Personlighed og jobpasform: person-miljø-pasform forklaret

Teorien om person-miljø-pasform: grundlaget for personlighedsbaseret rekruttering

Person-miljø-pasform (PM-pasform) er samlebetegnelsen for en familie af teorier om, hvordan overensstemmelsen mellem individets egenskaber og omgivelsernes egenskaber forudsiger resultater som arbejdstilfredshed, præstation og fastholdelse (Wikipedia: Person-environment fit).

De tre tal ovenfor kommer fra den største kvantitative syntese på området, en metaanalyse af 172 studier med 836 effektstørrelser (doi:10.1111/j.1744-6570.2005.00672.x). Det er korrigerede korrelationer (ρ) for person-job-pasform specifikt: 0,56 med arbejdstilfredshed, −0,46 med intentionen om at sige op og 0,20 med den samlede jobpræstation. Afstanden mellem de to første tal og det tredje er det vigtigste enkeltforhold i hele pasformlitteraturen. Pasform forudsiger langt bedre, hvordan folk har det med deres arbejde, end hvor godt de udfører det, og forfatterne gør opmærksom på, at troværdighedsintervallet for præstationssammenhængen er den ene undtagelse, der rummer nul, så selv 0,20 generaliserer mindre pålideligt end tallene for holdninger. Person-organisation-pasform er endnu svagere over for præstation, med ρ = 0,07.

Inden for den samlebetegnelse er de praktisk vigtigste skel:

• Person-job-pasform (PJ-pasform): overensstemmelsen mellem den enkeltes evner og personlighed og de krav, et bestemt job stiller
• Person-organisation-pasform (PO-pasform): overensstemmelsen mellem den enkeltes værdier og personlighed og organisationens kultur og værdier
• Person-gruppe-pasform (PG-pasform): foreneligheden mellem den enkelte og det team, vedkommende arbejder i
• Person-erhverv-pasform (PV-pasform): overensstemmelsen mellem personlighed og bred erhvervstype, ofte modelleret gennem Hollands RIASEC-ramme

Det er forskellige konstrukter med forskellige prædiktorer og forskellige udfald, og de metaanalytiske tal skiller dem rent: person-gruppe-pasform korrelerer ρ = 0,31 med arbejdstilfredshed mod person-job-pasformens 0,56. At blande dem sammen, altså at behandle jobpasform, organisationspasform og teampasform som udskiftelige, er en af de mest almindelige fejl i praktisk talentarbejde. En bredere behandling af, hvordan Big Five-træk hænger sammen med karrierefelter, findes i Personlighed og karrierevalg: hvad Big Five-forskningen faktisk forudsiger.

Hollands RIASEC-model: hvad den rammer, og hvor den slår fejl

Den dominerende ramme for person-erhverv-pasform er John Hollands RIASEC-typologi, som inddeler både mennesker og arbejdsmiljøer i seks typer: Realistisk, Undersøgende, Kunstnerisk, Social, Entreprenant og Konventionel. Teorien forudsiger, at folk er mest tilfredse og mest produktive, når deres egen type matcher arbejdsmiljøets type.

Den empiriske evidens er reel, men beskeden. Den nyeste metaanalyse af interessepasform, som dækker 105 studier over mere end 65 år (194 stikprøver, 39.602 personer), sætter sammenhængen mellem interessepasform og samlet arbejdstilfredshed til ρ = 0,19, et resultat, forfatterne selv kalder "lidt lavere end forventet" (doi:10.1016/j.jvb.2020.103503). Det er en reel effekt, og den er samtidig lille. Typologien har desuden veldokumenterede begrænsninger:

• Den blev udviklet og valideret primært på nordamerikanske stikprøver og har svagere tværkulturel validitet
• Den behandler erhverv, som om de har én dominerende type, hvilket ser bort fra variationen inden for det enkelte erhverv
• Den giver ingen forklaring på, hvordan en persons personlighed påvirker præstationen inde i rollen, kun på, om vedkommende vil finde rollen tilfredsstillende
• Den lader sig ikke oversætte rent til Big Five, den videnskabeligt mere stringente ramme

Big Five-tilgangen til jobpasform er rodet sammenlignet med RIASEC, men bedre valideret. I stedet for at placere mennesker og jobs i typer spørger den, hvilke bestemte træk der forudsiger hvilke bestemte udfald i hvilke bestemte jobfamilier.

Hvad Big Five-evidensen faktisk viser om personlighed og jobpasform

Den metaanalytiske litteratur om personlighed og jobpræstation giver et konsistent billede, og det grundlæggende resultat er stadig Barrick og Mounts syntese på tværs af fem erhvervsgrupper og tre præstationskriterier (doi:10.1111/j.1744-6570.1991.tb00688.x): Conscientiousness er den mest universelle prædiktor, og sammenhængen med præstation holder på tværs af stort set alle jobtyper. Andre træk viser effekter, der afhænger af jobtypen. En grundig gennemgang af, hvorfor samvittighedsfuldhed dominerer forskningen, findes i Hvad er Conscientiousness? Den mest konsistente prædiktor for jobpræstation.

"Extraversion var en valid prædiktor for to erhverv med social interaktion, ledere og salg (på tværs af kriterietyper). Både Openness to Experience og Extraversion var desuden valide prædiktorer for kriteriet træningsudbytte (på tværs af erhverv)."

• Barrick & Mount (1991), abstract

Der gælder to vigtige forbehold for tabellen. For det første viser den, hvilke træk der har vist validitet, ikke hvor store effekterne er. Hvor størrelsen er sat på tal, er den lille: person-job-pasform korrelerer selv kun ρ = 0,20 med den samlede præstation, og interessepasform kun ρ = 0,19 med arbejdstilfredshed. Enhver, der lover dig et afgørende rekrutteringssignal ud fra en trækscore, sælger noget, evidensen ikke indeholder. For det andet er der tale om gennemsnitseffekter på tværs af mange studier; enkelte jobfamilier inden for en kategori kan vise andre mønstre. Vil du dykke ned i en bestemt rolle, så se Softwareingeniørers personlighed: hvad forskningen viser eller Salgspersonlighed: hvilke træk forudsiger salgspræstation.

Pasform eller tilpasningsevne: hvorfor ansættelse efter pasform kan give bagslag

En af de mest interessante diskussioner i pasformlitteraturen er, om pasform faktisk optimerer præstationen, eller om den blot hænger sammen med komfort. Det metaanalytiske mønster peger i det mindste i én retning: pasform hænger stærkt sammen med tilfredshed og med at blive i jobbet, og kun svagt med at præstere. Tilpasningsperspektivet hævder, at det afgørende ikke er den statiske overensstemmelse mellem træk og jobkrav, men den enkeltes evne til at justere sin adfærd på tværs af forskellige situationer.

Evidensen er blandet, men der er et overbevisende argument for, at overoptimering på pasform skaber skrøbelige teams. Et team af introverte i en kundevendt rolle får svært ved at tilpasse sig, når kravene skifter. Et team af personer meget højt på Agreeableness mangler måske den produktive konflikt, som stringente beslutninger kræver.

Det peger på, at det er langt stærkere at tænke personlighedspasform på teamniveau end på individniveau. Spørgsmålet er ikke "passer denne person til dette job?", men "tilfører denne person noget til teamets profil, der gør teamet mere effektivt?"

Hvorfor personlighedspasform på teamniveau betyder mere end pasform på individniveau

Litteraturen om person-gruppe-pasform peger på, at teamsammensætningens effekter på præstationen er reelle og betydningsfulde, om end beskedne: person-gruppe-pasform korrelerer ρ = 0,31 med arbejdstilfredshed og ρ = 0,19 med den samlede præstation (doi:10.1111/j.1744-6570.2005.00672.x). Heterogene teams, altså teams med en bredere vifte af personlighedsprofiler, har tendens til at slå homogene teams på komplekse opgaver, der kræver forskellige kognitive stilarter. Men sammenhængen modereres af teamets processer: heterogene teams har brug for mere struktur og klarere normer for kommunikation, hvis potentialet skal indfries.

Se også: Skal du ansætte efter personlighedspasform eller personlighedsdiversitet?.

Den praktiske konsekvens er, at det rigtige spørgsmål, når man tilføjer en person til et team, ikke er "ligger vedkommende højt nok på Conscientiousness?", men "hvordan spiller vedkommendes profil sammen med den eksisterende sammensætning?" Et team, der allerede er mættet med personer højt på Disciplin og lavt på Vision, får måske mere ud af en, der bringer modstand og kreativ friktion, end af endnu en samvittighedsfuld eksekvering. De 12 Cèrcol-teamroller tilbyder et evidensbaseret ordforråd til netop den slags analyse på teamniveau.

Sådan bruger Cèrcol Big Five-profiler til pasformvurdering på teamniveau

Cèrcol giver ingen "pasformscore", altså ét tal, der fortæller dig, om en person matcher en rolle. Det er et bevidst valg. En pasformscore ville være videnskabeligt uholdbar (der findes ingen universel personlighedsprofil for noget job af betydning), praktisk vildledende (pasform er flerdimensionel, ikke skalar) og potentielt diskriminerende (den ville reelt sortere kandidater på personlighed). De juridiske rammer om personlighedsbaseret udvælgelse gennemgås i detaljer i Personlighedstest i rekruttering: hvad er lovligt, og hvad er etisk?.

I stedet viser Cèrcol hele profilen, alle fem dimensioner, både som selvrapportering og som Vidne-vurdering fra kolleger, og lader teams tolke profilen i lyset af deres egen situation. Afsnittet Roller giver evidensbaseret vejledning i, hvilke træk der er mest relevante for hvilke rolletyper, forankret i den fagfællebedømte litteratur.

Målet er at give teams det, de har brug for til at føre bedre samtaler om pasform, tilpasningsevne og komplementaritet, ikke at erstatte de samtaler med en algoritme. Person-miljø-pasform er reel. Effekterne på præstationen er beskedne. Og den er langt mere anvendelig som et spørgsmål til teamet end som et svar i form af en individuel score.

Sæt pasformteorien i spil

Pasform er mest nyttig som samtaleværktøj, ikke som adgangskrav med et tal på. Cèrcol giver hvert teammedlem en fuld Big Five-profil, selvrapportering plus Vidne-perspektiv, og kobler profilen til de 12 teamroller, der afspejler, hvordan personlighed former bidraget i praksis. Resultatet er et fælles sprog for, hvor den enkelte skaber energi, og hvor friktionen samler sig.

Uanset om du overvejer dit næste karrieretræk eller bygger et team op fra bunden, er det mest konkrete skridt at få hele billedet at se. Få din gratis Cèrcol-profil, gratis, videnskabeligt forankret og bygget til samtaler i teamet, ikke til at sætte typer på folk.

Kilder

• Kristof-Brown, A. L., Zimmerman, R. D., & Johnson, E. C. (2005). Consequences of individuals' fit at work: A meta-analysis of person-job, person-organization, person-group, and person-supervisor fit. Personnel Psychology, 58(2), 281–342. doi:10.1111/j.1744-6570.2005.00672.x
• Hoff, K. A., Song, Q. C., Wee, C. J. M., Phan, W. M. J., & Rounds, J. (2020). Interest fit and job satisfaction: A systematic review and meta-analysis. Journal of Vocational Behavior, 123, 103503. doi:10.1016/j.jvb.2020.103503
• Barrick, M. R., & Mount, M. K. (1991). The Big Five personality dimensions and job performance: A meta-analysis. Personnel Psychology, 44(1), 1–26. doi:10.1111/j.1744-6570.1991.tb00688.x

Yderligere læsning

• Personlighed og karrierevalg: hvad Big Five-forskningen forudsiger
• Arbejdstilfredshed og personlighed: hvad forskningen viser
• Sådan forudsiger personlighed en vellykket onboarding
• Skal du ansætte efter personlighedspasform eller personlighedsdiversitet?
• Personlighedstest i rekruttering: hvad er lovligt, og hvad er etisk?
• Personlighed og motivation: hvad der driver hver Big Five-profil