Hvilke personlighedstræk har effektive ledere egentlig? (Ikke hvad du ville forvente)

Spørger du de fleste om, hvordan en leder ser ud, vil de beskrive nogen selvsikker, udadvendt, assertiv og energisk. De beskriver en ekstravert. Forbindelsen mellem lederskab og ekstravert fremtoning er så dybt forankret i organisationskulturen, at den fungerer som et usynligt udvælgelseskriterium: virksomheder forfremmer den person, der ser mest ud som en leder, inden de har bevist, at de kan lede effektivt.

Forskningen fortæller en mere kompleks historie.

Judge et al. (2002): Hvad den største lederskabs-metaanalyse fandt

Den mest omfattende metaanalytiske undersøgelse af Big Five og lederskab er Judge, Bono, Ilies og Gerhardt (2002), publiceret i Journal of Applied Psychology. Deres analyse syntetiserede 222 korrelationer fra 73 studier med tusindvis af ledere på tværs af brancher og kulturer.

Hovedfundet: Ekstraversion (Tilstedeværelse i Cèrcol) var den stærkeste Big Five-prædiktor for lederskabsemergence — sandsynligheden for at blive identificeret, udvalgt eller udpeget som leder. Samvittighedsfuldhed (Disciplin) og Åbenhed (Vision) var de stærkeste prædiktorer for lederskabseffektivitet — faktisk præstation, når man er i en lederrolle.

Dette er forskellige konstrukter. Lederskabsemergence handler om, hvem der vælges. Lederskabseffektivitet handler om, hvad der sker, efter de er valgt. Organisationer, der forveksler dem, vælger ifølge dataene systematisk de forkerte træk.

Metaanalytisk fund: Judge et al. (2002) fandt, at Ekstraversion havde det stærkeste forhold til lederskabsemergence (ρ = .31) blandt Big Five-dimensionerne. Men for lederskabseffektivitet — hvor godt lederen rent faktisk præsterer — viste Samvittighedsfuldhed og Åbenhed stærkere og mere konsistente forhold. De mest synlige ledere er ikke de samme som de bedste ledere.

Hvorfor ekstraverterede vælges som ledere — selv når de ikke burde

Ekstraversions rolle i lederskabsemergence giver intuitiv mening, når udvælgelsesmekanismen undersøges. Ledere udvælges ikke gennem objektiv præstationsvurdering i de fleste organisationer. De udvælges gennem uformelle sociale processer: hvem taler i møder, hvem udstråler selvtillid, hvem er synlig og mindeværdig, hvis navn dukker op, når nogen spørger "hvem skal styre det?"

Dette er præcis de områder, hvor individer med høj Tilstedeværelse udmærker sig. De initierer samtaler, bidrager verbalt i gruppemiljøer og skaber et indtryk af kompetence gennem social selvtillid — selv når den faktiske kompetence ikke er differentieret. Forskning i adfærdssnapshots viser, at folk gør selvsikre lederskabsattributter på sekunder, primært baseret på nonverbale signaler i overensstemmelse med ekstravert fremtoning.

Implikationen er ubehagelig: organisationer vælger i betydelig grad ledere ud fra, hvor godt de udfører indtrykket af lederskab, ikke hvor godt de rent faktisk leder. Udvælgelsesbias er indbygget i processen.

Hvilke Big Five-træk forudsiger faktisk lederskabseffektivitet

For lederskabseffektivitet — resultater som teampræstation, enhedens finansielle resultater, medarbeidertilfredshed og målopnåelse — skifter personlighedsprædiktorerne.

Samvittighedsfuldhed (Disciplin). Den stærkeste og mest konsistente Big Five-prædiktor for jobpræstation på tværs af erhvervskategorier (Barrick & Mount, 1991) er også en stærk prædiktor for lederskabseffektivitet. Ledere med høj Disciplin holder forpligtelser, skaber pålidelige processer og holder andre ansvarlige. Dette er hverdagsdyder, der genererer en enorm kumulativ præstationsfordel. For en dybere behandling af denne dimension, se Hvad er Samvittighedsfuldhed: den mest konsistente prædiktor for jobpræstation.

Åbenhed (Vision). Åbenhed for oplevelser forudsiger lederskabseffektivitet i dynamiske miljøer. Ledere med høj Vision genkender bedre, hvornår eksisterende strategier skal revideres, er mere komfortable med tvetydighed og er mere tilbøjelige til at opmuntre til nye tilgange i deres teams. I stabile, forudsigelige miljøer er Vision mindre differentierende; i turbulente er den væsentlig betydningsfuld. Se Hvad er Åbenhed for Oplevelser: kreativitet, nysgerrighed og dens grænser for det fulde billede af denne dimension.

Neurotisme (Dybde) — den negative prædiktor. Høj Neurotisme er konsistent negativt forbundet med lederskabseffektivitet. Ledere med høj Dybde er mere reaktive under pres, mere modtagelige for angst, der svækker beslutningstagning, og mere tilbøjelige til at overføre stress til deres teams. Dette gør ikke individer med høj Dybde uegnede som ledere — selvindsigt, færdigheder i emotionel regulering og passende strukturel støtte kan i høj grad mindske disse risici — men det rå træk favoriserer ikke præstation i krævende lederroller.

Venlighed (Forbindelsen) — kontekstafhængig. Høj Forbindelsen viser et moderat positivt forhold til lederskabseffektivitet i kollaborative, serviceorienterede kontekster og et negligibelt eller let negativt forhold i konkurrenceprægede, præstationsstyrede roller. Lederskabskontekster adskiller sig; det optimale Venlighed-niveau for en CEO i en genopretningsfond adskiller sig fra det for en leder af en social organisation. For en nuanceret redegørelse for denne afvejning, se Lav Venlighed i lederskab: hvornår direkthed hjælper og hvornår det skader.

Big Five og lederskab: Emergence vs. Effektivitet sammenlignet

Baseret på Judge et al. (2002) og Barrick & Mount (1991). ρ = korrigeret korrelation.

Hvorfor karismatiske ledere underpræsterer på trods af at dominere forskningen

Der er et strukturelt problem i lederskabsforskning: de ledere, der studeres mest, skrives mest om og præsenteres mest i case-studier, er de mest synlige og karismatiske — hvilket, givet emergence-effektivitets-kløften, betyder, at de er et biased udsnit af alle ledere.

Jim Collins' forskning i Good to Great fandt, at de mest effektive langsigtede ledere i højtydende virksomheder konsekvent blev beskrevet som ydmyge, stille og tilbageholdende — hvad Collins kaldte "Niveau 5-ledere". De var ikke de ledere, der holdt TED-talks og optrådte i profiler i erhvervsmagasiner. De var dem, der ledede deres organisationer pålideligt, år efter år, med minimal personlig brandingstilling.

Forskningen om ydmyge ledere passer dårligt med det ekstraverterede ideal i ledelseskulturen, men er i overensstemmelse med, hvad Big Five-dataene viser: når man er i en lederrolle, er de træk, der forudsiger vedvarende effektivitet, ikke primært social selvtillid, men pålidelighed, intellektuel fleksibilitet og emotionel stabilitet.

At lede vs. At spille leder: Hvorfor kløften koster organisationer

En af de mere nyttige skel i nutidig lederskabsforskning er mellem at lede og at se ud til at lede. Organisationer belønner ofte sidstnævnte uden at måle førstnævnte.

Lederen, der leder energifyldte møder, der dominerer rummets stemning, der taler selvsikkert om hvert emne — denne person skaber en subjektiv oplevelse af lederskab. Om teamet præsterer bedre under deres ledelse end under en mere rolig, eftertænksom kollegas er et andet spørgsmål, og et som de fleste organisationer ikke måler stringent.

Big Five-dataene antyder, at udvælgelse efter Tilstedeværelse uden at veje Disciplin og Vision er en selvforskyldt fejl. Det er ikke, at ledere med høj Tilstedeværelse er ineffektive — de kan være fremragende. Det er, at udvælgelse af ledere alene på basis af Tilstedeværelse, uden hensyntagen til Disciplin og Vision, efterlader betydelig effektivitet på bordet. Personlighed og lederstile: autoritær, coaching og demokratisk undersøger, hvordan hvert Big Five-profil kortlægger til specifikke ledelsesmåder.

Hvordan organisationer bør ændre deres lederidentifikationsproces

Evidensen foreslår flere praktiske ændringer:

Mål lederskabsresultater, ikke kun lederskabstilstedeværelse. Spor teamperformance, fastholdelse, medarbeiderudvikling og målopnåelse. Det er støjende målestokke, men de er mere informative end impressionsdata.

Skab strukturerede lederidentifikationsprocesser. Reducer afhængighed af uformel synlighed (hvem taler i møder, hvem huskes) ved at bruge strukturerede kompetencevurderinger og 360-graders input.

Skel mellem emergence og effektivitet i successionsplanlægning. Kandidaten med høj Tilstedeværelse, der er det oplagte valg til forfremmelse, er måske ikke kandidaten med højest effektivitet, når rollebehovene vurderes mod personlighedsprofiler.

Tag ydmyghed seriøst som en lederskabsindikator. Selvindsigt, anerkendelse af usikkerhed og villighed til at give andre æren er forbundet med både høj Samvittighedsfuldhed og høj emotionel intelligens. Dette er ikke bløde træk — de forudsiger rigtige præstationsresultater.

For kontekst om, hvordan personlighed forudsiger beslutningskvalitet i lederroller, se Personlighed og beslutningstagning: Hvordan Big Five former vurdering. Om hvordan disse dynamikker udspilles specifikt i CEO-udvælgelse, se Personligheden hos succesfulde CEO'er: hvad forskningen siger.

Forstå dit lederskabspersonlighedsprofil

Kløften mellem lederskabsemergence og effektivitet begynder med selvkendskab. At forstå dit eget Big Five-profil — og hvordan det former dine naturlige lederskabsstandarder — er grundlaget for bevidst udvikling. Cèrcols gratis Big Five-vurdering giver dig et videnskabeligt funderet billede af, hvor du befinder dig på hver dimension, og Cèrcols 12 teamroller oversætter disse dimensioner til handlingsbar teamindsigt. Hvis du leder et team, er forståelse af personlighedsmatch på tværs af roller et af de vigtigste inputs, du har. Begynd med den gratis personlighedsvurdering på Cèrcol og udforsk, hvordan de 12 teamroller kortlægger dine styrker til lederskabskontekster, hvor de forstærkes.

Referencer

• Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R., & Gerhardt, M. W. (2002). Personality and leadership: A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 87(4), 765–780. doi:10.1037/0021-9010.87.4.765
• Barrick, M. R., & Mount, M. K. (1991). The Big Five personality dimensions and job performance: A meta-analysis. Personnel Psychology, 44(1), 1–26. doi:10.1111/j.1744-6570.1991.tb00688.x
• Collins, J. (2001). Good to Great: Why Some Companies Make the Leap … and Others Don't. HarperBusiness.

Yderligere læsning

• Lav Venlighed i lederskab: hvornår direkthed hjælper og hvornår det skader
• Personlighed og lederstile: autoritær, coaching og demokratisk
• Personligheden hos succesfulde CEO'er: hvad forskningen siger
• Den mørke triade på arbejdet: narcissisme, machiavellisme og psykopati
• Hvad er Samvittighedsfuldhed? Den mest konsistente prædiktor for jobpræstation
• Overgangen fra grundlægger til CEO: et personlighedsvidenskabeligt perspektiv