Die fünf Thomas-Kilmann-Konfliktstile im Überblick

Einen brauchbaren Überblick über die Literatur zur Konfliktlösung bietet Wikipedia: Conflict resolution. Das Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument bleibt in Organisationen das Standardinstrument, um diese Stile zu erheben.

Konkurrieren steht für hohe Durchsetzung bei geringer Kooperation. Wer so vorgeht, behandelt den Konflikt als Wettbewerb, den es zu gewinnen gilt. Die eigenen Ziele werden auf Kosten der Gegenseite verfolgt, vorhandene Macht wird eingesetzt, und Kompromisse, die das eigene Ergebnis schmälern würden, wehrt man ab.

Zusammenarbeiten verbindet hohe Durchsetzung mit hoher Kooperation. Der Konflikt gilt hier als Problem, das gemeinsam zu lösen ist. Beide Seiten nehmen die Interessen der jeweils anderen ernst, suchen nach kreativen Lösungen und halten die Beziehung über den gesamten Prozess hinweg tragfähig.

Kompromiss liegt auf beiden Achsen in der Mitte. Keine Seite bekommt vollständig, was sie wollte, aber beide bekommen etwas. Das geht schneller als Zusammenarbeiten, führt aber seltener zu wirklich kreativen Ergebnissen.

Vermeiden bedeutet geringe Durchsetzung bei geringer Kooperation. Wer vermeidet, zieht sich aus dem Konflikt zurück, vertagt das Problem oder bestreitet, dass es überhaupt einen Konflikt gibt. Es ist der Stil der Hoffnung, dass sich die Sache von allein erledigt.

Nachgeben heißt geringe Durchsetzung bei hoher Kooperation. Wer nachgibt, übernimmt die Position der Gegenseite und stellt die Beziehung über das Ergebnis. Das erhält die Harmonie, und zwar auf Kosten der eigenen Interessen.

Die Forschungsliteratur benennt dieselben fünf Modi etwas anders, im Anschluss an Rahims Inventar: integrieren für Zusammenarbeiten, entgegenkommen für Nachgeben, dominieren für Konkurrieren, dazu Vermeiden und Kompromiss wie oben. Die unten zitierten Studien verwenden diese Namen.

Wie jede Big-Five-Dimension den Standard-Konfliktstil vorhersagt

Die Studien, die Big-Five-Merkmale auf Konfliktstile abbilden, kommen zu einem einheitlichen Satz von Zusammenhängen. Die umfassendste Einzelarbeit stammt weiterhin von Antonioni (1998) doi:10.1108/eb022814; er befragte 351 Studierende und, als Prüfung auf Verallgemeinerbarkeit über Studierende hinaus, 110 Führungskräfte. Tehrani und Yamini (2020) doi:10.1016/j.paid.2019.109794 haben dieses Muster seither über 20 Studien und 5.337 Teilnehmende hinweg metaanalytisch gebündelt.

Was in dieser Literatur repliziert, ist die Richtung jedes Zusammenhangs, nicht seine Größe. Die Punktschätzungen für ein bestimmtes Paar aus Merkmal und Stil schwanken von Stichprobe zu Stichprobe erheblich, und weder Antonioni noch die Metaanalyse tragen einen einzelnen Schlagzeilenkoeffizienten für, sagen wir, Verträglichkeit und Zusammenarbeiten. Die folgenden Abschnitte beschreiben deshalb Richtungen, die halten, und verzichten auf Koeffizienten, die es nicht tun.

Verträglichkeit (Bindung) → Nachgeben und Vermeiden

Das ist der robusteste Befund der gesamten Literatur. Antonioni (1998) fand Verträglichkeit (Agreeableness) positiv verbunden sowohl mit dem entgegenkommenden als auch mit dem vermeidenden Stil, und Tehrani und Yamini (2020) berichten dieselben beiden Zusammenhänge über ihre gebündelten Stichproben. Wer hoch auf Verträglichkeit liegt, im Cèrcol-Modell also eine hohe Bindung zeigt, bevorzugt deutlich das Nachgeben und, in geringerem Maß, das Vermeiden. Der Mechanismus dahinter liegt offen: Menschen mit hoher Bindung ist zwischenmenschliche Harmonie viel wert, und sie erleben Konflikte als wirklich unangenehm, nicht bloß als lästig. Sie wollen das Unbehagen schnell auflösen, und am schnellsten gelingt das, indem sie der Gegenseite geben, was sie verlangt.

Graziano, Jensen-Campbell und Hair (1996) doi:10.1037/0022-3514.70.4.820 liefern das Verhaltensdetail dazu. Über fünf verschiedene Arten zwischenmenschlicher Beziehung hinweg bewerteten Teilnehmende an beiden Enden der Verträglichkeitsskala Verhandeln und Rückzug als bessere Taktiken denn den Einsatz von Macht, aber Teilnehmende mit niedriger Verträglichkeit hielten den Einsatz von Macht für eine bessere Wahl als Teilnehmende mit hoher Verträglichkeit. Der Unterschied besteht nicht darin, dass verträgliche Menschen Harmonie und unverträgliche den Krieg vorziehen. Er besteht darin, dass Macht bei der einen Gruppe auf der Speisekarte bleibt und bei der anderen von ihr verschwindet.

Pathologisch ist das nicht. Nachgeben ist oft die richtige Entscheidung, etwa wenn die Beziehung schwerer wiegt als das konkrete Ergebnis oder wenn die Gegenseite schlicht besser informiert ist. Riskant wird es, wenn Menschen mit hoher Bindung gewohnheitsmäßig nachgeben statt gezielt. Teams, in denen alle hoch auf Bindung liegen, können in Gruppendenken und Unfähigkeit, ehrliche Meinungsverschiedenheiten zu äußern abgleiten, ein Phänomen, das man immer neben dem Konfliktstil mitdenken sollte.

Gewissenhaftigkeit (Disziplin) → Zusammenarbeiten, nicht Vermeiden

Menschen mit hoher Disziplin gehen in den Konflikt hinein, statt ihm auszuweichen. Antonioni (1998) fand Gewissenhaftigkeit (Conscientiousness) positiv verbunden mit dem integrierenden Stil und negativ mit dem Vermeiden, und Tehrani und Yamini (2020) berichten dieselben Richtungen. Zielorientierung und Selbststeuerung machen die Arbeit des Zusammenarbeitens bezahlbar: Zusammenarbeiten kostet mehr Mühe als die Alternativen, und Menschen mit hoher Disziplin sind bereit, sie aufzuwenden.

Das Merkmal, das sowohl das Integrieren als auch das Dominieren vorhersagt, ist die Extraversion und nicht die Gewissenhaftigkeit. Antonioni fand Extraversion positiv verbunden mit dem Integrieren und positiv mit dem Dominieren, und deshalb kann eine Kollegin mit hoher Präsenz in derselben Besprechung kooperativ und kämpferisch zugleich wirken. Die Vision-Disziplin-Spannung in Teams beschreibt, was passiert, wenn Mitglieder mit hoher Disziplin auf explorative, visionär veranlagte Kolleginnen und Kollegen treffen.

Offenheit für Erfahrungen (Vision) → Zusammenarbeiten

Menschen mit hoher Vision greifen verlässlich zum kollaborativen Stil. Antonioni (1998) fand Offenheit (Openness) positiv verbunden mit dem Integrieren und negativ mit dem Vermeiden, und Tehrani und Yamini (2020) berichten in ihren gebündelten Daten dieselben Richtungen. Zusammenarbeiten verlangt geistige Beweglichkeit, echte Neugier auf die Sicht der Gegenseite und Gelassenheit gegenüber der Unschärfe, die entsteht, wenn zwei Interessen nicht offensichtlich zusammenpassen. Genau diese kognitiven und motivationalen Eigenschaften gehen mit hoher Offenheit einher.

Neurotizismus (Tiefe) → Vermeiden

Hohe Tiefe, also hoher Neurotizismus (Neuroticism), sagt Konfliktvermeidung verlässlich voraus. Antonioni (1998) fand Neurotizismus positiv verbunden mit dem Vermeiden und negativ mit dem Dominieren, und die metaanalytische Bündelung bei Tehrani und Yamini (2020) bestätigt den positiven Zusammenhang zwischen Neurotizismus und Vermeiden. Die Empfindlichkeit für Bedrohung, die mit hohem Neurotizismus einhergeht, lässt Konflikte gefährlich wirken und nicht nur unbequem. Bei hoher Tiefe löst eine direkte Konfrontation Angstreaktionen aus, und deshalb fühlt sich Vermeiden nicht bloß praktisch an, sondern schützend. Vermeiden schafft den bedrohlichen Reiz aus der Welt.

Die Tiefe steht damit allerdings nicht allein. Auch die Bindung sagt Vermeiden vorher, aus völlig anderen Gründen, und in den gebündelten Daten sind beide Zusammenhänge vorhanden. Ein Team kann Widerspruch zu selten aussprechen, weil die Leute ängstlich sind, weil sie freundlich sind, oder aus beidem, und das Gegenmittel ist in den zwei Fällen nicht dasselbe.

Der Preis dafür: Vermiedene Konflikte lösen sich fast nie, sie summieren sich. Gerade für Teammitglieder mit hoher Tiefe ist die Sorge real, dass eine Konfrontation alles schlimmer macht. Ebenso real ist aber die Evidenz, dass eine ausbleibende Konfrontation die Lage auf längere Sicht erst recht verschlechtert. Wie sich diese Dynamik entfaltet, beschreibt wie Persönlichkeitskonflikt in Teams wirklich aussieht ausführlich.

Extraversion (Präsenz) → Konkurrieren

Menschen mit hoher Präsenz greifen häufiger zum konkurrierenden Stil. Antonioni (1998) fand Extraversion positiv verbunden mit dem dominierenden Stil und negativ mit dem Vermeiden. Sie sind sozial durchsetzungsstark, bevorzugen direkte Kommunikation und halten zwischenmenschliche Reibung besser aus. Das senkt die Hemmschwelle, öffentlich eine harte Position zu beziehen.

Welcher Konfliktstil bringt die besten Teamergebnisse?

Hier ist die Literatur dünner, als die Managementliteratur ringsum vermuten lässt, und hier überlebt eine ständig wiederholte Behauptung die Begegnung mit ihrer Quelle nicht.

Die meistzitierte Metaanalyse dieses Feldes, De Dreu und Weingart (2003) doi:10.1037/0021-9010.88.4.741, wird routinemäßig dafür herangezogen, dass Zusammenarbeiten die Alternativen schlägt. Sie zeigt nichts dergleichen, denn sie hat Konfliktstile gar nicht erhoben. Erhoben hat sie, wie viel Konflikt welcher Art ein Team hatte. Beziehungskonflikt hing negativ mit der Teamleistung zusammen (ρ = −0,22). Aufgabenkonflikt hing, entgegen der damals gängigen Auffassung, Streit über die Sache sei produktiv, ebenfalls negativ zusammen (ρ = −0,23). Konflikt beider Art schadete bei komplexen Entscheidungs- und Projektaufgaben stärker als bei Routineaufgaben in der Produktion. Keine einzige Korrelation dieser Analyse fiel positiv aus.

Die Behauptung, wie ein Team streitet, wiege schwerer als wie viel es streitet, hat sehr wohl metaanalytischen Rückhalt, aber aus einer anderen Arbeit. DeChurch, Mesmer-Magnus und Doty (2013) doi:10.1037/a0032896 trennten Konfliktzustände, also Quelle und Intensität der wahrgenommenen Unvereinbarkeit, von Konfliktprozessen, also dem tatsächlichen Verhalten von Teams im Streit, und zwar über 45 unabhängige Studien und 3.218 Teams hinweg. Bei Kontrolle der Konfliktzustände erklärten die Konfliktprozesse zusätzliche 13 % der Varianz sowohl in der Teamleistung als auch in den affektiven Teamergebnissen, und die Autoren benennen einige Prozesse als förderlich und andere als schädlich für Teams.

Das ist die haltbare Fassung des Arguments für das Zusammenarbeiten. Nicht, dass ein benannter Stil eine bekannte Effektstärke auf die Teamleistung hätte, denn das hat niemand gezeigt, sondern dass das Verhalten, für das ein Team im Streit optiert, unabhängig vom Ausmaß des Streits ins Gewicht fällt. Es gut zu wählen lohnt sich schon aus diesem Grund.

Wichtig bleibt der Vorbehalt, dass Zusammenarbeiten geistig und emotional teuer ist. Es dauert länger, verlangt mehr Gelassenheit gegenüber Unschärfe und setzt voraus, dass beide Seiten die zwischenmenschlichen Fähigkeiten und die Motivation mitbringen, sich ehrlich einzulassen. Für Teams unter starkem Zeitdruck oder mit wenig Vertrauen ist der Kompromiss deshalb oft das praktische Optimum, auch wenn er theoretisch nur die zweitbeste Lösung ist. Vertrauen in Teams aufbauen ist damit die Voraussetzung dafür, dass der kollaborative Stil überhaupt verlässlich zur Verfügung steht.

Wenn gemischte Konfliktstile selbst zum Konflikt werden

Ein Team aus einer nachgebenden Person mit hoher Bindung, einer konkurrierenden mit hoher Präsenz, einer vermeidenden mit hoher Tiefe und einer kollaborativen mit hoher Vision profitiert nicht automatisch von seiner Vielfalt. Solange niemand ausspricht, wie diese Stile aufeinander wirken, wird die Vielfalt zur Quelle von Verwirrung und Frust.

Die konkurrierende Person hält die nachgebende für schwach und die vermeidende für passiv-aggressiv. Die nachgebende erlebt die konkurrierende als aggressiv und findet die kollaborative anstrengend, weil vor der Lösung so viel Prozess kommt. Die vermeidende fühlt sich von der konkurrierenden überrollt und von der Direktheit der kollaborativen verunsichert. Und die kollaborative fühlt sich von der vermeidenden im Stich gelassen und ärgert sich darüber, dass die konkurrierende sich kreativen Lösungen verweigert.

Das ist kein ausgedachtes Szenario. Genau so läuft es in vielen Teams, sobald es ernsthaft Streit gibt. Der Unterschied zwischen den Konfliktstilen wird selbst zum Konflikt. Wie man persönlichkeitsinformiertes Feedback gibt liefert praktisches Handwerkszeug, um solche Gespräche produktiv zu führen.

Die Lösung heißt nicht Gleichförmigkeit, denn unterschiedliche Konfliktstile nützen einem Team, das damit umgehen kann. Die Lösung heißt: ausdrückliche, vorab vereinbarte Konfliktregeln. Wie gehen wir mit Meinungsverschiedenheiten um? Was tun wir, wenn jemand ausweicht? Was heißt es, wenn jemand hart konkurriert? Solche Absprachen zu treffen, bevor der Konflikt da ist und solange noch keine Interessen auf dem Spiel stehen, wirkt deutlich besser als jede Improvisation unter Druck. Es ist zugleich der empirisch am besten abgesicherte Teil dieses Artikels, denn es war der Konfliktprozess und nicht das Ausmaß des Konflikts, für den DeChurch und Kollegen eigenständige Varianz fanden.

Konfliktstile, Persönlichkeitsprofile und wann welcher Stil trägt

Konfliktstil	Persönlichkeitsprofil	Wenn es funktioniert	Wenn es scheitert
Konkurrieren	Hohe Präsenz	Notfälle; klarer Wissensvorsprung; Verhandlungen mit gegnerischen Interessen	Zerstört Vertrauen; blockiert gemeinsames Problemlösen; eskaliert den Beziehungskonflikt
Zusammenarbeiten	Hohe Vision und hohe Disziplin, auch Präsenz und Bindung hängen positiv damit zusammen	Komplexe, kreative Probleme; Kontexte mit viel Vertrauen; langfristige Beziehungen	Zu langsam unter Zeitdruck; verlangt Bereitschaft und Können auf beiden Seiten
Kompromiss	Hängt positiv mit Bindung, Präsenz, Vision und Disziplin zusammen	Zeitkritische Lagen; wenn gut genug wirklich reicht	Lässt kreative Lösungen ungenutzt; kann sich für beide Seiten wie eine Niederlage anfühlen
Vermeiden	Hohe Tiefe oder hohe Bindung, niedrige Präsenz	Wenn das Problem tatsächlich nebensächlich ist; Abkühlphasen vor dem nächsten Anlauf	Konflikte summieren sich; ungelöste Spannungen zersetzen die Zusammenarbeit
Nachgeben	Hohe Bindung	Wenn die Beziehung schwerer wiegt als das Ergebnis; wenn die Gegenseite besser informiert ist	Ständiges Nachgeben signalisiert, dass Ehrlichkeit nichts zählt; Mitglieder mit hoher Bindung melden sich irgendwann gar nicht mehr

Die Profilspalte gibt die Richtungen wieder, die Antonioni (1998) sowie Tehrani und Yamini (2020) gefunden haben, keine Effektstärken. Lesen Sie sie als Hinweis darauf, welche Merkmale einen Menschen zu einem Stil neigen lassen, und nicht als Vorhersage über eine einzelne Person.

Mit Persönlichkeitsdaten bessere Konfliktregeln entwerfen

Cèrcols Persönlichkeitsbewertungen durch Zeugen geben Teams eine Landkarte ihrer Zusammensetzung, die Konfliktstile sichtbar macht, bevor der erste Konflikt eintrifft. Ein Team, das erkennt, dass vier von fünf Mitgliedern hoch auf Bindung und niedrig auf Tiefe liegen, hat damit eine Prognose in der Hand: Dieses Team wird Widerspruch zu selten aussprechen und zu oft nachgeben. Dagegenzusteuern, etwa mit klaren Normen für Dissens, anonymen Eingaben vor der Beratung oder einer rotierenden Rolle als bestellter Gegenspieler, wird so zu einer konkreten, empirisch begründeten Maßnahme statt zu einem vagen Vorsatz.

Konfliktstile zu verstehen heißt nicht vorherzusagen, dass jemand immer konkurriert oder immer ausweicht. Es heißt, die Grundeinstellung zu kennen: die Reaktion, die kommt, bevor das Nachdenken einsetzt. Mit diesem Wissen können Teams besser planen, statt nur auf Besserung zu hoffen.

So zeigen sich Konfliktstile in Ihrem Team

Konfliktstile im Abstrakten zu verstehen ist eine Sache, sie auf das eigene Team abgebildet zu sehen eine andere. Cèrcols Zeugen-Bewertung sammelt Persönlichkeitsdaten aus dem Kollegenkreis über alle fünf Dimensionen hinweg, auch über die Werte für Bindung und Tiefe, die Vermeidung und Nachgeben am direktesten vorhersagen. Das Zeugen-Instrument ist eigens dafür gebaut, die Lücke zwischen Selbstbild und der Wahrnehmung im Team offenzulegen, und genau dort sitzen die blinden Flecken beim Konfliktstil. Wenn es in Ihrem Team regelmäßig knirscht, ohne dass etwas gelöst wird, oder wenn Konsens ohne echte Übereinstimmung entsteht, sind die Daten zur Persönlichkeitszusammensetzung meist der aufschlussreichste Ausgangspunkt. Auf cercol.team können Sie kostenlos eine Bewertung durchführen und das vollständige 12-Rollen-Modell erkunden, das zeigt, wie sich Merkmalskombinationen in Teamfunktionen übersetzen.

Weiterführende Lektüre: Wie Persönlichkeitskonflikt in Teams wirklich aussieht · Wie man persönlichkeitsinformiertes Feedback gibt

Weiterführende Literatur

Quellen

Antonioni, D. (1998). Relationship between the Big Five personality factors and conflict management styles. International Journal of Conflict Management, 9(4), 336–355. doi:10.1108/eb022814
De Dreu, C. K. W., & Weingart, L. R. (2003). Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 88(4), 741–749. doi:10.1037/0021-9010.88.4.741
DeChurch, L. A., Mesmer-Magnus, J. R., & Doty, D. (2013). Moving beyond relationship and task conflict: Toward a process-state perspective. Journal of Applied Psychology, 98(4), 559–578. doi:10.1037/a0032896
Graziano, W. G., Jensen-Campbell, L. A., & Hair, E. C. (1996). Perceiving interpersonal conflict and reacting to it: The case for agreeableness. Journal of Personality and Social Psychology, 70(4), 820–835. doi:10.1037/0022-3514.70.4.820
Tehrani, H. D., & Yamini, S. (2020). Personality traits and conflict resolution styles: A meta-analysis. Personality and Individual Differences, 157, 109794. doi:10.1016/j.paid.2019.109794

Konfliktstile und Persönlichkeit: Was die Forschung sagt