Onboarding-Erfolg: Was die Big Five vorhersagen

Was Onboarding-Erfolg wirklich heißt: drei messbare Dimensionen

Bevor man fragt, was den Onboarding-Erfolg vorhersagt, sollte man das Ergebnis bestimmen. Die Onboarding-Literatur unterscheidet drei Dimensionen der Anpassung in der frühen Beschäftigungsphase:

1. Aufgabenkompetenz: die Zeit bis zur Produktivität, also wie schnell jemand die Kernaufgaben eigenständig erledigt
2. Soziale Integration: die Qualität der Beziehungen zu Kolleginnen, Kollegen und Führungskräften, dazu Zugehörigkeit und Einbindung
3. Rollenklarheit: das Verständnis dafür, was erwartet wird, was Vorrang hat und woran Leistung gemessen wird

Häufig dient die Verbleibquote nach 90 Tagen als Ersatzgröße, doch sie vermischt viele Ursachen. Jemand bleibt vielleicht, weil er aufblüht, oder weil er sich das Gehen nicht leisten kann. Die genaueren Maße, also die Einschätzung der Führungskraft nach 30, 60 und 90 Tagen, das selbstberichtete Zugehörigkeitsgefühl und soziometrische Daten aus dem Kollegenkreis, zeichnen ein schärferes Bild.

Die Persönlichkeit sagt diese drei Dimensionen unterschiedlich gut vorher, und das ist wichtig dafür, wie Sie die Daten nutzen.

Gewissenhaftigkeit (Disziplin): der stärkste Prädiktor

Die metaanalytische Evidenz ist eindeutig. Gewissenhaftigkeit, im Cèrcol-Rahmen Disziplin, hängt von allen Dimensionen am stärksten positiv mit den Onboarding-Ergebnissen zusammen, und zwar in allen drei Bereichen. Wer neu ist und hohe Gewissenhaftigkeitswerte hat, neigt dazu,

• das Onboarding als Aufgabe ernst zu nehmen und die nötigen Schulungen schneller und gründlicher abzuschließen
• sich die benötigten Informationen selbst zu holen, statt darauf zu warten
• eigene Leistungsstandards zu setzen, die die Aufgabenkompetenz früh vorantreiben
• mit der Unklarheit einer neuen Rolle recht gut zurechtzukommen

„Gewissenhafte Individuen sind leistungsorientiert, zuverlässig und organisiert. Diese Eigenschaften schlagen sich direkt in einer schnelleren Entwicklung von Rollenklarheit und stärkerer früher Aufgabenleistung nieder.“
Angelehnt an die Literatur zur organisationalen Sozialisation (Bauer & Erdogan, 2012)

Für die Gestaltung des Onboardings folgt daraus etwas Überraschendes: Neue mit hoher Disziplin brauchen oft weniger Struktur, nicht mehr. Sie schaffen sich die Struktur selbst. Neue mit geringer Disziplin brauchen dagegen ausdrückliche Meilensteine, regelmäßige Gespräche und fest eingebaute Verbindlichkeit.

Dieselbe Eigenschaft, die die Leistung in der Anfangszeit trägt, ist auch der stärkste Persönlichkeitsprädiktor für die Arbeitsleistung insgesamt, siehe was ist Gewissenhaftigkeit, der konstanteste Prädiktor der Arbeitsleistung.

Verträglichkeit (Bindung): warum neue Kollegen mit hoher Bindung schneller Beziehungen knüpfen

Verträglichkeit, im Cèrcol-Rahmen Bindung, hängt am unmittelbarsten mit der sozialen Integration zusammen. Wer neu ist und hohe Verträglichkeitswerte hat, neigt dazu,

• schneller Beziehungen zu knüpfen, weil die Zusammenarbeit kooperativ und angenehm verläuft
• Wärme und Interesse zu zeigen, was Wärme zurückbringt
• die soziale Unklarheit der ersten Wochen, wer zählt und welche Normen gelten, mit weniger Reibung zu durchqueren
• in der Probezeit einen guten Eindruck zu hinterlassen, gerade weil sich Eindrücke dann rasch verfestigen

Das heißt nicht, dass Neue mit geringer Verträglichkeit sozial scheitern. Viele hochwirksame Fachleute erzielen niedrige Verträglichkeitswerte und gleichen das durch Kompetenz, Klarheit oder Witz aus. Im Durchschnitt sagt Verträglichkeit aber eine schnellere soziale Integration vorher, und Teams, denen frühe Zugehörigkeit wichtig ist, sollten das mitbedenken.

Praktisch heißt das: Stellen Sie Neuen mit niedrigeren Bindungswerten einen Buddy oder Onboarding-Partner zur Seite, der ausdrücklich für die soziale Integration zuständig ist. Neue mit geringer Bindung sind nicht unsozial, sie brauchen nur mehr Zeit und geordnete Gelegenheiten, um Vertrauen aufzubauen. Wie Verträglichkeit im Arbeitsalltag wirkt, zeigt was ist Verträglichkeit, die kooperative Dimension.

Neurotizismus (Tiefe): Anfangsangst erkennen, bevor sie das Onboarding bremst

Tiefe, Cèrcols Bezeichnung für die Neurotizismus-Dimension, die emotionale Reagibilität und Empfindsamkeit abbildet, hängt am stärksten mit Schwierigkeiten beim Onboarding zusammen. Wer neu ist und hohe Tiefe (also hohen Neurotizismus) zeigt, neigt dazu,

• die Unklarheit einer neuen Rolle als echten Stressfaktor zu erleben
• frühe Rückschläge oder Rückmeldungen bedrohlicher zu deuten, als sie gemeint sind
• mehr Zuspruch und deutlichere Zeichen der Anerkennung zu brauchen
• sich sowohl bei der Aufgabenkompetenz als auch sozial langsamer einzufinden

Das ist kein Makel. Hohe Tiefe steht für ein Nervensystem, das feiner auf Bedrohungssignale anspricht, was in vielen Lagen von Vorteil ist, bei Übergängen mit objektiv erhöhtem Bedrohungsniveau jedoch Reibung erzeugt. Nervosität im neuen Job ist normal; bei hoher Tiefe kann sie so stark werden, dass sie das Lernen behindert.

Praktisch heißt das: Häufige, unaufgeregte Gespräche in den ersten 30 Tagen senken die Anfangsangst wirksamer als eine einzige förmliche Beurteilung nach 90 Tagen. Frühes positives Feedback, konkret und glaubwürdig, zählt für diese Gruppe mehr als für andere. Wie sich das Merkmal im Beruf zeigt, erklärt was ist Neurotizismus, emotionale Tiefe bei der Arbeit verstehen.

Offenheit (Vision): wie neue Kollegen mit hoher Vision sich kulturell einfinden

Offenheit für Erfahrungen, im Cèrcol-Rahmen Vision, sagt den Onboarding-Erfolg vor allem über die kulturelle Anpassung vorher. Wer neu ist und hohe Vision zeigt, neigt dazu,

• echte Neugier darauf zu entwickeln, wie die Dinge in der neuen Organisation laufen
• sich bereitwilliger auf eine Kultur einzustellen, die vom bisherigen Umfeld abweicht
• sich über das Pflichtprogramm hinaus mit den Onboarding-Unterlagen zu befassen
• schneller ein inneres Bild der Organisation aufzubauen

Ein reibungsloses Onboarding garantiert hohe Vision damit nicht. Wer extrem hohe Werte hat, stellt Prozesse womöglich infrage, bevor er sie durchschaut, oder bringt Ideen ein, bevor er das soziale Kapital hat, sie durchzusetzen. Im Durchschnitt erleichtert Offenheit aber genau jenes Sinnstiften, von dem gutes Onboarding lebt.

Extraversion (Präsenz): Sichtbarkeit als Beschleuniger

Extraversion, im Cèrcol-Rahmen Präsenz, hängt stärker vom Kontext ab. In Rollen, in denen Sichtbarkeit und Beziehungsaufbau über den Erfolg entscheiden, also im Vertrieb, in der Führung und im Kundenkontakt, finden sich Neue mit hoher Präsenz schneller ein, schlicht weil sie eher von sich aus auf andere zugehen. In Rollen, die vor allem tiefe Konzentration verlangen, wirkt sich Präsenz schwächer aus.

Daraus folgt: Präsenz zählt am meisten beim hybriden und beim Remote-Onboarding, wo die soziale Integration schwerer fällt und mehr Absicht verlangt. Wer hohe Präsenz hat, findet seine Ansprechpartner von allein; wer geringe Präsenz hat, braucht mehr geordnete soziale Gelegenheiten. Was Präsenz jenseits des Onboardings prägt, behandelt was ist Extraversion, jenseits des Gegensatzes introvertiert und extravertiert.

Big Five-Profile beim Onboarding: eine Übersicht für Führungskräfte

Wie sich Persönlichkeitsdaten beim Onboarding verantwortungsvoll nutzen lassen, ohne jemanden festzulegen

Persönlichkeitsdaten sollen Führungskräften helfen, Neue besser zu unterstützen, und nicht Vorurteile stiften, die sich selbst erfüllen. Wer „hohe Tiefe“ in einem Profil liest und daraus schließt, diese Person werde Probleme bekommen, hat die Daten missbraucht. Wer „hohe Tiefe“ liest und im ersten Monat ein wöchentliches Gespräch von 15 Minuten einplant, hat sie gut genutzt.

Am meisten bringen Persönlichkeitsdaten beim Onboarding auf Teamebene: Werden die Profile im engeren Team geteilt, entsteht ein gegenseitiges Verständnis, das Vertrauen beschleunigt. Wenn die Kollegen begreifen, dass die Zurückhaltung des Neuen für geringe Präsenz steht und nicht für Desinteresse, verliert die ganze soziale Eingewöhnung ihre Schwere.

Am nützlichsten sind Persönlichkeitsdaten außerdem dann, wenn sie erfassen, wie andere Sie erleben, und nicht nur, wie Sie sich selbst beschreiben. Die Lücke zwischen Selbstbild und dem Bild der Kollegen ist gerade in Übergangsphasen am größten, siehe Selbst-Fremd-Übereinstimmung im Big Five, wo die Lücken am größten sind und warum Selbsteinschätzung allein nicht ausreicht dazu, warum das beim Onboarding besonders zählt.

Die Zeuge/Zeugin-Daten von Cèrcol, also die Peer-Bewertungen, fügen eine Ebene hinzu, die der Selbstbericht allein nicht liefert: wie andere die neue Person tatsächlich erleben. Beim Onboarding hilft dieses Design aus zwei Quellen, frühe Abweichungen zwischen Selbstbild und Teamwahrnehmung zu erkennen, also genau jene Signale, die, rechtzeitig bemerkt, die stille Erosion der Passung verhindern können, aus der später der Abgang nach 90 Tagen wird.

Dass Persönlichkeit die Onboarding-Verläufe real und vorhersagbar prägt, ist gut belegt. Die ethische Pflicht besteht darin, diese Evidenz zu nutzen, um Menschen durch einen tatsächlich schwierigen Übergang zu tragen, und nicht, um sie vorab zu sortieren.

Neue schneller integrieren, mit Persönlichkeitsdaten

Die ersten 90 Tage werden von Faktoren geprägt, die die meisten Onboarding-Programme nie erheben. Persönlichkeit, allen voran Gewissenhaftigkeit, Neurotizismus und Verträglichkeit, sagt Aufgabenkompetenz, soziale Integration und Rollenklarheit so vorher, dass sich vom ersten Tag an etwas damit anfangen lässt.

Cèrcol gibt neuen Mitarbeitenden und ihren Führungskräften von Anfang an eine gemeinsame Sprache für Persönlichkeit. Die kostenlose Bewertung auf cercol.team dauert weniger als zehn Minuten und beschreibt jede Dimension in klarer, berufstauglicher Sprache. Das Zeuge/Zeugin-Peer-Instrument von Cèrcol hilft Neuen zu verstehen, wie ihr Team sie tatsächlich erlebt, und schließt die Lücke zwischen Selbst- und Fremdbild, bevor daraus Reibung wird. Wer Persönlichkeitsdaten nutzen will, um bessere Onboarding-Gespräche zu führen, findet auf der Instrumentenseite von Cèrcol die Erklärung, wie sich der Zeuge oder die Zeugin in den Onboarding-Prozess einfügt.

Weiterführende Literatur

• Persönlichkeit und Berufspassung: wie man über Person-Umfeld-Passung nachdenkt
• Was ist Gewissenhaftigkeit? Der konstanteste Prädiktor der Arbeitsleistung
• Sollte man auf Persönlichkeitspassung oder Persönlichkeitsvielfalt einstellen?
• Persönlichkeitstests bei der Einstellung: was ist legal und was ist ethisch?
• Wie man persönlichkeitsinformiertes Feedback gibt
• Psychologische Sicherheit aufbauen: was die Persönlichkeitswissenschaft sagt