Sagt die Teampersönlichkeit die Leistung voraus?

Sagt die Persönlichkeitszusammensetzung die Teamleistung voraus?

Die kurze Antwort lautet ja, allerdings mit wichtigen Vorbehalten zu Effektstärken, zum Kontext und dazu, was „Zusammensetzung“ in der Praxis überhaupt heißt.

Die Persönlichkeitsforschung auf Teamebene ist in den vergangenen zwei Jahrzehnten deutlich weitergekommen. Inzwischen gibt es genug metaanalytische Belege für die Aussage, dass die Verteilung von Persönlichkeitsmerkmalen in einem Team dessen gemeinsame Ergebnisse tatsächlich beeinflusst: nicht makellos, nicht zwangsläufig, aber deutlich genug, um Beachtung zu verdienen.

Was die Forschung wirklich zeigt

Die grundlegende Arbeit dazu ist Bells Metaanalyse von 60 Studien aus dem Jahr 2007 zu Persönlichkeitszusammensetzung und Teamleistung. Aufschlussreich sind die Ergebnisse gerade deshalb, weil sie bescheiden ausfallen: Die durchschnittliche Gewissenhaftigkeit korrelierte mit der Teamleistung bei etwa r = 0,19, und die durchschnittliche Verträglichkeit zeigte ähnlich stabile, aber kleine Effekte.

Diese Effektstärken zählen. Eine Korrelation von 0,19 heißt, dass die Persönlichkeitszusammensetzung rund 4 % der Varianz in den Teamergebnissen erklärt. Das ist ein echtes Signal, lässt aber 96 % der Varianz unerklärt. Wer diese Feinheit ernst nimmt, behandelt die Zusammensetzung als eine Größe unter mehreren und nicht als Vorhersageformel.

Was treibt die Leistung sonst noch an? Klare Rollen, gemeinsame Ziele, psychologische Sicherheit und die Qualität der Teamprozesse zeigen in der Literatur größere und stabilere Effekte. Warum die Zusammensetzung allein nicht genügt, wird deutlicher, wenn man versteht, wie sich Persönlichkeitskonflikte in Teams zeigen.

Welche Merkmale am meisten zählen, und warum

Disziplin (Gewissenhaftigkeit) ist über alle Aufgabentypen hinweg der robusteste Prädiktor. Teams mit höherer durchschnittlicher Gewissenhaftigkeit halten Zusagen eher ein, stimmen sich verlässlicher ab und liefern gleichmäßiger. Das leuchtet unmittelbar ein: Wenn alle Mitglieder hohe Standards halten und Fristen einhalten, sinken jene Abstimmungskosten, die sonst die Energie des Teams auffressen. Einen ausführlichen Blick auf diese Dimension bietet was Gewissenhaftigkeit bei der Arbeit wirklich vorhersagt.

Bindung (Verträglichkeit) hängt verlässlich mit Zusammenhalt und Abstimmungsqualität zusammen. Teams mit hoher Bindung arbeiten reibungsärmer, doch das birgt echte Risiken, wie warum Teams mit hoher Bindung sich mit ehrlichem Feedback schwertun zeigt. Harmonie kann jene produktiven Reibungen ersticken, aus denen bessere Entscheidungen entstehen.

Vision (Offenheit) und Präsenz (Extraversion) wirken je nach Kontext unterschiedlich. Teams mit kreativer, nicht routinierter Arbeit profitieren davon, wenn die Offenheit breiter streut. Teams, die schnell und abgestimmt liefern müssen, profitieren von mittlerer Extraversion. Keines der beiden Merkmale sagt über alle Aufgabenzusammenhänge hinweg dasselbe voraus. Die Vision-Disziplin-Spannung tritt dabei in jedem Teamtyp sichtbar zutage.

Tiefe (Neurotizismus) zeigt den direktesten negativen Zusammenhang: Teams mit höherem durchschnittlichem Neurotizismus arbeiten unter Druck schlechter, erleben mehr zwischenmenschliche Reibung und erholen sich langsamer von Rückschlägen.

Die Kennzahlen der Zusammensetzung, auf die es ankommt

Bei der Persönlichkeitszusammensetzung geht es nicht allein um Durchschnitte. Die Forschung hat mehrere Größen untersucht:

• Mittlere Ausprägung: Liegt der Teamdurchschnitt bei einem Merkmal hoch oder niedrig?
• Niedrigster Wert: Gibt es eine Schwelle, unterhalb derer ein einzelnes Mitglied die Arbeitsfähigkeit des Teams untergräbt? Die Belege sprechen dafür, jedenfalls bei der Gewissenhaftigkeit in eng verzahnten Teams.
• Streuung: Nützt oder schadet Vielfalt bei einem Merkmal? Bei Offenheit nützt Streuung häufig, wenn die Aufgaben komplex sind. Bei Gewissenhaftigkeit erzeugt Streuung uneinheitliche Liefernormen und damit Abstimmungskosten.
• Profilmuster: Führen bestimmte Kombinationen von Mittelwerten, etwa hohe Bindung zusammen mit niedriger Vision, zu vorhersehbaren Fehlschlägen? Genau diese Muster untersucht Teamversagen aus der Persönlichkeitsperspektive.

Methodische Grenzen, die man kennen sollte

Die meisten Belege stammen aus Querschnittstudien. Wir sehen zwar, dass Teams mit bestimmter Zusammensetzung tendenziell besser abschneiden, doch die Ursache lässt sich schwer festmachen: Vielleicht ziehen leistungsstarke Teams gewissenhafte Mitglieder an und nicht umgekehrt.

Der Kontext schwankt zwischen den Studien stark. Laboraufgaben, Militäreinheiten, Teams im Gesundheitswesen und Softwareteams reagieren womöglich unterschiedlich auf die Persönlichkeitszusammensetzung. Darauf geht wie Persönlichkeitszusammensetzung in technischen Teams wirkt unmittelbar ein.

Selbstauskünfte erzeugen gemeinsame Methodenvarianz. Wenn Persönlichkeit und Leistung beide per Fragebogen erhoben werden, fallen die Korrelationen leicht zu hoch aus. Studien mit objektiven Leistungsmaßen finden meist kleinere Effekte.

Nützlichen Hintergrund dazu, wie diese Messinstrumente entstanden und geprüft wurden, liefert die Geschichte der Big Five von Allport bis Goldberg.

Was daraus für die Praxis folgt

Angesichts der Befunde ist folgende Haltung vernünftig:

1. Die Zusammensetzung als Hinweis nehmen, nicht als Vorschrift. Ein Team ohne Mitglieder mit hoher Disziplin trägt ein Lieferrisiko, das man festhalten sollte. Das heißt aber nicht, ansonsten starke Bewerberinnen und Bewerber abzulehnen, sondern Strukturen für verlässliche Lieferung zu schaffen.

2. Auf Mindestschwellen achten statt auf Höchstwerte. Die Belege für Deckeneffekte, also dafür, dass zu viel Gewissenhaftigkeit Teams schadet, sind schwächer als die Belege für Bodeneffekte, also dafür, dass zu wenig davon Abstimmungsprobleme erzeugt.

3. Den Aufgabentyp mitdenken. Für ein kreatives Strategieteam gelten andere Empfehlungen zur Zusammensetzung als für ein Team in der Qualitätssicherung. Wie stark der Aufgabentyp diesen Zusammenhang verändert, führt der Zusammenhang von Persönlichkeit und Vielfalt im Team im Detail aus.

4. Die Daten zur Gestaltung von Prozessen nutzen, nicht zum Aussieben von Menschen. Der stabilste Befund dieser Literatur lautet nicht, dass Persönlichkeit die Ergebnisse bestimmt, sondern dass alles über die Struktur vermittelt wird. Wie solche Strukturen konkret aussehen, zeigt Strukturen leistungsstarker Teams aus der Persönlichkeitsperspektive.

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Ob Ihr Team bedeutsame Lücken oder Ungleichgewichte in der Persönlichkeitszusammensetzung aufweist, zeigt sich erst durch Messung. Cèrcol bietet eine kostenlose Big-Five-Bewertung, verankert im selben IPIP-Rahmen wie die hier besprochene Forschung, und erstellt neben den Einzelprofilen auch Berichte zur Zusammensetzung des Teams.

Anders als Werkzeuge, die Einzelne für sich betrachten, ist Cèrcol für Teams gebaut. Sie sehen die Durchschnittswerte Ihres Teams, erkennen Lücken auf einzelnen Dimensionen und können über das Zeugen-Instrument für die Bewertung durch Kolleginnen und Kollegen das Selbstbild damit abgleichen, wie andere jede Person tatsächlich erleben. Dieser Abgleich legt oft genau jene Dynamiken offen, die kein einzelner Kennwert zur Zusammensetzung einfangen kann.

Wenn Sie noch abwägen, ob sich Persönlichkeitsdaten in der Teamentwicklung lohnen, erklärt Cèrcol für die Teamentwicklung nutzen: ein praktischer Leitfaden genau, wie das gelingt, ohne die Ergebnisse zu überdehnen.

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Quellen

• Bell, S. T. (2007). Deep-level composition variables as predictors of team performance: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 92(3), 595–615. https://doi.org/10.1037/0021-9010.92.3.595
• Barrick, M. R., Stewart, G. L., Neubert, M. J., & Mount, M. K. (1998). Relating member ability and personality to work-team processes and team effectiveness. Journal of Applied Psychology, 83(3), 377–391.
• Neuman, G. A., & Wright, J. (1999). Team effectiveness: Beyond skills and cognitive ability. Journal of Applied Psychology, 84(3), 376–389.
• Morgeson, F. P., Reider, M. H., & Campion, M. A. (2005). Selecting individuals in team settings. Personnel Psychology, 58(3), 583–611.