Sådan bygger du et afbalanceret team med Big Five

Sådan bygger du et balanceret team med personlighedsforskning

»Balanceret team« er en af de vendinger, alle nikker til, og næsten ingen definerer præcist. Set med personlighedsforskningens øjne betyder balance ikke, at alle ligner hinanden. Det betyder, at teamets fordeling af træk dækker den adfærd, arbejdet kræver, uden huller, der gør teamet strukturelt sårbart.

Denne guide oversætter definitionen til noget, du kan handle på, med afsæt i den meta-analytiske evidens om personlighedssammensætning og teampræstation.

Hvad balance faktisk betyder

Den intuitive model, hvor alle ligger et sted i midten på alt, er forkert. Et team, hvor alle scorer på medianen på samtlige Big Five-dimensioner, ville være personlighedsudgaven af et udvalg designet til ikke at støde nogen: uden evne til noget som helst særligt.

Ægte balance handler om dækning. Har teamet nogen, der driver eksekveringen? Nogen, der får ideerne? Nogen, der holder sammen på relationerne? Nogen, der får øje på de risici, andre affejer? De funktioner hænger sammen med personlighedsdimensioner, og balance vil sige, at hver af dem er tilstrækkeligt repræsenteret.

Bells metaanalyse fra 2007 fandt, at gennemsnitlig Conscientiousness og gennemsnitlig Agreeableness er de mest konsistente forudsigere af teampræstation på tværs af opgavetyper. Men det betyder ikke »maksimer begge dele overalt«. Det betyder, at de fleste teams har brug for i det mindste et rimeligt niveau af opfølgning og samarbejde for at fungere. Hvordan balancen skal se ud ud over den tærskel, afhænger af, hvad teamet skal opnå.

De fem dimensioner og deres funktion i teamet

Vision (Openness to Experience)

Høj Vision bidrager med: kreativ indramning af problemer, mod til at udfordre antagelser, tryghed ved det uafklarede, idéudvikling.

Lav Vision bidrager med: fokus på gennemførelse, forkærlighed for gennemprøvede metoder, modstand mod at opgaven vokser ukontrolleret, praktisk jordforbindelse.

Risiko ved ubalance: Et team med kun høj Vision får flere ideer, end det kan føre ud i livet, og binder sig måske aldrig. Et team med kun lav Vision eksekverer effektivt, men løser måske de forkerte problemer. Spændingen mellem Vision og Disciplin er en af de mest almindelige og mest frugtbare kilder til friktion i et team, når den altså håndteres og ikke undertrykkes.

Se hvad Åbenhed faktisk forudsiger for en grundigere behandling af dimensionen.

Disciplin (Conscientiousness)

Høj Disciplin bidrager med: pålidelighed, kvalitetskrav, overholdte deadlines, systematisk arbejde.

Lav Disciplin bidrager med: omstillingsevne, tolerance over for det uafklarede, mod til at skære hjørner strategisk, tryghed i omgivelser der ændrer sig hurtigt.

Risiko ved ubalance: Teams med gennemgående lav Disciplin misser aftaler og driver af sted. Teams med gennemgående høj Disciplin overkonstruerer måske, gør modstand mod nødvendige kursskift og har svært ved kreative opgaver uden klare succeskriterier. Evidensen tyder på, at Disciplin har den stærkeste gulveffekt af alle træk: enkeltpersoner med lav Disciplin i tæt sammenvævede teams skaber uforholdsmæssigt store koordineringsomkostninger.

Hele gennemgangen står i hvad Samvittighedsfuldhed forudsiger på arbejdet.

Tilstedeværelse (Extraversion)

Høj Tilstedeværelse bidrager med: energi, initiativ, relationsopbygning, lyst til at repræsentere teamet udadtil.

Lav Tilstedeværelse bidrager med: grundig analyse, lytning, dybde i bearbejdningen, forkærlighed for skriftlig frem for mundtlig kommunikation.

Risiko ved ubalance: Teams domineret af høj Tilstedeværelse lander for hurtigt på en konklusion, fordi verbal selvsikkerhed forveksles med analytisk kvalitet. Teams domineret af lav Tilstedeværelse leverer måske fremragende analyser, som aldrig bliver kommunikeret ordentligt. Hvad Ekstraversion egentlig betyder ud over det binære skel mellem indadvendt og udadvendt er værd at have på plads, før du drager konklusioner af en teamprofil.

Tilknytning (Agreeableness)

Høj Tilknytning bidrager med: samarbejde, tillid, konfliktundgåelse, empati, sammenhængskraft.

Lav Tilknytning bidrager med: direkthed, mod til at gå imod, konkurrencedrift, ærlig feedback.

Risiko ved ubalance: Teams med gennemgående høj Tilknytning er tilbøjelige til gruppetænkning og til at gå uden om ubehagelige sandheder. Teams med gennemgående lav Tilknytning er måske analytisk skarpe, men slider på relationerne. Forskningen i hvad Venlighed faktisk måler viser dimensionen som et tveægget sværd, mere end noget andet Big Five-træk.

Dybde (Neuroticism)

Høj Dybde bidrager med: sans for risiko, grundighed, blik for hvad der kan gå galt, følelsesmæssig antenne for teamets dynamik.

Lav Dybde bidrager med: robusthed under pres, optimisme, tolerance over for modgang, tro på sagen i svære vilkår.

Risiko ved ubalance: Teams med gennemgående høj Dybde oplever mere konflikt og kan gå i stå, når noget er uafklaret. Teams med gennemgående lav Dybde undervurderer måske risici og lægger for små sikkerhedsmarginer ind. Hvad Neuroticisme betyder i en arbejdssammenhæng undersøger, hvordan trækket virker på teamniveau.

Peer-vurdering som mål for balance

Selvrapporterede profiler viser, hvordan teamets medlemmer ser sig selv. Det er nyttigt, men det er kun det halve billede. Hvordan andre oplever den enkelte, afviger ofte mærkbart fra selvopfattelsen, især på træk som Dybde, hvor de indre tilstande er svære at se udefra.

Selv-peer-overensstemmelse i Big Five-vurderinger dokumenterer, hvor hullerne er størst. Peer-data ved siden af selvrapporten giver et langt mere præcist billede af teamets faktiske adfærdslandskab.

Cèrcols Vidne-instrument er bygget netop til den sammenligning. Det indsamler kollegernes vurderinger med tvungne valg mellem items, hvilket dæmper social ønskværdighedsbias og gør dem mere sammenlignelige med selvrapporten.

Praktiske skridt til at vurdere balancen

1. Vurder alle teamets medlemmer med det samme instrument, så tallene kan sammenlignes.
2. Kortlæg de samlede scorer dimension for dimension, og se på både gennemsnit og spredning.
3. Find de yderpunkter i begge ender, der kan gøre teamet strukturelt sårbart.
4. Hold det op mod opgavens krav, for behovet for balance er ikke det samme alle steder.
5. Design processer, der lukker hullerne, i stedet for at behandle sammensætningen som noget fast.
6. Tag den op igen med jævne mellemrum, efterhånden som teamet og opgaverne ændrer sig.

Byg en balance, du rent faktisk kan måle

Forståelsen af dit teams personlighedssammensætning begynder med data. Cèrcols gratis Big Five-vurdering giver individuelle profiler og kort over sammensætningen på teamniveau, bygget på de samme IPIP-items, som er valideret i den akademiske litteratur.

Platformen viser dig gennemsnit og spredning på alle fem dimensioner, peger på hvilke områder der er godt dækket, og hvilke der mangler, og oversætter via Cèrcols 12 teamroller dimensionsscorerne til adfærdsarketyper, der gør sammensætningen lettere at tale om i teamet.

Tag den gratis vurdering på cercol.team, og se dit teams sammensætning.

Kilder

• Bell, S. T. (2007). Deep-level composition variables as predictors of team performance. Journal of Applied Psychology, 92(3), 595–615.
• Barrick, M. R., & Mount, M. K. (1991). The Big Five personality dimensions and job performance: A meta-analysis. Personnel Psychology, 44(1), 1–26. doi:10.1111/j.1744-6570.1991.tb00688.x
• LePine, J. A., Hollenbeck, J. R., Ilgen, D. R., & Hedlund, J. (1997). Effects of individual differences on the performance of hierarchical decision-making teams. Journal of Applied Psychology, 82(5), 803–811.