Ein ausgewogenes Team aufbauen: was die Persönlichkeitsforschung dazu weiß
„Ausgewogenes Team“ gehört zu den Formeln, denen alle zustimmen und die fast niemand genau definiert. Aus Sicht der Persönlichkeitsforschung heißt Ausgewogenheit nicht, dass sich alle ähneln. Sie heißt, dass die Merkmalsverteilung im Team die Verhaltensspanne abdeckt, die die Arbeit verlangt, und zwar ohne Lücken, aus denen strukturelle Schwachstellen werden.
Dieser Leitfaden übersetzt die Definition in etwas Anwendbares, gestützt auf die metaanalytische Evidenz zu Persönlichkeitszusammensetzung und Teamleistung.
Was Ausgewogenheit tatsächlich bedeutet
Die naheliegende Vorstellung von Ausgewogenheit, alle irgendwo in der Mitte und das auf allen Dimensionen, ist falsch. Ein Team, in dem sämtliche Mitglieder auf allen Big-Five-Dimensionen den Median treffen, wäre das persönlichkeitspsychologische Gegenstück zu einem Gremium, das niemandem wehtun soll: zu nichts Eigenem in der Lage.
Echte Ausgewogenheit ist Abdeckung. Gibt es im Team jemanden, der die Umsetzung vorantreibt? Jemanden, der Ideen hervorbringt? Jemanden, der den Zusammenhalt pflegt? Jemanden, der Risiken bemerkt, die die anderen abtun? Diese Funktionen lassen sich Persönlichkeitsdimensionen zuordnen, und ausgewogen heißt: Jede von ihnen ist ausreichend vertreten.
Die Metaanalyse von Bell (2007) zeigt, dass die mittlere Gewissenhaftigkeit und die mittlere Verträglichkeit die Teamleistung über alle Aufgabentypen hinweg am konsistentesten vorhersagen. Daraus folgt aber nicht „überall beides maximieren“, sondern dass die meisten Teams ein Mindestmaß an Verlässlichkeit und Kooperation brauchen, um überhaupt zu funktionieren. Wie die Ausgewogenheit oberhalb dieser Schwelle aussehen sollte, hängt davon ab, was das Team erreichen will.
Die fünf Dimensionen und ihre Funktion im Team
Vision (Openness)
Hohe Vision steuert bei: kreative Problemzuschnitte, die Bereitschaft, Annahmen infrage zu stellen, Gelassenheit gegenüber Mehrdeutigkeit, Ideenreichtum.
Niedrige Vision steuert bei: Umsetzungsfokus, Vorliebe für Bewährtes, Widerstand gegen ausufernde Anforderungen, Bodenhaftung.
Risiko bei Ungleichgewicht: Ein Team aus lauter Visionsstarken bringt mehr Ideen hervor, als es umsetzen kann, und legt sich womöglich nie fest. Ein Team aus lauter Visionsschwachen arbeitet effizient, löst aber vielleicht die falschen Probleme. Die Spannung zwischen Vision und Disziplin gehört zu den häufigsten und zugleich produktivsten Reibungsquellen im Team, sofern man sie gestaltet statt unterdrückt.
Ausführlicher behandelt diese Dimension was Offenheit für Erfahrungen tatsächlich vorhersagt.
Disziplin (Conscientiousness)
Hohe Disziplin steuert bei: Verlässlichkeit, Qualitätsansprüche, eingehaltene Fristen, systematisches Arbeiten.
Niedrige Disziplin steuert bei: Anpassungsfähigkeit, Toleranz für Mehrdeutigkeit, die Bereitschaft, an der richtigen Stelle Abstriche zu machen, Wohlbefinden in schnelllebigen Umfeldern.
Risiko bei Ungleichgewicht: Teams mit durchweg niedriger Disziplin reißen Zusagen und verlieren die Richtung. Teams mit durchweg hoher Disziplin neigen zum Übererfüllen, sperren sich gegen nötige Kurswechsel und tun sich mit kreativen Aufgaben schwer, für die es keine klaren Erfolgskriterien gibt. Die Befunde sprechen dafür, dass die Disziplin von allen Merkmalen den stärksten Mindestwert-Effekt hat: In eng verzahnten Teams verursachen einzelne Ausreißer nach unten überproportionale Koordinationskosten.
Umfassend behandelt das was Gewissenhaftigkeit im Beruf vorhersagt.
Präsenz (Extraversion)
Hohe Präsenz steuert bei: Energie, Initiative, Beziehungsaufbau, die Bereitschaft, das Team nach außen zu vertreten.
Niedrige Präsenz steuert bei: sorgfältige Analyse, Zuhören, gründliches Durchdenken, eine Vorliebe für schriftliche statt mündlicher Kommunikation.
Risiko bei Ungleichgewicht: Teams, in denen hohe Präsenz dominiert, einigen sich zu schnell, weil rhetorische Sicherheit mit analytischer Qualität verwechselt wird. Teams, in denen niedrige Präsenz dominiert, liefern womöglich hervorragende Analysen, die nie richtig ankommen. Bevor Sie aus Teamprofilen Schlüsse ziehen, lohnt sich was Extraversion jenseits des Gegensatzes introvertiert und extravertiert bedeutet.
Bindung (Agreeableness)
Hohe Bindung steuert bei: Kooperation, Vertrauensaufbau, Konfliktvermeidung, Empathie, Zusammenhalt.
Niedrige Bindung steuert bei: Direktheit, die Bereitschaft zu widersprechen, Wettbewerbsgeist, ehrliches Feedback.
Risiko bei Ungleichgewicht: Teams mit durchweg hoher Bindung neigen zu Gruppendenken und weichen unbequemen Wahrheiten aus. Teams mit durchweg niedriger Bindung sind analytisch vielleicht scharf, zwischenmenschlich aber zerstörerisch. Die Forschung dazu, was Verträglichkeit tatsächlich misst, zeigt diese Dimension deutlicher als jedes andere Big-Five-Merkmal als zweischneidiges Schwert.
Tiefe (Neuroticism)
Hohe Tiefe steuert bei: Gespür für Risiken, Gründlichkeit, ein Bewusstsein dafür, was schiefgehen kann, ein feines Ohr für die Stimmung im Team.
Niedrige Tiefe steuert bei: Belastbarkeit unter Druck, Optimismus, Toleranz gegenüber Rückschlägen, Zuversicht auch bei widrigen Bedingungen.
Risiko bei Ungleichgewicht: Teams mit durchweg hoher Tiefe erleben mehr Konflikte und können unter Unsicherheit erstarren. Teams mit durchweg niedriger Tiefe unterschätzen Risiken und bauen zu geringe Sicherheitsreserven ein. Wie dieses Merkmal auf Teamebene wirkt, untersucht was Neurotizismus im Arbeitskontext bedeutet.
Ausgewogenheit mit Fremdeinschätzungen prüfen
Selbstauskünfte zeigen, wie sich die Teammitglieder selbst sehen. Das ist nützlich, aber nur die halbe Wahrheit. Wie andere eine Person erleben, weicht davon oft deutlich ab, besonders bei Merkmalen wie der Tiefe, deren innere Zustände von außen kaum zu erkennen sind.
Selbst-Fremd-Übereinstimmung in Big-Five-Erhebungen hält fest, wo diese Lücken am größten sind. Wer Fremddaten neben die Selbstauskünfte legt, bekommt ein erheblich genaueres Bild davon, wie sich das Team tatsächlich verhält.
Genau für diesen Vergleich ist das Cèrcol des Zeugen gebaut: Es erhebt Fremdurteile über Forced-Choice-Items, die die soziale Erwünschtheit dämpfen und die Ergebnisse dadurch besser mit den Selbstauskünften vergleichbar machen.
Ausgewogenheit prüfen: die praktischen Schritte
- Alle Teammitglieder erheben, und zwar mit demselben Instrument, damit die Werte vergleichbar sind.
- Die Werte je Dimension zusammenführen und dabei Mittelwerte wie Streuung ansehen.
- Ausschläge nach oben und unten aufspüren, aus denen strukturelle Schwachstellen werden können.
- Mit den Anforderungen der Aufgabe abgleichen, denn Ausgewogenheit sieht nicht überall gleich aus.
- Prozesse für die Lücken entwerfen, statt die Zusammensetzung als unveränderlich zu behandeln.
- Regelmäßig neu erheben, weil sich Besetzung und Aufgaben weiterentwickeln.
Ausgewogenheit, die Sie tatsächlich messen können
Die Persönlichkeitszusammensetzung Ihres Teams zu verstehen, beginnt mit Daten. Die kostenlose Big-Five-Erhebung von Cèrcol erstellt individuelle Profile und Übersichten auf Teamebene, mit denselben IPIP-Items, die in der Fachliteratur validiert sind.
Sie sehen Mittelwerte und Streuung über alle fünf Dimensionen, erkennen, welche Bereiche stark besetzt sind und welche fehlen, und über die zwölf Teamrollen von Cèrcol werden aus Dimensionswerten Verhaltenstypen, über die sich im Team leichter sprechen lässt.
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Referenzen
- Bell, S. T. (2007). Deep-level composition variables as predictors of team performance. Journal of Applied Psychology, 92(3), 595–615.
- Barrick, M. R., & Mount, M. K. (1991). The Big Five personality dimensions and job performance: A meta-analysis. Personnel Psychology, 44(1), 1–26. doi:10.1111/j.1744-6570.1991.tb00688.x
- LePine, J. A., Hollenbeck, J. R., Ilgen, D. R., & Hedlund, J. (1997). Effects of individual differences on the performance of hierarchical decision-making teams. Journal of Applied Psychology, 82(5), 803–811.