Mitgründer-Kompatibilität: die vergessene Due Diligence

Warum Gründerkonflikte entstehen und welche Eigenschaften sie antreiben

Ein Konflikt zwischen Mitgründern ist in erster Linie kein Kommunikationsproblem. Es ist ein Werte- und Persönlichkeitsproblem, das sich über die Kommunikation äußert. Wenn zwei Menschen mit grundlegend verschiedenen Haltungen zu Risiko, Struktur, Entscheidungstempo oder Direktheit gemeinsam ein Unternehmen aufbauen, deuten sie dieselbe Lage unterschiedlich, halten unterschiedliche Reaktionen für dringlich und sind beide aufrichtig überzeugt, dass die andere Seite falschliegt.

Die Streitpunkte wirken sachlich, etwa „wir sollten jetzt launchen" gegen „wir brauchen drei weitere Testwochen", angetrieben werden sie aber von Persönlichkeitsunterschieden in Risikobereitschaft, Perfektionismus und Gewissenhaftigkeit (Conscientiousness). Dass sie sachlich wirken, macht sie so gefährlich. Beide Gründer handeln nach bestem Wissen, aus ihrer aufrichtigen Einschätzung dessen, was das Unternehmen braucht. Keiner von beiden merkt, dass diese Einschätzung durch eine Persönlichkeitsbrille läuft, die die andere Person nicht teilt.

Die Persönlichkeitsforschung räumt solche Streitpunkte nicht aus. Sie liefert eine Sprache, um sie zu verstehen, bevor sie in einen Bruch münden. Was die Forschung zur Passung zwischen Person und Umfeld beschreibt, gilt auch hier: Ergänzende Profile bilden funktionierende Paare, unvereinbare Profile summieren Reibung auf.

Die Big-Five-Dimensionen mit dem größten Konfliktpotenzial

Nicht jeder Persönlichkeitsunterschied zwischen Mitgründern wiegt gleich schwer. Manche ergänzen sich und erzeugen eine produktive Spannung, die die Qualität von Entscheidungen hebt. Andere passen wirklich nicht zusammen und erzeugen bei denselben Fragen immer wieder Reibung, mit sinkendem Ertrag.

Die Forschung zu Beziehungskonflikten und Teamdynamik hebt drei Big-Five-Dimensionen als besonders wichtig für die Passung von Mitgründern hervor.

Bindung (Verträglichkeit): Entscheidungsstil und Konfliktverhalten

Unterschiede in der Bindung erzeugen die meiste Reibung. Wer hoch auf Bindung liegt, sucht Konsens, mag zwischenmenschliche Konflikte nicht und schiebt unangenehmes Feedback lieber auf oder verpackt es weich. Wer niedrig liegt, schätzt Direktheit, hält Widerspruch gut aus und deutet die Konfliktvermeidung des anderen als Unaufrichtigkeit oder Passivität.

Es geht dabei nicht um eine Vorliebe für viel oder wenig Bindung, sondern darum, wie unterschiedlich sich zwischenmenschlicher Konflikt anfühlt. Für den Gründer mit hoher Bindung wirkt der andere aggressiv oder taktlos. Für den Gründer mit niedriger Bindung wirkt der andere ausweichend oder manipulativ. Beide Wahrnehmungen treffen nicht zu, und beide fühlen sich absolut zutreffend an.

„Die häufigste Klage, die wir von Mitgründern in der Krise hören, lautet ‚Ich vertraue ihm nicht mehr.' Verfolgt man das zurück, beginnt der Vertrauensverlust fast immer mit einem Unterschied in der Bindung: Die eine Person erlebte ein Gespräch als ehrlich und direkt, die andere dasselbe Gespräch als Angriff."

Wie Verträglichkeit (Agreeableness) auf individueller Ebene wirkt, behandelt Was ist Verträglichkeit? ausführlich.

Disziplin (Gewissenhaftigkeit): Erwartungen an die Umsetzung

Unterschiede in der Disziplin erzeugen eine andere, ebenso zersetzende Dynamik. Wer hoch auf Disziplin liegt, hat klare Vorstellungen von Prozessen, Dokumentation, Meeting-Rhythmus und Nachverfolgung. Wer niedrig liegt, empfindet genau das als einengend und bürokratisch und will lieber schnell vorankommen und unterwegs nachschärfen.

In der Frühphase setzt sich meist die zweite Haltung durch, denn Tempo zählt und Prozess fühlt sich nach Ballast an. Beim Skalieren wird aus diesem scheinbaren Sieg ein strukturelles Problem, sobald der Widerstand gegen Systeme die organisatorische Entwicklung blockiert, die das Unternehmen braucht. Bis dahin hat sich das Muster festgesetzt, und es zu ändern verlangt, die Gründerdynamik selbst anzusprechen.

Warum Gewissenhaftigkeit (Conscientiousness) über alle Rollen hinweg der konsistenteste Leistungsprädiktor ist, untersucht Was ist Gewissenhaftigkeit?.

Vision (Offenheit): Risikobereitschaft und strategische Richtung

Unterschiede in der Vision zeigen sich am deutlichsten im Streit über Risiko und strategische Richtung. Wer hoch auf Vision liegt, fühlt sich zu neuartigen Wegen hingezogen, geht gelassen mit Unsicherheit um und erlebt einen Pivot eher als aufregend denn als verstörend. Wer niedrig liegt, bevorzugt validierte Wege, empfindet zu viel Mehrdeutigkeit als belastend und liest die Flexibilität des anderen als mangelnde Verbindlichkeit.

Im Gründungsgespräch bleibt dieser Unterschied oft verborgen, weil beide für dieselbe Anfangsidee brennen. Sichtbar wird er bei der ersten großen Richtungsentscheidung, meist am ersten echten Wendepunkt, wenn Nachlegen oder Pivot zur Wahl stehen. Die Forschung zu dieser Dimension erschließt Was ist Offenheit für Erfahrungen?.

Das Paar aus Vision und Disziplin: warum es funktioniert

Trotz aller genannten Reibungsrisiken taucht eine Kombination immer wieder als besonders produktiv auf: hohe Vision gepaart mit hoher Disziplin. Das ist die klassische Aufteilung in Visionärin und Umsetzer. Die eine Seite treibt Erkundung, Ideen und strategischen Ehrgeiz, die andere Ausführung, Systemaufbau und operative Strenge.

Die Paarung trägt, weil ihre Spannungen konstruktiv sind. Die Seite mit hoher Vision verhindert, dass zu früh optimiert wird, und sucht neue Möglichkeiten selbst dann, wenn der aktuelle Weg funktioniert. Die Seite mit hoher Disziplin verhindert den Dauerpivot und baut die Systeme und Verantwortlichkeiten auf, mit denen sich Funktionierendes skalieren lässt.

Die Schwierigkeit ist, dass beide sich häufig über das Timing streiten, also darüber, wann erkundet und wann geliefert wird, und dass diese Streitpunkte nach grundsätzlicher Unvereinbarkeit aussehen können statt nach produktiver Spannung. Solche Paare brauchen ausdrückliche Regeln für diese Timing-Entscheidungen, und zwar bevor eine konkrete Lage sie erzwingt.

Wie man das Gespräch über Persönlichkeit vor dem Start führt

Die meisten Mitgründer sprechen vor dem Start nie ausdrücklich über Persönlichkeit. Sie setzen darauf, dass gemeinsame Werte, gemeinsame Begeisterung für die Idee und gemeinsame Vergangenheit tragen, denn viele Gründerpaare sind Freunde, ehemalige Kolleginnen oder Studienbekanntschaften. Damit liegen sie oft falsch.

In diesem Gespräch geht es nicht darum, einen psychologisch identischen Partner zu finden. Es geht darum, die Unterschiede zu verstehen, die unter Druck unweigerlich hochkommen, und sich vorher zu einigen, wie man mit ihnen umgeht.

Was die Forschung darüber hinaus über Persönlichkeit und unternehmerischen Erfolg sagt, untersucht Persönlichkeit von Unternehmern: was die Forschung zeigt.

Diese Fragen gehören ausdrücklich gestellt:

Zum Entscheidungstempo: „Wenn wir bei einer wichtigen Entscheidung uneins sind, wie lösen wir das? Wer entscheidet? Wie kommen wir aus einer Pattsituation heraus?" Das legt Unterschiede in Disziplin und Vision offen, bevor sie zur Krise werden.

Zum Konfliktstil: „Wenn ich mich über dich ärgere, wie spreche ich das am besten an? Was brauchst du von mir in schwierigen Gesprächen?" Das legt Unterschiede in der Bindung offen, solange beide gelassen sind.

Zur Risikobereitschaft: „Angenommen, nach sechs Monaten trägt der ursprüngliche Ansatz nicht: Ab wann würdest du pivotieren, und wann würdest du auf Kurs bleiben?" Das legt Unterschiede in der Vision rund um strategische Flexibilität offen.

Zu operativen Normen: „Wie sieht für dich eine gut geführte Woche aus? Wie viel Struktur brauchst du? Was passiert, wenn jemand seine Zusage nicht hält?" Das legt Unterschiede in der Disziplin rund um Prozess und Verbindlichkeit offen.

Warnsignale, die vor der Unterschrift geklärt gehören

Manche Persönlichkeitsunterschiede ergänzen sich und lassen sich steuern. Andere sind echte Warnsignale, also Muster, die laut Forschung eine Fehlentwicklung im Gründerteam ankündigen, wie engagiert beide Seiten auch sein mögen.

Eine sehr große Lücke in der Disziplin, eine Person im oberen Quartil, die andere im unteren, ist ein strukturelles Problem. Sie erzeugt bei jeder operativen Entscheidung neue Reibung und lässt Groll entstehen, der sich über die Zeit aufsummiert.

Ein deutlicher Unterschied in der Bindung ohne vereinbartes Verfahren zur Konfliktlösung geht fast immer schief. Die Person mit hoher Bindung sammelt ihre Beschwerden an, statt sie auszusprechen, die Person mit niedriger Bindung wird von einem Bruch überrascht, den sie nicht hat kommen sehen.

Zwei sehr hohe Visionsprofile ohne diszipliniertes Gegenüber und ohne fest eingeplante operative Einstellung erzeugen eine Umsetzungslücke, die absehbar und oft tödlich ist.

Wie Teams bei unterschiedlichen Persönlichkeitskonstellationen funktionieren, zeigt Die 12 Cèrcol-Teamrollen erklärt praktisch. Welche Übergangsprobleme die Gründerdynamik beim Skalieren auslöst, behandelt Vom Gründer zur CEO: eine Persönlichkeitsperspektive.

Die Due Diligence, die niemand macht, aber machen sollte

Investorinnen und Investoren prüfen Finanzen, Technik und Markt. Eine Persönlichkeits-Due-Diligence am Gründerteam führen sie selten durch, und wenn doch, dann meist reaktiv, ausgelöst von einer Krise, die längst sichtbar geworden ist.

Die Gründer selbst haben noch weniger Anlass, das vor dem Start zu tun, denn das Gründungsgespräch ist naturgemäß optimistisch. Der richtige Zeitpunkt, das Profil des Mitgründers zu verstehen, liegt vor dem gemeinsamen Unternehmen, dem gemeinsamen Vertrag und dem gemeinsamen Schicksal, nicht erst, wenn die erste größere strategische Auseinandersetzung die Beziehung bereits beschädigt hat.

Die Werkzeuge gibt es. Die Forschungslage ist klar. Das Gespräch ist unangenehm, aber deutlich weniger unangenehm als eine Trennung im Gründerteam. Eine Persönlichkeits-Due-Diligence vor dem Start garantiert keine Konfliktfreiheit. Sie macht den Unterschied zwischen einem Konflikt, der Sie überrascht, und einem, auf den Sie vorbereitet sind.

Sehen Sie sich das Profil Ihres Gründerteams an

Big-Five-Daten geben Gründerteams eine gemeinsame Sprache für genau die Unterschiede, die zählen, bevor daraus Krisen werden. Cèrcol erstellt für jede Gründerin und jeden Gründer ein vollständiges Profil über fünf Dimensionen, ergänzt um das Fremdurteil von Zeuginnen und Zeugen aus dem beruflichen Umfeld. Die 12 Teamrollen zeigen anschließend, wie sich einzelne Profile in funktionierende Teammuster übersetzen: welche Rollen Ihr Gründerpaar von selbst abdeckt und wo strukturelle Lücken bleiben.

Die Passung im Gründerteam zu klären, bevor die Cap-Table unterschrieben wird, ist der eine Prüfschritt, den fast niemand geht. Starten Sie Ihr Cèrcol-Profil, es dauert keine 15 Minuten.

Weiterführende Literatur: Sollten Sie nach Persönlichkeitspassung oder Persönlichkeitsvielfalt einstellen? · Vom Gründer zur CEO: eine Persönlichkeitsperspektive

Weiterführende Literatur

• Persönlichkeit von Unternehmern: was die Forschung zeigt
• Vom Gründer zur CEO: eine Persönlichkeitsperspektive
• Die Spannung zwischen Vision und Disziplin in Gründerteams
• Ein Team von Grund auf aufbauen: was Persönlichkeit dazu beiträgt
• Teamvielfalt: Persönlichkeit und Leistung
• Vertrauen in Teams: die Persönlichkeitsgrundlagen