Tillid i teams: personlighedsgrundlaget for teamkohæsion

Kognitiv over for affektiv tillid: tillidsskellet i teams

Det skel, der ordner denne litteratur, stammer fra McAllisters feltstudie af 194 ledere og fagprofessionelle, som adskilte tillid "fra hovedet" fra den tillid, der opstår, når to mennesker omgås over tid (doi:10.2307/256727). En brugbar generel oversigt over tillidslitteraturen findes på Wikipedia: Trust (social science).

Kognitiv tillid, undertiden kaldet kompetencebaseret tillid, er troen på, at en person er dygtig, pålidelig og holder sine aftaler. Den er kalkulerende: den opstår gennem dokumenterede resultater, delt viden om ekspertise og opsamlede beviser på pålidelighed over tid. Kognitiv tillid gør opgavekoordinering mulig. Når du har kognitiv tillid til en kollega, uddelegerer du til vedkommende, læner dig op ad vedkommendes vurderinger og bruger ikke energi på at tjekke arbejdet efter.

Affektiv tillid, undertiden kaldet velviljebaseret tillid, er troen på, at en person oprigtigt interesserer sig for dine interesser, ikke vil udnytte dine svage punkter og er følelsesmæssigt tryg at være ærlig over for. Den er relationel: den opstår gennem udtryk for omsorg, vedvarende følelsesmæssig opmærksomhed og oplevelsen af at være blevet behandlet ordentligt, dengang man var sårbar. Affektiv tillid gør ærlig kommunikation mulig. Når du har affektiv tillid til en kollega, deler du dine reelle bekymringer, indrømmer dine fejl og beder om hjælp i stedet for at spille kompetent.

Begge typer er nødvendige i velfungerende teams. Kognitiv tillid uden affektiv tillid giver effektive, men skrøbelige teams, hvor folk koordinerer godt, men ikke deler problemerne, før de ikke længere kan overses. Affektiv tillid uden kognitiv tillid giver varme, men uproduktive teams, hvor folk trygt kan være ærlige, men ikke rigtig tror, at de andre er dygtige nok til, at deres vurderinger vejer.

Sådan starter, og forvrider, høj Agreeableness (Tilknytning) tilliden i teamet

Det Big Five-træk, der oftest kobles til tillid, er Agreeableness, Tilknytning i Cèrcols ramme. Tillid er i de fleste gængse Big Five-instrumenter bogstavelig talt en af de facetter, agreeableness måles med, så en sammenhæng mellem de to er nærmest definitorisk. Personer højt på Tilknytning har en højere grundtilbøjelighed til at stole på andre: de er mere villige til at investere tillid, før de har belæg for det. De er også mere tilbøjelige til selv at signalere troværdighed gennem varme, samarbejde og synlig omtanke for andres interesser.

To ting er værd at sige om, hvor stærk den kobling er, for den bliver rutinemæssigt overdrevet. For det første skelner tillidslitteraturen mellem tillidstilbøjelighed, "en dispositionel villighed til at læne sig op ad andre", og tillid som sådan, altså hensigten om at acceptere sårbarhed på baggrund af positive forventninger, og den metaanalytiske evidens viser, at tilbøjeligheden bidrager med et supplement af varians til adfærdsmæssige udfald frem for at bestemme dem (doi:10.1037/0021-9010.92.4.909). For det andet er effekterne små, når personlighed afprøves mod faktisk adfærd i tillidsrelevante situationer i stedet for mod spørgeskemaer. Den største metaanalyse af personlighed og prosocial adfærd, som dækker 770 studier og 3.523 effekter fra seks økonomiske spil, heriblandt tillidsspillet, rapporterer korrelationer fra −0,18 til 0,26 (doi:10.1037/bul0000217). Ingen bør præsentere dig for en stor koefficient mellem agreeableness og tillid.

Dynamikken på teamniveau er alligevel værd at holde øje med. I teams med stor spredning på agreeableness rækker medlemmerne højt på Tilknytning tilliden ud tidligt og bredt, mens medlemmerne lavt på Tilknytning gør det langsomt og på betingelser. Ingen af delene er irrationelt. Men asymmetrien skaber et tillidsmisforhold: medlemmet højt på Tilknytning har lavet en relationel investering, som medlemmet lavt på Tilknytning endnu ikke har gengældt, og den følelse af ubalance kan tære på lysten til at blive ved med at investere. Når det breder sig til hele teamets feedbackkultur, kan teams højt på Tilknytning blive for enige til at få ærlige vurderinger frem, og den fejltilstand er værd at forstå ved siden af tillidsdynamikkerne.

Sådan bygger Conscientiousness (Disciplin) pålidelig kognitiv tillid

Conscientiousness (Disciplin) er den personlighedsdimension, der mest naturligt knytter sig til kognitiv, kompetencebaseret tillid, som McAllister beskriver som en vurdering funderet i belæg for en andens kompetence og pålidelighed (doi:10.2307/256727). Personer højt på Disciplin er pålidelige, velorganiserede og holder deres aftaler. De er dem, man kan give en opgave uden at bygge kontrol ind. Over tid skaber den adfærdsmæssige konsistens et spor af resultater, der bærer trygt uddelegering og lavere kontrolomkostninger.

Læg mærke til formen på det argument: det går fra samvittighedsfuldhed til pålidelig adfærd og fra pålidelig adfærd til det belæg, kognitiv tillid bygger på. Det er en mekanisme, ikke en målt koefficient, og vi har ikke fundet et metaanalytisk estimat af vejen fra samvittighedsfuldhed til tillid, der er værd at citere. Betragt det som den bedst tilgængelige læsning af to velunderbyggede litteraturer, der mødes, ikke som et tal.

Den relevante risiko i teams højt på Disciplin er tillidserosion drevet af perfektionisme. Når kravene er ekstremt høje, kan medlemmerne blive tilbageholdende med at binde sig til deadlines, de ikke kan holde med sikkerhed, og det svækker paradoksalt nok netop de pålidelighedssignaler, som kognitiv tillid hviler på. Den dynamik dukker også op i spændingen mellem Vision og Disciplin, hvor høje Disciplin-krav kan skabe friktion med mere udforskende kolleger.

Sådan forstyrrer høj Neuroticism (Dybde) tilliden gennem trusselsfølsomhed

Neuroticism, Dybde i Cèrcols ramme, er det træk, der oftest forbindes med forstyrret tillid. Personer højt på Dybde har forhøjet trusselsfølsomhed: de er mere tilbøjelige til at tolke tvetydige sociale signaler som truende, mere tilbøjelige til at huske negative mellemmenneskelige oplevelser og mere reaktive over for oplevede tillidsbrud.

Det skaber en selvforstærkende sløjfe i teamsammenhænge. Teammedlemmer højt på Dybde rækker måske tilliden mere forsigtigt ud, og det begrænser de relationelle data, de samler op om andres troværdighed. De opfanger måske også oftere ægte mikrosignaler på manglende troværdighed, for den samme årvågenhed, der giver falske alarmer, fanger også de rigtige. Den nettoeffekt på teamets funktion, som normalt hævdes, er negativ: mere kontrol, lavere psykologisk tryghed og en større tendens til at tilskrive fejl ond vilje frem for almindelig menneskelig fejlbarlighed.

Vi har ikke kunnet finde en forsvarlig effektstørrelse for den nettopåstand, og vi opfinder ikke en. Det, evidensen bærer, er den snævrere formulering: tillidstilbøjelighed varierer fra person til person, den har målbare, men supplerende effekter på tillidsrelevant adfærd (doi:10.1037/0021-9010.92.4.909), og sammenhængene mellem personlighed og adfærd på dette felt er konsekvent små (doi:10.1037/bul0000217). Intet af det gør teammedlemmer højt på Dybde mindre troværdige. Det gør tilliden til dem langsommere at opbygge og, efter de fleste teamlederes erfaring, mere sårbar over for den almindelige friktion, som medlemmer lavt på Dybde ville opleve som ingenting. Et grundigere kig på, hvordan dimensionen fungerer, findes i hvad Neuroticism betyder på arbejdet.

Vision (Openness): intellektuel tillid hen over den affektive kløft

Sammenhængen mellem Openness (Vision) og tillid er den tyndeste af de fem, og den ærlige opsummering er, at den stort set er umålt. Den plausible forklaring er, at personer højt på Vision viser høj intellektuel tillid, altså åbenhed over for idéer, der afviger fra deres egne, vilje til at lade sig overbevise af gode argumenter uanset kilde og tolerance over for usikkerhed i vurderinger, og at den intellektuelle åbenhed ikke nødvendigvis oversættes til mellemmenneskelig tillid af den affektive slags.

Det er en hypotese. Den følger af, hvad openness forstås at måle, og den passer med, hvad mange teamledere fortæller, men vi har ikke fundet et studie, der påviser skellet mellem intellektuel og affektiv tillid som funktion af openness. Fremlagt som et forskningsresultat ville det være opdigtet; fremlagt som en linse til at læse en teamprofil igennem er det en rimelig linse at holde løst.

Hvis det holder, betyder det, at spredning på Vision kan skabe en interessant asymmetri i tilliden: medlemmer højt på Vision føler sig trygge ved at uddelegere intellektuelt arbejde hen over tillidsgrænser, men holder samtidig igen med at åbne sig følelsesmæssigt. Det mønster hænger tæt sammen med de konflikthåndteringsstile, som forskellige personlighedsprofiler falder tilbage på under pres.

Tillidsreparation efter et brud: hvad personlighed former i genopbygningen

Et af de praktisk vigtigste områder i tillidsforskningen handler om, hvad der sker, efter tilliden er brudt. Det kliniske billede fra litteraturen om tillidsreparation er nedslående: der skal betydeligt flere positive oplevelser til at genopbygge tillid efter et brud, end der skulle til at bygge den op i første omgang, og skaden breder sig hurtigere end reparationen. Den asymmetri rapporteres og iagttages bredt. Vi har ikke fundet et metaanalytisk estimat af, hvor stor den er, så der optræder ingen koefficient her.

Personlighed antages generelt at moderere tillidsreparationen. Personer højt på Tilknytning beskrives som mere tilbøjelige til at tilgive og investere igen efter et brud, især når bruddet tilskrives situationen frem for karakteren, mens personer højt på Dybde beskrives som dem, der har sværest ved det, fordi et brud lagres mere holdbart, og fordi negativ affektivitet gør det sværere oprigtigt at række tilliden ud igen, selv efter at man bevidst har lagt sagen bag sig. Begge mønstre følger af, hvad trækkene er, og begge forbliver, ud fra den evidens vi har kunnet efterprøve, kliniske iagttagelser snarere end fastslåede størrelser.

For teamledere overlever den praktiske konsekvens forbeholdet: personlighedssammensætningen i dit team former, hvor godt teamet kommer sig efter hændelser, der skader tilliden. Et team med højt gennemsnit på Dybde har måske brug for mere strukturerede reparationsforløb, altså eksplicitte samtaler om, hvad der skete, og hvad der ændrer sig, end et team med lavt gennemsnit på Dybde, hvor uformel reparation kan være nok. Retrospektiver, der tager højde for personlighed tilbyder ét struktureret format til netop den slags reparationssamtale.

Big Five-dimensioner, tillidstyper og praktiske konsekvenser for teamet

Tabellen nedenfor opsummerer arbejdsmodellen. Læs kolonnen med tillidstype som den mekanisme, hver dimension mest plausibelt hænger sammen med, ikke som fem selvstændigt validerede fund.

Sådan afdækker kollegavurdering tillidshuller, før de vokser

Tillid er svær at måle direkte: den er en latent tilstand, der viser sig i adfærd frem for i selvrapportering. Cèrcols vurderingsmodel med Vidner griber det indirekte an: ved at samle flere uafhængige perspektiver på personlighed får den de relationelle data frem, som tillid hviler på. Teams kan se, hvor Tilknytning-scorerne klumper sig, hvor spredningen på Dybde er stor, og hvor signalerne til kognitiv tillid bliver skabt eller mangler.

Det erstatter ikke det langsomme arbejde med at opbygge tillid gennem gentagen omgang, og det er ikke en tillidsscore. Men det gør de strukturelle forudsætninger, og risici, for tillidsopbygning synlige, og det er det nødvendige første skridt.

Mål, hvor dit teams tillid faktisk kommer fra

De personlighedsdimensioner, der former tillid, især Tilknytning, Disciplin og Dybde, er ikke lige synlige for teammedlemmerne i det daglige. Selvopfattelsen afviger ofte fra kollegernes opfattelse, og kløfterne mellem de to er der, hvor tillidsproblemerne plejer at opstå. Cèrcols Vidne-instrument er netop designet til at fange de uoverensstemmelser: hvert teammedlem vurderes af flere kolleger, og de samlede data viser, hvor en persons tillidssignaler lander anderledes, end de var tænkt. Fordi Vidner vurderer uafhængigt og anonymt, er vurderingen mere modstandsdygtig over for det sociale pres, der får direkte feedback til at blive pakket ind. Står dit team i tillidsudfordringer, eller vil I forstå jeres strukturelle tillidsrisici, før de vokser, er den gratis test på cercol.team stedet at begynde.

Yderligere læsning: Sådan bygger du psykologisk tryghed med personlighedsvidenskab · Konflikthåndteringsstile og personlighed

Kilder

• McAllister, D. J. (1995). Affect- and cognition-based trust as foundations for interpersonal cooperation in organizations. Academy of Management Journal, 38(1), 24–59. doi:10.2307/256727
• Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. doi:10.2307/2666999
• Colquitt, J. A., Scott, B. A., & LePine, J. A. (2007). Trust, trustworthiness, and trust propensity: A meta-analytic test of their unique relationships with risk taking and job performance. Journal of Applied Psychology, 92(4), 909–927. doi:10.1037/0021-9010.92.4.909
• Thielmann, I., Spadaro, G., & Balliet, D. (2020). Personality and prosocial behavior: A theoretical framework and meta-analysis. Psychological Bulletin, 146(1), 30–90. doi:10.1037/bul0000217

Yderligere læsning

• Sådan bygger du psykologisk tryghed: personlighedsvidenskab
• Sådan bygger du et balanceret team: et personlighedsperspektiv
• Personlighedskonflikter i teams: sådan ser de faktisk ud
• Hvad er Agreeableness
• Selv-anden-overensstemmelse i Big Five: hvor kløfterne er størst
• Hvorfor selvvurdering alene ikke er nok