Fünf hartnäckige Mythen der Persönlichkeitswissenschaft

Mythos 1: Die Big-Five-Persönlichkeit steht fürs Leben fest

Der Mythos: Ihre Persönlichkeit steht Mitte zwanzig fest und ändert sich danach nie mehr. Wer Sie sind, bleiben Sie.

Woher er kommt: William James schrieb 1890 den berühmten Satz, der Charakter sei mit dreißig „wie Gips“ erhärtet. Diese Idee wurde immer wieder zitiert, selten hinterfragt, und prägt bis heute die populären Annahmen über Persönlichkeit.

Was die Evidenz sagt: Persönlichkeitseigenschaften sind im Erwachsenenalter relativ stabil, aber nicht unveränderlich. Auf diesen Unterschied kommt es an.

Längsschnittstudien zeigen durchgängig langsame, aber signifikante Veränderungen über die Lebensspanne (Roberts et al., 2006, DOI: 10.1037/0033-2909.132.1.1). Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit nehmen vom frühen Erwachsenenalter bis zur Lebensmitte tendenziell zu, ein Muster, das mitunter „Reifeprinzip“ genannt wird. Neurotizismus nimmt tendenziell ab. Offenheit für Erfahrungen geht nach der Lebensmitte typischerweise etwas zurück. Pro Jahrzehnt sind das kleine Verschiebungen, über ein Leben summieren sie sich.

Für die Praxis noch wichtiger: Persönlichkeit kann sich als Reaktion auf gezielte Verhaltensinterventionen und dauerhaft veränderte Umwelten spürbar verschieben. Eine Metaanalyse von Hudson & Fraley (2015, DOI: 10.1037/pspp0000021) zeigte, dass Menschen, die sich konkrete Ziele für ein bestimmtes Merkmal setzten, über sechzehn Wochen messbare Veränderungen aufwiesen. Die Effektstärken blieben bescheiden, denn Persönlichkeit ist nicht unbegrenzt formbar, aber die Behauptung, sie stehe fürs Leben fest, ist empirisch falsch.

Die praktische Implikation: Nutzen Sie Persönlichkeitsberichte nicht, um jemandem Entwicklungsfähigkeit abzusprechen. Nutzen Sie sie, um Richtung und wahrscheinliches Tempo der Entwicklung einzuschätzen, und den Aufwand, der dafür nötig sein dürfte. Einen ausführlicheren Bericht darüber, was die Evidenz wirklich trägt, gibt Was die Persönlichkeitswissenschaft nicht vorhersagen kann.

Mythos 2: Ein ausgeglichenes Persönlichkeitsprofil ist das Ideal

Der Mythos: Das ideale Profil liegt auf allen fünf Dimensionen im Mittelfeld, nicht zu extravertiert, nicht zu introvertiert, nicht zu gewissenhaft, nicht zu entspannt. Das Ziel heißt „Balance“.

Woher er kommt: Vermutlich aus dem kulturellen Wert der Mäßigung und aus einem Missverständnis der Normalverteilung. Weil die meisten Menschen in der Mitte liegen, wirken mittlere Werte „normal“ und damit stillschweigend richtig.

Was die Evidenz sagt: Es gibt kein ausgeglichenes Persönlichkeitsprofil, das in allen Kontexten besser abschneidet. Jede Position auf jeder Big-Five-Dimension bringt in manchen Kontexten Vorteile und in anderen Kosten.

Hohe Gewissenhaftigkeit sagt im Mittel bessere akademische und berufliche Leistungen voraus, hängt aber auch mit Rigidität, Schwierigkeiten beim Anpassen an neue Situationen und schlechteren Ergebnissen in Rollen zusammen, die kreative Improvisation verlangen (LePine et al., 2000, DOI: 10.1111/j.1744-6570.2000.tb00214.x). Hohe Verträglichkeit sagt bessere Beziehungsqualität und weniger Konflikte voraus, aber auch geringere Einkommen, schwächere Verhandlungsergebnisse und höhere Anfälligkeit für Ausnutzung (Graziano & Eisenberg, 1997). Diese Zielkonflikte vertieft Was ist Verträglichkeit.

„Balance“ als Ziel auf der Merkmalsebene ist ein widersprüchliches Konzept. Was ein Profil für eine Situation passend macht, ist die Passung zwischen Profil und Kontext, nicht die Nähe zum Median.

Die praktische Implikation: Helfen Sie Menschen zu verstehen, welche Form ihr Profil hat und was daraus in welchem Kontext folgt, statt eine Bewegung auf ein hypothetisches Zentrum hin zu befördern. Ausgeprägte Profile haben starke Vorteile, im richtigen Umfeld.

Mythos 3: Big-Five-Werte sagen zuverlässig voraus, wen man einstellen sollte

Der Mythos: Das Big-Five-Profil einer Bewerberin sagt voraus, wie sie sich in der Rolle schlagen wird. Hohe Gewissenhaftigkeit heißt zuverlässig, hohe Offenheit heißt kreativ, nutzen Sie die Werte für bessere Einstellungsentscheidungen.

Woher er kommt: Testanbieter vermarkten diese Behauptung offensiv. Die psychometrische Evidenz, die sie anführen, ist echt, nur werden ihre praktischen Folgerungen dramatisch überzeichnet.

Was die Evidenz sagt: Die beste metaanalytische Schätzung für die Validität der Gewissenhaftigkeit, des stärksten einzelnen Big-Five-Prädiktors für Arbeitsleistung, liegt bei r ≈ 0,20 bis 0,28 (Schmidt & Hunter, 1998, DOI: 10.1037/0033-2909.124.2.262; Barrick & Mount, 1991, DOI: 10.1111/j.1744-6570.1991.tb00688.x). Das ist eine Korrelation auf Populationsebene. Für den Einzelfall ist die Vorhersagekraft bei einer konkreten Einstellungsentscheidung schwach.

Konkret heißt das: Ein Gewissenhaftigkeitswert im 80. Perzentil geht geringfügig häufiger mit guter Leistung einher als einer im 40. Perzentil, gerechnet über Tausende von Fällen. Für die einzelne Person vor Ihnen steuert der Wert sehr wenig bei, das ein strukturiertes Interview und eine Arbeitsprobe nicht ohnehin erfassen.

Persönlichkeitsdiagnostik schafft in Auswahlkontexten außerdem Risiken für Benachteiligung und rechtliche Angriffsflächen. In vielen Rechtsordnungen ist der Einsatz von Persönlichkeitstests bei der Einstellung ohne strenge Begründung der Jobrelevanz rechtlich heikel.

Die praktische Implikation: Setzen Sie Persönlichkeitsinstrumente für Entwicklung und Teamverständnis ein, wofür sie gebaut sind, nicht für Auswahl. Zur Orientierung, was die Persönlichkeitswissenschaft vorhersagen kann und was nicht, siehe Die Grenzen der Persönlichkeitswissenschaft. Für den Vergleich von MBTI und Big Five im Unternehmenseinsatz siehe MBTI und Big Five.

Mythos 4: Niedrige Extraversion (Präsenz) bedeutet berufliche Nachteile

Der Mythos: Extraversion ist die Erfolgspersönlichkeit. Führungskräfte sind extravertiert, Spitzenverdiener sind extravertiert, und Introvertierte sind im Berufsleben im Nachteil.

Woher er kommt: Es gibt tatsächlich eine Einkommensprämie für Extraversion (Judge et al., 2002, DOI: 10.1037/0021-9010.87.4.797) und einen realen Zusammenhang zwischen Extraversion und dem Aufstieg in Führungspositionen. Diese Befunde sind echt.

Was die Evidenz sagt: Der Extraversionsvorteil hängt stark vom Kontext ab. In Rollen, die schnellen sozialen Einfluss, Netzwerkarbeit und viel Interaktion verlangen, sagt Extraversion im Mittel tatsächlich bessere Ergebnisse voraus. In Rollen, die tiefe Konzentration, sorgfältige Analyse, ausdauernde Einzelarbeit und fachliche Expertise verlangen, also in weiten Teilen von Wissenschaft, Technik, Finanzwesen und Kreativbranchen, gibt es keinen konsistenten Extraversionsvorteil, und es gibt Hinweise auf einen Nachteil.

Grant, Gino und Hofmann (2011, DOI: 10.5465/amj.2011.61968043) fanden, dass introvertierte Führungskräfte extravertierte bei proaktiven Teams übertrafen, weil sie besser zuhörten und seltener dazu neigten, die Initiative der Mitarbeitenden zu dominieren und zu überstimmen. In diesem häufigen und wichtigen Kontext kehrt sich der Extraversionsvorteil um.

Hinzu kommt: Die Einkommensprämie für Extraversion konzentriert sich auf bestimmte Berufsgruppen und schrumpft erheblich, sobald man die Berufswahl kontrolliert. Introvertierte orientieren sich zu Berufen hin, in denen Extraversion weniger zählt, was die aggregierte Korrelation zum Teil erklärt.

Die praktische Implikation: Extraversion (Präsenz) ist in manchen Kontexten eine Ressource und in anderen eine Einschränkung, wie jede andere Dimension auch. Das vollständige Bild dieser Dimension zeichnet Was ist Extraversion. Helfen Sie Menschen, Kontexte zu finden, die ihrem Profil entgegenkommen, statt nahezulegen, eine niedrige Präsenz sei ein Defizit, das es zu überwinden gilt.

Mythos 5: Persönlichkeitstests lassen sich mühelos und folgenlos fälschen

Der Mythos: Persönlichkeitsbewertungen sind in jedem Kontext nutzlos, in dem die getestete Person motiviert ist, sich gut darzustellen, weil sich sozial erwünschte Antworten leicht vortäuschen lassen und das Instrument damit vollständig ausgehebelt ist.

Woher er kommt: Als Ausgangspunkt ist dieser Einwand berechtigt. Es gibt klare Belege dafür, dass Menschen Big-Five-Bewertungen fälschen können und es auch tun, wenn man sie dazu auffordert oder wenn viel auf dem Spiel steht (Viswesvaran & Ones, 1999, DOI: 10.1177/00131649921969802). Gewissenhafte, verträgliche, emotional stabile Profile gelten in den meisten beruflichen Kontexten als erstrebenswert.

Was die Evidenz sagt: Fälschung ist real, aber unvollständig. Drei Einschränkungen wiegen schwer.

Erstens ist Fälschung teilweise erkennbar. Muster extremer Antworten, ungewöhnliche Facettenkonfigurationen und erhöhte Inkonsistenzindizes signalisieren, dass der Antwortstil nicht authentisch ist. Kein Erkennungsverfahren ist perfekt, aber anspruchsvolle Instrumente können auffällige Antwortmuster markieren.

Zweitens hebt Fälschung die prädiktive Validität nicht auf. Metaanalytische Vergleiche zwischen Bewerberstichproben (hohe Einsätze, hohe Fälschungsmotivation) und Stichproben von Beschäftigten in laufenden Stellen (niedrigere Einsätze) zeigen unter allen Bedingungen ähnliche Validitätskoeffizienten. Tests sagen Leistung also weiterhin vorher, auch wenn gefälscht wird (Ones, Viswesvaran & Reiss, 1996, DOI: 10.1037/0021-9010.81.6.660). Die derzeit führende Erklärung lautet, dass sich niemand vollständig zu einem anderen Profil hin fälschen kann, weil die eigenen Antworttendenzen über viele Items hinweg schwer konsistent zu überschreiben sind.

Drittens umgeht das Zeuge/Zeugin-Instrument von Cèrcol die Fälschung direkt, indem es von außen misst. Niemand kann beeinflussen, welche Adjektive die eigenen Kolleginnen und Kollegen auswählen.

„Der robusteste Befund aus einem Jahrhundert Persönlichkeitsforschung ist zugleich der unspektakulärste: Merkmale sind mäßig stabil, mäßig prädiktiv und niemals deterministisch. Alles Interessante steckt in den Rändern, in den konkreten Kontexten, den Facettenprofilen, dem Zusammenspiel mit der Situation. Mythen halten sich, weil sie etwas bieten, was die Wissenschaft nicht bieten kann: Gewissheit.“

Die praktische Implikation: In Entwicklungskontexten, für die Cèrcol gebaut ist, fällt die Fälschungsmotivation deutlich geringer aus als bei der Auswahl. Wer eine Cèrcol-Bewertung absolviert, um sich selbst und das eigene Team zu verstehen, hat ein Interesse an Genauigkeit, nicht an Eindrucksmanagement. Der Entwicklungsrahmen ist der Auswahlnutzung nicht nur ethisch vorzuziehen, er ist auch psychometrisch solider.

Ausführlicher behandeln, was die Persönlichkeitswissenschaft vorhersagen kann und was nicht, Die Grenzen der Persönlichkeitswissenschaft und Was die Replikationskrise verschont hat.

Was der Replikationskrise standhielt: nutzen Sie es mit Cèrcol

Die Mythen in diesem Artikel teilen einen Fehler: Sie ersetzen die tatsächliche Evidenz durch etwas Tröstlicheres oder kommerziell Bequemeres. Was übrig bleibt, wenn man sie abzieht, ist wirklich nützlich: stabile Merkmalstendenzen, eine bedeutsame, aber bescheidene prädiktive Validität und der Wert ehrlicher Selbstkenntnis.

Cèrcol baut auf dem auf, was standgehalten hat: IPIP-basierte Messung der Big Five, die Perspektive der Kolleginnen und Kollegen als Ergänzung zum Selbstbericht, und Profile, die ehrlich dargestellt werden, ohne Typenetiketten und aufgeblasene Versprechen. Die Bewertung ist kostenlos auf cercol.team, und die Wissenschaftsseite zeigt Ihnen genau, was die Evidenz trägt.

Weiterführende Literatur

• Persönlichkeitswissenschaft und die Replikationskrise
• Kritik an den Big Five: Was Kritiker sagen
• Was die Persönlichkeitswissenschaft nicht vorhersagen kann
• Was sind Reliabilität und Validität in Persönlichkeitstests?
• Die Geschichte der Big Five: von Allport bis Goldberg
• Soziale Erwünschtheit in Persönlichkeitstests