Hvorfor nogle afviser feedback: Big Five-forklaringen

Ilgen-modellen: hvorfor feedbackmodtagelse er et modtagerproblem

Den grundlæggende ramme for at behandle feedback som et modtagelsesproblem frem for et leveringsproblem kommer fra Ilgen, Fisher og Taylor (1979) doi:10.1037/0021-9010.64.4.349. Deres oversigtsartikel ordner feedbackens virkning på adfærd omkring tre ting, der foregår inde i modtageren: måden, feedbacken opfattes på, om modtageren accepterer den, og om modtageren er villig til at reagere på den.

Den struktur er grunden til, at kilde og indhold overhovedet betyder noget. En besked fra en kilde, man ikke stoler på, falder allerede ved opfattelsen eller accepten, og en besked uden handlingsanvisende indhold falder ved viljen til at reagere. Intet, en leder gør ved selve beskeden, kan omgå de tre porte, og det er derfor, to personer kan forlade den samme samtale med, i enhver meningsfuld forstand, to forskellige stykker feedback.

To årtiers opfølgende arbejde skærpede modtagersiden yderligere. Ashford, Blatt og VandeWalle (2003) doi:10.1016/S0149-2063(03)00079-5 samlede forskningen i feedbacksøgning omkring tre motiver: et instrumentelt motiv, der handler om at nå et mål, et egobaseret motiv, der handler om at beskytte sit ego, og et imagebaseret motiv, der handler om at beskytte sin position i organisationen. De motiver styrer, hvor ofte nogen søger feedback, om de spørger direkte eller holder øje med signaler, hvornår de spørger, hvem de spørger, og hvad de er villige til at spørge om. To ud af de tre er defensive, og det er værd at have i baghovedet, før man antager, at en tavs medarbejder bare ikke vil forbedre sig.

Den relevante Wikipedia-oversigt findes på Wikipedia: Feedback.

Dybde (Neuroticism): trusselsfølsomhed og defensiv modtagelse

Af alle Big Five-dimensionerne er Neuroticism (Dybde i Cèrcols ramme) den, der oftest udpeges som forudsigeren af defensiv feedbackmodtagelse. Den foreslåede mekanisme er ikke kompliceret: feedback, og især kritisk feedback, er en social trusselsstimulus. Personer højt på Dybde har kronisk forhøjet trusselsfølsomhed, deres trusselsdetektionssystem aktiveres lettere og kraftigere og vender langsommere tilbage til udgangspunktet.

I feedbacksammenhænge ville det betyde, at personer højt på Dybde oplever kritisk vurdering ikke bare som information, men som fare. Den følelsesmæssige reaktion, angst, skam, defensiv selvbeskyttelse, er automatisk snarere end beregnet. Den går forud for refleksionen. Og når reaktionen først er udløst, bliver den kognitive bearbejdning af feedbackens indhold markant svækket. Personen håndterer truslen i stedet for at bearbejde informationen. En fuld gennemgang af, hvad dimensionen indebærer, findes i Hvad er Neuroticism: følelsesmæssig dybde på arbejdet.

Det nærmeste, vi kommer direkte evidens, rapporteres i Smither, London og Reillys oversigt og metaanalyse af multikildefeedback (2005) doi:10.1111/j.1744-6570.2005.514_1.x: ledere lavt på emotionel stabilitet, altså den høje Dybde-ende af dimensionen, beskrev sig selv som vrede, frustrerede, ulykkelige, modløse og skuffede efter at have modtaget multikildefeedback, selv om den feedback, de faktisk fik, ikke var mindre positiv end den, andre ledere fik. Samme besked, forskellig oplevelse. Variationen ligger hos modtageren.

Det, der ikke findes, er en koefficient. Der findes intet metaanalytisk estimat af sammenhængen mellem Neuroticism og defensive feedbackreaktioner, og den største metaanalyse i den tilgrænsende litteratur, Anseel og kollegers om feedbacksøgende adfærd (2015) doi:10.1177/0149206313484521, medtager slet ikke Big Five-træk blandt sine antecedenter. Betragt mekanismen ovenfor som en velbegrundet forklaring med én understøttende iagttagelse, ikke som en målt effekt.

Konsekvensen for feedbacklevering er ikke, at personer højt på Dybde ikke kan modtage kritisk feedback. Den er, at leveringsbetingelserne med god grund kan formodes at betyde mere for dem end for nogen anden. At holde feedbacken adskilt fra enhver underforstået trussel mod relationen, at forankre den i observerbar adfærd frem for i karakter og at give tid til bearbejdning, inden man forventer et svar, koster alt sammen næsten ingenting og passer med, hvad dimensionen er.

Disciplin (Conscientiousness): stærk på handling, usikker på modtagelse

Conscientiousness er den dimension med den mest direkte evidens, og evidensen handler om, hvad folk gør efter feedbacken, ikke om, hvordan de har det undervejs.

Smither, London og Reilly (2005) rapporterer, at ledere højt på samvittighedsfuldhed oftere deltog i udviklingsaktiviteter efter et multikildefeedbackforløb og oftere mente, at deres præstation var blevet bedre et halvt år senere. De, der lå højt på ansvarlighedskomponenten specifikt, sagde, at de følte sig forpligtet til at bruge feedbacken. I et andet studie, som de gennemgår, hang samvittighedsfuldhed positivt sammen med faktisk præstationsforbedring, målt som øget effektivitet som teammedlem, efter kollegafeedback indsamlet fra forskellige kolleger over to semestre. Openness to experience hang positivt sammen med forbedring i det samme studie, og emotionel stabilitet hang positivt sammen med en psykologs vurdering af en leders motivation for at bruge sine resultater.

Der findes en plausibel modvægt, som evidensen ikke afgør. Personer meget højt på samvittighedsfuldhed bygger typisk velorganiserede selvopfattelser op omkring kompetence og pålidelighed, og kritisk feedback, der udfordrer de selvopfattelser, kan opleves som en trussel mod identiteten frem for som data om præstation. Jo højere Disciplin-scoren er, desto mere selvdefinerende er rollen som "kompetent, pålidelig person", og desto dyrere er det at indrømme, at man ikke har levet op til sine egne standarder.

Det er en rimelig slutning ud fra, hvad trækket er. Det er ikke et fund. Ingen af de studier, der er fundet frem til denne artikel, rapporterer en U-formet sammenhæng mellem samvittighedsfuldhed og feedbackmodtagelighed, og det råd, der følger af den, altså at formulere feedback som huller i processen frem for som svigt i resultatet og altid tilbyde en vej til at rette op, fremsættes som en hypotese, det er værd at afprøve på sit eget team, ikke som en målt effekt.

Tilstedeværelse (Extraversion): søgningen er dokumenteret, optagelsen er ikke

Extraversion (Tilstedeværelse) har én dokumenteret sammenhæng i denne litteratur: Smither, London og Reilly (2005) rapporterer, at ledere højere på ekstraversion oftere bad om yderligere feedback, efter at deres multikilderesultater var kommet. Det er et fund om søgning, og det stemmer med den bredere forskning i feedbacksøgning, hvor det at spørge har sociale omkostninger, som personer højt på Tilstedeværelse lettere ser bort fra. Det er nyttig baggrund at forstå, hvad Extraversion indebærer ud over det binære skel mellem introvert og ekstrovert.

Det, der ofte hævdes ved siden af, nemlig at modtagere højt på Tilstedeværelse optager mundtlig feedback bedre end skriftlig og klarer sig dårligt med forsinkede skriftlige vurderinger, er ikke noget, nogen af de studier, der er fundet frem til denne artikel, måler. Det passer med, hvad dimensionen er: personer højt på Tilstedeværelse bearbejder gennem social interaktion, og deres kognitive stil er mere verbal og får mere energi af mellemmenneskelig udveksling. Men det er ikke afprøvet som en forskel i optagelse.

Den praktiske anbefaling overlever nedgraderingen, fordi den ikke koster noget. At levere feedback til en modtager højt på Tilstedeværelse i en samtale i realtid og bruge det skriftlige som opslag frem for som leveringsform er et designvalg, du kan prøve af og vurdere. Bare præsentér det ikke som et forskningsresultat.

Tilknytning (Agreeableness): når varm enighed betyder, at intet har ændret sig

Høj Agreeableness (Tilknytning) hænger sammen med en anden og lige så vigtig fejltilstand i feedbacksamtaler: eftergivenhed. Personer højt på Tilknytning er drevet af social harmoni og har tendens til at reagere på feedback på måder, der bevarer relationen, altså nikke, give ret og udtrykke taknemmelighed. Problemet er, at reaktionen kan være helt igennem ægte mellemmenneskeligt og helt igennem afkoblet fra faktisk adfærdsændring.

Personer højt på Tilknytning er ikke uærlige, når de tager varmt imod feedback og derefter fortsætter som før. De reagerer på interaktionens sociale betydning og viser, at de sætter pris på relationen, at de respekterer feedbackgiverens perspektiv, og at de hverken er defensive eller besværlige. Om feedbackens indhold er blevet kognitivt bearbejdet og gjort til deres eget, er en anden sag. Forskningen i personlighed og kommunikationsstil er med til at forklare, hvorfor personer højt på Tilknytning trækker mod diplomatiske svar, selv når et mere direkte svar ville udvikle dem mere.

Denne er den svagest understøttede af de fem. Smither, London og Reilly (2005) gennemgår personlighedskorrelaterne til udbyttet af multikildefeedback ret grundigt, og agreeableness optræder ikke blandt dem, hverken positivt eller negativt. Eftergivenhedsmønsteret er en klinisk iagttagelse, som ledere og coaches rapporterer konsekvent, ikke en målt effekt, og ingen har sat tal på afstanden mellem anerkendelse og forandring som funktion af agreeableness.

For ledere taler det for et proceduremæssigt svar frem for et diagnostisk: den feedbacksamtale, der føltes mest vellykket, hvor modtageren var varm, engageret og virkede oprigtigt taknemmelig, er præcis den, hvis virkning man ikke kan aflæse i lokalet. At følge op på konkret, observerbar adfærdsændring efter et aftalt stykke tid er ikke mistillid. Det er den eneste måde at finde ud af det på, uanset hvem modtageren er.

Vision (Openness): intellektuelt engagement, og om det bliver til noget

Personer højt på Openness (Vision) engagerer sig intellektuelt i feedback lettere end de fleste. De er nysgerrige på sig selv, oprigtigt interesserede i flere perspektiver og mindre truede af information, der udfordrer deres nuværende selvbillede. De har tendens til at finde feedback interessant, og det kan paradoksalt nok være en modtagelsesbarriere i sig selv.

Personer højt på Vision kan bearbejde feedback analytisk, som et interessant datapunkt om, hvordan andre opfatter dem, uden at integrere den følelsesmæssigt. Det intellektuelle engagement er ægte. Den personlige forandring følger måske ikke med, ikke på grund af modstand, men fordi feedbacken er bearbejdet på et kognitivt niveau, der ikke automatisk oversættes til en hensigt om at handle.

Engagementet er dog ikke tomt. I det kollegafeedbackstudie, som Smither, London og Reilly (2005) gennemgår, hang openness positivt sammen med faktisk præstationsforbedring, side om side med samvittighedsfuldhed. Om analysen bliver til forandring, ser ud til at afhænge af, om feedbacken forbinder sig til noget, modtageren allerede værdsætter, og det er en egenskab ved samtalens rammesætning, ikke ved trækket.

Personlighedsspecifik feedbacklevering: fem praktiske tilpasninger

Effektiv feedback er ikke én kommunikationsstil anvendt ens over hele linjen. Det er en fleksibel praksis, der justeres efter den, der modtager den. Det følgende er praksis, ikke bevis: tilpasningerne stemmer med evidensen ovenfor og koster lidt at prøve af, og ingen af dem er afprøvet som intervention.

Til modtagere højt på Dybde (Neuroticism): skab relationel tryghed, inden du leverer kritisk indhold; hold feedbacken adskilt fra enhver underforstået vurdering af personens værd; tillad stilhed og tid til bearbejdning; undgå et sprog præget af hastværk, der forstærker trusselsaktiveringen.

Til modtagere meget højt på Disciplin (Conscientiousness): formulér feedbacken i procestermer frem for resultattermer; medtag altid en klar og konkret vej til at rette op; anerkend styrker eksplicit, inden du tager fat i hullerne; undgå formuleringer, der antyder svigt på karakterniveau.

Til modtagere højt på Tilstedeværelse (Extraversion): lever feedbacken i en samtale ansigt til ansigt i realtid, hvor det kan lade sig gøre; tillad dialog frem for monolog; følg skriftlig feedback op med en mundtlig samtale; hold dokumentationen kort, og brug den som opslag, ikke som den primære leveringsform.

Til modtagere højt på Tilknytning (Agreeableness): hold feedbacksamtalen adskilt fra de relationelle varmesignaler, der kan udløse eftergivenhed; bed om konkrete tilsagn om observerbar adfærdsændring, ikke bare om enighed; følg op på konkret adfærd efter et aftalt interval.

Til modtagere højt på Vision (Openness): forbind feedbacken med modtagerens egne erklærede mål og værdier, ikke bare med rolleforventninger; invitér modtagerens egen analyse af det hul, der tages fat i; giv dem ejerskabet over at designe forandringen.

Forskningen i blinde vinkler i teams er et nyttigt supplement her, for i mange tilfælde er den feedback, der mest har brug for at lande, netop den, der tager fat i afstanden mellem selvopfattelse og kollegers opfattelse. Brug af Cèrcol til teamudvikling beskriver, hvordan det gøres i praksis.

Sammenfatning: personlighedsprofil, feedbackudfordring og leveringstilpasning

Design feedbackleveringen efter den, der faktisk modtager den

Feedbackmodtagelse er et modtagerproblem. Kluger og DeNisi fastslog, at en tredjedel af feedbackinterventionerne giver bagslag, Ilgen og kolleger forklarede, hvorfor håndtaget sidder hos modtageren, og multikildelitteraturen viser, at to ledere kan få lige positiv feedback og gå derfra i vidt forskellige følelsesmæssige tilstande. Alligevel designer de fleste organisationer deres feedbackprocesser efter, hvad der er bekvemt at levere, altså årlige samtaler, 360-graders spørgeskemaer og retrospektiver efter projektafslutning, uden at justere for den, der modtager.

Cèrcols Vidne-instrument giver dig kollegavurderede personlighedsprofiler på hvert teammedlem, så du på forhånd ved, om du leverer feedback til en person højt på Dybde, højt på Tilknytning eller lavt på Tilstedeværelse, og kan planlægge samtalen derefter. I stedet for at improvisere, når en samtale er gået skævt, kan du bygge den op bevidst fra starten og bagefter undersøge, om det virkede. Se hvad Vidne-instrumentet måler for at forstå, hvordan kollegadataene bliver til, og hvordan de adskiller sig fra selvrapportering. Kør dit team på cercol.team.

Yderligere læsning: Selv-anden-overensstemmelse i Big Five: hvor kløfterne er størst · Sådan giver du personlighedsinformeret feedback

Yderligere læsning

• Hvad er Agreeableness
• Hvad er Neuroticism
• Sådan giver du personlighedsinformeret feedback
• Selv-anden-overensstemmelse i personlighedsvurderinger
• Hvad er et team højt på Tilknytning, og hvorfor er ærlig feedback svær
• Personlighedscoaching: Big Five som udviklingsværktøj

Kilder

• Anseel, F., Beatty, A. S., Shen, W., Lievens, F., & Sackett, P. R. (2015). How are we doing after 30 years? A meta-analytic review of the antecedents and outcomes of feedback-seeking behavior. Journal of Management, 41(1), 318–348. doi:10.1177/0149206313484521
• Ashford, S. J., Blatt, R., & VandeWalle, D. (2003). Reflections on the looking glass: A review of research on feedback-seeking behavior in organizations. Journal of Management, 29(6), 773–799. doi:10.1016/S0149-2063(03)00079-5
• Ilgen, D. R., Fisher, C. D., & Taylor, M. S. (1979). Consequences of individual feedback on behavior in organizations. Journal of Applied Psychology, 64(4), 349–371. doi:10.1037/0021-9010.64.4.349
• Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284. doi:10.1037/0033-2909.119.2.254
• Smither, J. W., London, M., & Reilly, R. R. (2005). Does performance improve following multisource feedback? A theoretical model, meta-analysis, and review of empirical findings. Personnel Psychology, 58(1), 33–66. doi:10.1111/j.1744-6570.2005.514_1.x