Verträglichkeit bei der Arbeit: zu nett ist teuer

Was Verträglichkeit bei der Arbeit wirklich misst

Verträglichkeit ist eine der fünf Kerndimensionen des Big-Five- beziehungsweise IPIP-Modells (Wikipedia: Agreeableness). Bei Cèrcol heißt sie Bindung, was ihre Funktion gut trifft: die Neigung, sich in sozialen und beruflichen Beziehungen an Verbindung, Harmonie und Kooperation auszurichten. Eine vollständige Einführung in die Dimension und ihre Forschungsgrundlage gibt Was ist Verträglichkeit: die kooperative Dimension. Die Dimension umfasst sechs Facetten, und es lohnt sich zu verstehen, welche davon den Bindungswert einer Person insgesamt treiben, denn Geradlinigkeit und Konformität zeigen in der Praxis mitunter in entgegengesetzte Richtungen. Wie das funktioniert, erklärt Was ist eine Facette in der Persönlichkeitspsychologie:

• Vertrauen: eine grundsätzlich positive Einschätzung der Absichten anderer
• Geradlinigkeit: Direktheit und Aufrichtigkeit in der Kommunikation
• Altruismus: echte Sorge um das Wohlergehen anderer
• Konformität: die Vorliebe für Anpassung statt Konflikt
• Bescheidenheit: eigene Beiträge und den eigenen Status herunterspielen
• Weichherzigkeit: Mitgefühl und emotionale Anteilnahme

Wer hoch auf Bindung liegt, schneidet bei den meisten oder allen dieser Facetten hoch ab. Solche Menschen gehen mit der Erwartung guten Willens in Interaktionen hinein, kommen Bitten bereitwillig entgegen, stellen fremde Bedürfnisse gleichauf mit den eigenen oder darüber und leiden wirklich unter zwischenmenschlichen Konflikten. Das sind keine Charakterfehler, sondern der soziale Klebstoff, der einen Großteil gemeinsamer Arbeit überhaupt möglich macht.

Die Kosten entstehen dort, wo diese soziale Ausrichtung auf die konkurrenzbetonte, bewertende Wirklichkeit des Berufslebens trifft.

Der Lohnnachteil der Verträglichkeit: was die Daten zeigen

Der auffälligste Befund der Forschung zur Verträglichkeit im Beruf stammt aus einer groß angelegten Metaanalyse zu Einkommen und Persönlichkeit von Judge, Livingston und Hurst (2012), die über 10.000 Teilnehmer aus mehreren Datensätzen umfasste (https://doi.org/10.1037/a0026021).

„Verträglichkeit hing bei Männern wie bei Frauen negativ mit dem Einkommen zusammen; der Lohnnachteil hoher Verträglichkeit gehört zu den größten Persönlichkeitseffekten auf wirtschaftliche Ergebnisse, die in der Literatur dokumentiert sind."

• Judge, Livingston, & Hurst (2012)

Die Mechanismen sind vielfältig. Wer hoch auf Verträglichkeit liegt, verhandelt seltener über das Gehalt, bei der Einstellung wie in Gehaltsrunden. Und wenn doch, fordert er weniger und akzeptiert weniger, denn Verhandeln heißt, eigene Interessen durchzusetzen, während die Interessen des Gegenübers im Raum stehen. Genau dieses Szenario ist Menschen mit hoher Bindung am unangenehmsten. Sie übernehmen außerdem eher zusätzliche Aufgaben ohne entsprechende Vergütung, in der Annahme, der so entstehende gute Wille sei Belohnung genug.

Der Nachteil ist real, dokumentiert und nicht klein. Er entsteht nicht durch schwächere Leistung, denn verträgliche Menschen arbeiten oft auf hohem Niveau, gerade im Team. Er entsteht dadurch, wie sie sich durch die soziale Mechanik der Vergütung bewegen.

Wie Verträglichkeit in Teams zu schädlicher Konfliktvermeidung führt

Die Facette Konformität, also die Vorliebe für Anpassung statt Konflikt, hat unmittelbare Folgen für das Funktionieren eines Teams, die weit über die einzelne Person hinausreichen.

Menschen mit hoher Bindung weichen Konflikten nicht nur aus, wenn diese sie selbst etwas kosten würden, sondern auch, wenn sie das Team etwas kosten würden. Sie widersprechen Ideen nicht, die sie für falsch halten, wenn der Widerspruch Reibung erzeugen würde. Sie hinterfragen Entscheidungen nicht, die sie für verfehlt halten, wenn daraus eine anhaltende Meinungsverschiedenheit entstünde. Sie geben Kollegen, deren Arbeit tatsächlich unzureichend ist, kein kritisches Feedback, weil ihnen der Preis für die Beziehung höher erscheint als der berufliche Nutzen.

Persönlich erleben sie das oft als innere Dissonanz: Die Person weiß, dass die Entscheidung falsch ist, sieht sie kommen und schluckt das Unbehagen stumm herunter. Für das Team heißt das, dass ihm eine Quelle ehrlichen Widerspruchs genau in den Momenten verloren geht, in denen ehrlicher Widerspruch am nötigsten wäre. Diesen Mechanismus untersucht Zu verträglich: warum Teams mit hoher Bindung sich mit ehrlichem Feedback schwertun im Detail.

Die Forschung zur Entscheidungsfindung in Teams zählt das zu den Faktoren, die Gruppendenken begünstigen. Nicht weil verträgliche Menschen nicht kritisch denken könnten, sondern weil ihre zwischenmenschliche Rechnung die Kosten des Widerspruchs zu stark gewichtet und die Kosten des Schweigens zu schwach.

Wann geringe Verträglichkeit zum strategischen Vorteil wird

Geringe Verträglichkeit ist keine Störung, sondern ein anderer Satz sozialer Kompromisse. Wer niedrig auf Bindung liegt, vertritt eigene Interessen leichter, hält Meinungsverschiedenheiten eher aus und lässt sich von zwischenmenschlicher Reibung weniger belasten. Genau diese Eigenschaften machen Verhandlungen, den kompetitiven Vertrieb, formale Führung und konfrontative Berufsfelder, das Recht etwa, bestimmte Beratungsrollen, Change Management, überhaupt erst funktionsfähig.

Die Verhandlungsforschung findet durchgehend, dass wenig verträgliche Menschen in distributiven Verhandlungen bessere Ergebnisse erzielen. Nicht weil sie geschickter wären, sondern weil sie eine Position unter sozialem Druck eher halten, hohe Erstangebote machen, ohne sie aus Rücksicht auf das Unbehagen der Gegenseite gleich wieder zu senken, und Widerspruch als normalen Teil des Verfahrens deuten statt als Bedrohung für die Beziehung.

Bei Führung ist das Bild feiner abgestuft. Transformationale Führung, die auf inspirierender Motivation, individueller Zuwendung und gemeinsamem Einsatz beruht, passt gut zu mäßig verträglichen Menschen. Transaktionale und konfrontative Führungssituationen belohnen geringere Verträglichkeit. Kein Extrem funktioniert überall. Die Forschung zu Teamzusammensetzung und Leistung zeigt durchgehend, dass eine gewisse Streuung der Bindungswerte im Team einer durchweg hohen Verträglichkeit überlegen ist.

Warum Teams mit durchweg hoher Verträglichkeit unter ihren Möglichkeiten bleiben

Ein Team, das nur aus Menschen mit hoher Bindung besteht, ist angenehm und reibungsarm. Bei Aufgaben, die ehrlichen Widerspruch, kritische Prüfung und die Bereitschaft verlangen, Unbequemes ans Licht zu holen, bleibt es aber wahrscheinlich unter seinen Möglichkeiten.

Die Forschung zur Teamzusammensetzung legt nahe, dass die meisten beruflichen Aufgaben eine Bandbreite an Bindungsniveaus verlangen: genug verträgliche Mitglieder, um Zusammenhalt und gemeinsamen Einsatz zu tragen, und genug weniger verträgliche, damit Ideen wirklich hinterfragt werden, bevor sie übernommen werden. Wie sich dieses Gleichgewicht bewusst herstellen lässt, zeigt Wie man ein ausgewogenes Team aufbaut.

Wie Menschen mit hoher Bindung Grenzen setzen und Nein sagen können

Die Forschung nennt mehrere konkrete Anpassungen, mit denen verträgliche Menschen Wert zurückholen, ohne jemand anderes werden zu müssen:

Bereiten Sie Verhandlungspositionen vorab vor. Das Unbehagen beim Verhandeln entsteht vor allem durch sozialen Druck im Moment. Wer sich vorher ein konkretes Ziel, eine Untergrenze und eine Reihe sachlicher Begründungen zurechtlegt, nimmt das Abwägen aus der Situation heraus und ersetzt es durch einen Plan.

Trennen Sie Interessenvertretung von Konflikt. Menschen mit hoher Bindung erleben beruflichen Dissens oft als persönlichen Konflikt. Ihn umzudeuten, „Ich argumentiere nicht gegen diese Person, ich argumentiere für diese Idee", senkt den gefühlten Preis eines klaren Widerspruchs.

Nutzen Sie das Netz der Zeugen. Bei Cèrcol geben Zeugen eine Fremdeinschätzung aus Ihrem beruflichen Umfeld ab. Für Menschen mit hoher Bindung, deren Selbsteinschätzung aus Bescheidenheit nach unten abweicht, sind diese Rückmeldungen besonders aufschlussreich. Zu wissen, wie andere Ihren Beitrag tatsächlich erleben, schafft einen Bezugspunkt, der genauer ist, als innere Bescheidenheit ihn zulässt. Warum diese Außenperspektive systematisch zählt, erklärt Warum Selbsteinschätzung allein nicht reicht.

Bauen Sie Grenzen strukturell ein. „Ja" als Standard ist keine Entscheidung, sondern ein Reflex. Eine eingebaute Pause vor jeder Zusage, „Ich prüfe meine Kapazität und melde mich", schafft den Entscheidungspunkt, den der Reflex sonst überspringt.

Sehen Sie Ihr Bindungsprofil und die Sicht Ihrer Kollegen mit Cèrcol

Die versteckten Kosten hoher Verträglichkeit, bei der Vergütung, bei der Qualität von Teamentscheidungen, bei der eigenen Überlastung, sind von innen kaum zu sehen. Menschen mit hoher Bindung halten ihr Entgegenkommen für vernünftig, ihre Konfliktvermeidung für angemessen und ihr Gehalt für fair. Daten von außen verschieben dieses Bild.

Cèrcols kostenloser Big-Five-Test misst Ihren Bindungswert über alle sechs Facetten, in rund 15 Minuten auf cercol.team. Die Fremdeinschätzung durch Zeugen ergänzt genau die Ebene, die bei Verträglichkeit am meisten zählt: wie Kollegen Ihre Kooperationsbereitschaft, Ihre Direktheit und Ihre Grenzen im konkreten Arbeitsverhältnis erleben. Weil verträgliche Menschen oft so stark in Harmonie investieren, dass es sie etwas kostet, ohne dass die Kollegen das Ungleichgewicht überhaupt bemerken, liegt beim Abgleich von Selbsteinschätzung und Zeugeneinschätzung in der Regel die brauchbarste Information. Wer sein Bindungsprofil zusammen mit den Daten aus dem Umfeld liest, hat einen Ausgangspunkt für Anpassungen, die daran ansetzen, wie die Beziehung wirklich funktioniert, und nicht nur daran, wie sie sich von der eigenen Seite anfühlt.

Weiterführende Literatur

• Was ist Verträglichkeit? Die kooperative Dimension
• Zu verträglich? Warum Teams mit hoher Bindung sich mit ehrlichem Feedback schwertun
• Sagt die Persönlichkeitszusammensetzung die Teamleistung voraus?
• Wie man ein ausgewogenes Team aufbaut
• Warum Selbsteinschätzung allein nicht reicht: Persönlichkeitsfeedback von Kollegen
• Persönlichkeit und Burnout: wer am stärksten gefährdet ist

Quellen

• Wikipedia: Agreeableness
• Judge, T. A., Livingston, B. A., & Hurst, C. (2012). Do nice guys - and gals - really finish last? The joint effects of sex and agreeableness on income. Journal of Personality and Social Psychology. https://doi.org/10.1037/a0026021
• Barrick, M. R., & Mount, M. K. (1991). Personnel Psychology. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1991.tb00688.x
• IPIP Big Five facet scales: https://ipip.ori.org

Bindung ist ein wirklich wertvolles Merkmal. Was die Forschung von Menschen mit hoher Bindung verlangt, und von den Organisationen, die sie beschäftigen, ist nicht, weniger kooperativ zu werden, sondern aufzuhören, Kosten zu schlucken, die verteilt, verhandelt oder wenigstens beim Namen genannt werden sollten.