskellen er ikke, at venlige mennesker vil have harmoni og uvenlige vil have krig; den er, at magtanvendelse bliver stående på menuen for den ene gruppe og forsvinder fra den for den anden.

Det er ikke sygeligt. At give efter er ofte det rigtige, i sammenhænge hvor relationen betyder mere end det konkrete resultat, eller hvor modparten er bedre informeret. Risikoen opstår, når mennesker med høj Tilknytning giver efter af vane frem for selektivt. Teams, hvor alle scorer højt på Tilknytning, kan glide over i gruppetænkning og manglende evne til at få ærlig uenighed på bordet, et fænomen, det er værd at forstå sammen med konfliktstil.

Conscientiousness (Disciplin) → samarbejdende, ikke undgående

Mennesker med høj Disciplin går ind i konflikten frem for uden om den. Antonioni (1998) fandt Conscientiousness positivt forbundet med den integrerende stil og negativt forbundet med den undgående, og Tehrani og Yamini (2020) rapporterer de samme retninger. Målrettethed og selvregulering gør arbejdet med at samarbejde overkommeligt: samarbejde koster mere end alternativerne, og mennesker med høj Disciplin er villige til at betale.

Det træk, der forudsiger både den integrerende og den dominerende stil, er Extraversion, ikke Conscientiousness. Antonioni fandt Extraversion positivt forbundet med både den integrerende og den dominerende stil, og det er derfor, en kollega med høj Tilstedeværelse kan virke både samarbejdende og kampklar i det samme møde. Spændingen mellem Vision og Disciplin i teams undersøger, hvordan det udfolder sig, når medlemmer med høj Disciplin støder sammen med udforskende, Vision-orienterede kolleger.

Openness to Experience (Vision) → samarbejdende

Mennesker med høj Vision vælger konsekvent den samarbejdende stil. Antonioni (1998) fandt Openness positivt forbundet med den integrerende stil og negativt forbundet med den undgående, og Tehrani og Yamini (2020) rapporterer de samme retninger i deres samlede data. Samarbejde kræver intellektuel fleksibilitet, ægte nysgerrighed over for modpartens perspektiv og en tålmodighed med den tvetydighed, der opstår, når to menneskers interesser ikke uden videre falder sammen. Det er præcis de kognitive og motivationelle egenskaber, der følger med høj åbenhed.

Neuroticism (Dybde) → undgående

Høj Dybde, altså høj neuroticisme, er en pålidelig prædiktor for konfliktundgåelse. Antonioni (1998) fandt Neuroticism positivt forbundet med den undgående stil og negativt forbundet med den dominerende, og den metaanalytiske sammenlægning hos Tehrani og Yamini (2020) bekræfter den positive sammenhæng mellem neuroticisme og undgåelse. Den følsomhed over for trusler, der følger med høj neuroticisme, gør konflikt decideret farlig at være i, ikke bare ubehagelig. For mennesker med høj Dybde udløser direkte konfrontation angstreaktioner, der gør undgåelse reelt beskyttende og ikke bare bekvem. Undgåelse fjerner det, der truer.

Bemærk, at Dybde ikke står alene her. Tilknytning forudsiger også undgåelse, af helt andre grunde, og i de samlede data er begge sammenhænge til stede. Et team kan holde uenighed nede, fordi folk er bange, fordi folk er venlige, eller begge dele, og løsningen er ikke den samme i de to tilfælde.

Prisen er, at undgåede konflikter sjældent løser sig. De hober sig op. Særligt for teammedlemmer med høj Dybde er frygten for, at en konfrontation gør det hele værre, reel, men det er evidensen for, at det bliver værre på længere sigt uden konfrontation, også. Den dynamik behandles indgående i hvordan personlighedskonflikt i teams faktisk ser ud.

Extraversion (Tilstedeværelse) → konkurrerende

Mennesker med høj Tilstedeværelse bruger oftere den konkurrerende stil. Antonioni (1998) fandt Extraversion positivt forbundet med den dominerende stil og negativt forbundet med den undgående. Deres tilpashed med social assertivitet, deres forkærlighed for direkte kommunikation og deres højere tolerance for gnidninger mellem mennesker sænker omkostningen ved at tage en klar position offentligt.

Hvilken konfliktløsningsstil giver de bedste resultater i teamet?

Her er litteraturen tyndere, end ledelseslitteraturen omkring den lader ane, og her holder en påstand, der gentages konstant, ikke, når man går til kilden.

Den mest citerede metaanalyse på området, De Dreu og Weingart (2003) doi:10.1037/0021-9010.88.4.741, bliver rutinemæssigt hevet frem for at vise, at samarbejde slår alternativerne. Det viser den ikke, for den målte slet ikke konfliktstile. Den målte, hvor meget konflikt af hver type et team havde. Relationskonflikt korrelerede negativt med teamets præstation (ρ = −0,22). Opgavekonflikt korrelerede, i modstrid med datidens standardopfattelse om, at uenighed om arbejdet er produktiv, også negativt (ρ = −0,23). Begge former for konflikt skadede mere ved komplekse beslutnings- og projektopgaver end ved rutinepræget produktion. Ingen korrelation i den analyse kom ud positiv.

Påstanden om, at måden et team skændes på, betyder mere end mængden af skænderier, har faktisk metaanalytisk opbakning, men fra et andet studie. DeChurch, Mesmer-Magnus og Doty (2013) doi:10.1037/a0032896 skilte konflikttilstande, altså kilden til og styrken af den oplevede uforenelighed, fra konfliktprocesser, altså hvordan teams faktisk opfører sig, mens de er uenige, på tværs af 45 uafhængige studier og 3.218 teams. Når der blev kontrolleret for konflikttilstande, forklarede konfliktprocesserne yderligere 13 % af variansen i både teamets præstation og dets affektive udbytte, og forfatterne udpeger nogle processer som gavnlige for teams og andre som skadelige.

Det er den holdbare version af argumentet for at samarbejde. Ikke at en navngiven stil har en kendt effektstørrelse på teamets præstation, for det har ingen påvist, men at den adfærd, et team vælger, mens det er uenigt, vejer tungt uafhængigt af, hvor meget uenighed der er. Det er i sig selv grund nok til at vælge den med omhu.

Det vigtige forbehold er, at samarbejde er kognitivt og følelsesmæssigt dyrt. Det tager længere tid, kræver større tolerance over for tvetydighed og forudsætter, at begge parter møder op med den interpersonelle evne og motivation, der skal til for at gå ærligt ind i det. Teams under stort tidspres, eller teams med lav tillid, kan opleve, at kompromiset er det praktiske optimum, selv om det teoretisk er næstbedst. At opbygge tillid i teams er derfor en forudsætning for, at den samarbejdende stil overhovedet er tilgængelig i det daglige.

Når blandede konfliktstile skaber deres egen metakonflikt

Et team med én imødekommende med høj Tilknytning, én konkurrerende med høj Tilstedeværelse, én undgående med høj Dybde og én samarbejdende med høj Vision er ikke bedre stillet alene på grund af sin mangfoldighed. Uden en udtalt bevidsthed om, hvordan stilene spiller sammen, bliver mangfoldigheden en kilde til forvirring og frustration.

Den konkurrerende ser den imødekommende som svag og den undgående som passivt aggressiv. Den imødekommende oplever den konkurrerende som aggressiv og finder den samarbejdende udmattende (alt for meget proces, før noget bliver afgjort). Den undgående føler sig løbet over ende af den konkurrerende og utryg ved den samarbejdendes direkthed. Den samarbejdende føler sig svigtet af den undgående og frustreret over, at den konkurrerende nægter at udforske kreative løsninger.

Det er ikke et opdigtet scenarie. Det er, hvad der sker i mange teams, hver gang en væsentlig uenighed dukker op. Selve sammenstødet mellem konfliktstile bliver til en konflikt. Sådan giver du personlighedsinformeret feedback tilbyder konkrete redskaber til at føre de samtaler på en produktiv måde.

Løsningen er ikke ensartede personligheder, for forskellige konfliktstile er reelt nyttige i teams, der kan bruge dem. Løsningen er udtalte, aftalte protokoller for konflikt i teamet: hvordan gør vi, når vi er uenige? Hvad gør vi, når nogen undgår? Hvad betyder det, når nogen kæmper hårdt for sit? At lave de aftaler, før konflikten opstår, mens ingens interesser endnu er på spil, virker betydeligt bedre end at improvisere under pres. Det er også den del af artiklen med det stærkeste empiriske belæg, eftersom det er konfliktprocessen og ikke mængden af konflikt, DeChurch og kolleger fandt bærer selvstændig varians.

Konfliktstile, personlighedsprofiler og hvornår hver især virker

Profilkolonnen gengiver de retninger, Antonioni (1998) og Tehrani og Yamini (2020) fandt, ikke effektstørrelser. Læs den som, hvilke træk der skubber et menneske mod en stil, ikke som en forudsigelse om et bestemt menneske.

Brug teamets personlighedsdata til at designe bedre konfliktprotokoller

Cèrcols Vidne-baserede personlighedsmålinger giver teams et sammensætningskort, der gør tendenserne i konfliktstil synlige, før konflikten melder sig. Et team, der kan se, at fire ud af fem medlemmer scorer højt på Tilknytning og lavt på Dybde, sidder med en forudsigelse: det team vil formentlig holde uenighed nede og give efter for tit. At designe imod den tendens, ved at lave udtalte normer for at sige fra, ved at samle input ind anonymt før drøftelsen eller ved at lade en udpeget udfordrerrolle gå på skift, bliver dermed en konkret og evidensbaseret handling frem for en løs ambition.

At forstå konfliktstil handler ikke om at forudsige, at nogen altid vil konkurrere eller altid vil undgå. Det handler om at forstå grundindstillingen, den reaktion der kommer, før eftertanken sætter ind. Med den viden kan teams designe bedre i stedet for bare at håbe på bedre.

Se, hvordan konfliktstilene viser sig i dit team

At forstå tendenser i konfliktstil i det abstrakte er én ting; at se dem tegnet op på dit eget team er noget andet. Cèrcols Vidne-vurdering indsamler personlighedsdata fra kolleger på tværs af alle fem dimensioner, herunder scorerne på Tilknytning og Dybde, der mest direkte forudsiger mønstre af undgåelse og eftergivenhed. Vidne-instrumentet er netop bygget til at afdække afstanden mellem selvopfattelse og den måde, kollegerne faktisk oplever en person på, og det er præcis der, de blinde vinkler omkring konfliktstil bor. Oplever dit team jævnligt gnidninger uden løsning, eller enighed uden reel enighed, er data om personlighedssammensætningen ofte det mest oplysende sted at begynde. Du kan gennemføre en gratis måling på cercol.team og udforske hele rammen med 12 roller, der viser, hvordan kombinationer af træk oversættes til funktion i teamet.

Yderligere læsning: Hvordan personlighedskonflikt i teams faktisk ser ud · Sådan giver du personlighedsinformeret feedback

Yderligere læsning

• Hvad er Agreeableness
• Personlighedskonflikt i teams: hvordan det faktisk ser ud
• Sådan opbygger man psykologisk tryghed: personlighedsvidenskab
• Tillid i teams: det personlighedsmæssige fundament
• For venlig? Hvorfor teams med høj Tilknytning kæmper med ærlig feedback
• Sådan giver du personlighedsinformeret feedback

Kilder

• Antonioni, D. (1998). Relationship between the Big Five personality factors and conflict management styles. International Journal of Conflict Management, 9(4), 336–355. doi:10.1108/eb022814
• De Dreu, C. K. W., & Weingart, L. R. (2003). Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 88(4), 741–749. doi:10.1037/0021-9010.88.4.741
• DeChurch, L. A., Mesmer-Magnus, J. R., & Doty, D. (2013). Moving beyond relationship and task conflict: Toward a process-state perspective. Journal of Applied Psychology, 98(4), 559–578. doi:10.1037/a0032896
• Graziano, W. G., Jensen-Campbell, L. A., & Hair, E. C. (1996). Perceiving interpersonal conflict and reacting to it: The case for agreeableness. Journal of Personality and Social Psychology, 70(4), 820–835. doi:10.1037/0022-3514.70.4.820
• Tehrani, H. D., & Yamini, S. (2020). Personality traits and conflict resolution styles: A meta-analysis. Personality and Individual Differences, 157, 109794. doi:10.1016/j.paid.2019.109794