Entscheidungen treffen: wie die Big Five das Urteil prägen

Wie die Big-Five-Merkmale den kognitiven Entscheidungsstil prägen

Der kognitive Stil, also die typische Art, wie jemand Informationen verarbeitet, Optionen abwägt und zu einem Schluss kommt, hängt zum Teil an der Persönlichkeit. Dahinter stecken mehrere Mechanismen.

Aufmerksamkeit: Die Persönlichkeit prägt, welche Informationen jemand überhaupt bemerkt und wie lange er dabei bleibt. Wer hoch in Vision (Openness) liegt, schaut breit; wer hoch in Disziplin (Conscientiousness) liegt, hält sich an das, was die Kriterien verlangen.

Risikogewichtung: Wie in unserem Beitrag zu Persönlichkeit und Risikobereitschaft beschrieben, verstärkt Tiefe (Neuroticism) die Bedrohungseinschätzung und rückt mögliche Verluste in den Vordergrund. Präsenz (Extraversion) rückt umgekehrt mögliche Gewinne nach vorn.

Soziale Kalibrierung: Bindung (Agreeableness) prägt, wie stark jemand die Wünsche anderer in seine Rechnung einbezieht, manchmal genau richtig, manchmal auf Kosten des eigenen Urteils.

Das Ergebnis: Zwei Menschen mit denselben Informationen und demselben erklärten Ziel können zu wirklich verschiedenen Entscheidungen kommen, nicht weil einer besser argumentiert, sondern weil ihre Persönlichkeit prägt, wie sie die Lage überhaupt verarbeiten.

Am umfassendsten hat Zuckerman et al. (1993) diesen Zusammenhang quantifiziert, eine metaanalytische Arbeit zu Persönlichkeit und Sensation Seeking (doi: 10.1037/0022-3514.65.4.757), die die Persönlichkeitsgrundlage unterschiedlicher Risikoreaktionen über ein breites Spektrum von Entscheidungssituationen hinweg belegte.

Conscientiousness: analytisch entscheiden und Regeln folgen

Disziplin wirkt auf Entscheidungen am sichtbarsten über den Prozess. Wer hoch in Disziplin liegt, geht systematisch vor: Er trägt die relevanten Informationen zusammen, wendet dieselben Kriterien konsequent an, zieht bewährte Modelle heran und setzt um, sobald die Entscheidung steht. Den Kurs wechselt er selten spontan, und er behandelt frühere Entscheidungen eher als bindende Zusage denn als vorläufigen Stand.

Dieser Stil funktioniert hervorragend in stabilen, gut verstandenen Feldern, in denen die richtigen Kriterien bekannt sind und es vor allem darauf ankommt, sie sauber anzuwenden. Standardabläufe, Compliance, Finanzkontrolle und Qualitätsmanagement belohnen hohe Disziplin. Was alles zu Disziplin gehört, beschreibt was Conscientiousness für die Arbeitsleistung bedeutet.

Der typische Fehler ist Starrheit. Ändert sich die Lage schneller als die Kriterien, bleiben Entscheider mit hoher Disziplin an Regeln hängen, die nicht mehr greifen. Im Randbereich droht außerdem Analyseparalyse: Sie sammeln weiter Daten, obwohl der Ertrag längst sinkt, weil es sich unangenehm anfühlt, auf unvollständiger Grundlage zu handeln. Und in wirklich neuen Situationen kann der Reflex, die passende Regel zu suchen, genau das verdrängen, was die Lage eigentlich verlangt: neue Optionen zu erfinden.

Openness: intuitiv und explorativ entscheiden, mit blinden Flecken

Vision wirkt über eine andere Achse: über die Breite der geprüften Optionen und die Bereitschaft, einer Ahnung auf eine nicht naheliegende Lösung hin zu folgen. Wer hoch in Vision liegt, bringt häufiger unkonventionelle Optionen ins Spiel, zieht Analogien aus anderen Feldern heran und widersteht dem vorschnellen Abschluss, um weiter zu suchen.

Wo Entscheidungen echte Kreativität verlangen, etwa beim Entwurf eines neuen Produkts, bei einer strategischen Richtung ohne Vorbild oder bei einem ungewöhnlichen Problem, sind Entscheider mit hoher Vision im Erzeugen von Optionen durchweg besser. Sie hängen weniger an der ersten plausiblen Lösung, stellen die anfängliche Rahmung eher noch einmal infrage und halten die Mehrdeutigkeit besser aus, die komplexe Entscheidungen nun einmal mitbringen. Wie sich das auf die Innovationskraft von Teams auswirkt, beschreibt was Openness to Experience für Teaminnovation bedeutet.

Der typische Fehler ist das Abdriften. Entscheider mit hoher Vision schieben den Abschluss unbegrenzt auf und erzeugen immer noch interessantere Optionen, während die Organisation auf eine Richtung wartet. Sie überschätzen zudem gern das ästhetisch oder intellektuell Reizvolle, nach dem Motto „dieser Ansatz ist eleganter“, und unterschätzen, was die Umsetzung kostet. Und weil sie in Sprüngen denken, bleibt ihr Weg zur Entscheidung für linearer denkende Kolleginnen und Kollegen oft undurchsichtig.

„Wer aus Openness heraus entscheidet, braucht keine weiteren Optionen, sondern einen Zwang zum Abschluss. Fristen und Entscheidungstore engen ihn nicht ein; sie sind die Struktur, die aus Suchen ein Festlegen macht.“

Neuroticism: risikoscheu und auf Gefahren fokussiert entscheiden

Tiefe (Neuroticism) wirkt über die Sichtbarkeit von Gefahren. Wer hoch in Tiefe liegt, nimmt mögliche schlechte Ausgänge früher wahr und gewichtet sie schwerer. Er wählt eher die konservative Option, sucht vor dem Festlegen Rückversicherung und geht Entscheidungen im Nachhinein noch einmal mit der Frage durch, was schiefgehen könnte. Das vollständige Profil von Tiefe und seine Folgen im Job beschreibt was Neuroticism bei der Arbeit bedeutet.

Dieser Stil schützt tatsächlich. Entscheider mit hoher Tiefe erkennen Risiken, die optimistischere Kolleginnen und Kollegen übersehen. Weil sie Fehlschläge gedanklich durchspielen, sind sie in der Risikobewertung stark, und ihre Scheu vor dem vorschnellen Festlegen bremst genau die Selbstüberschätzung, die hinter vielen schlechten strategischen Entscheidungen steckt.

Der typische Fehler ist Lähmung und die Angst vor Reue. Wer hoch in Tiefe liegt, meidet mitunter Entscheidungen mit vertretbarem Erwartungswert, weil das schlechte Szenario so plastisch und emotional abstoßend vor ihm steht. Er neigt außerdem stärker zum Status-quo-Bias, also dazu, Nichtstun dem Handeln vorzuziehen, wenn beides unsicher ausgeht, weil Handeln ein Gefühl persönlicher Schuld am möglichen Scheitern erzeugt, das Nichtstun erspart.

Bei folgenreichen Teamentscheidungen sind Menschen mit hoher Tiefe dann am wertvollsten, wenn ihre Bedenken ausdrücklich abgefragt und strukturell gewichtet werden, etwa in einem Pre-Mortem oder einer Red-Team-Übung, statt als stiller Widerstand aufzutauchen.

Agreeableness: entscheiden, um es allen recht zu machen

Bindung (Agreeableness) wirkt über soziale Feinfühligkeit. Wer hoch in Bindung liegt, gewichtet die Wünsche anderer stark, meidet Entscheidungen, die zwischenmenschlich Konflikte auslösen, und sucht lieber den Konsens, als die eigene Lieblingsoption durchzudrücken. In Gruppen ist er meist gut darin, verschiedene Sichtweisen zusammenzuführen und Lösungen zu finden, mit denen mehrere Beteiligte leben können.

Der typische Fehler ist die geschönte Zustimmung und die Anfälligkeit für Gruppendenken. Entscheider mit hoher Bindung melden eine Gruppenentscheidung als mitgetragen, obwohl sie im Stillen zweifeln, nur um sich den Widerspruch zu ersparen. Und sie werten Informationen ab, die auf Kritik an einer Person hinauslaufen, die sie mögen: Beziehung schlägt Faktenlage.

Am folgenreichsten zeigt sich das beim Überbringen schlechter Nachrichten. Führungskräfte mit hoher Bindung schieben unwillkommene Entscheidungen hinaus, federn sie bis zur Unkenntlichkeit ab oder sprechen sie gar nicht aus, um den Frieden zu wahren. Die kurze Erleichterung bezahlen sie mit genau den klaren, rechtzeitigen Informationen, die gute Entscheidungssysteme brauchen.

Extraversion: schnell und überzeugt entscheiden, und wann Tempo teuer wird

Präsenz (Extraversion) wirkt über Tempo und soziales Selbstvertrauen. Wer hoch in Präsenz liegt, entscheidet schneller, vertritt seinen Schluss mit mehr Nachdruck und lässt sich von der Aussicht auf Ablehnung weniger bremsen. Wo Entschlossenheit zählt, in Start-ups, im Krisenmanagement, im Wettbewerb um eine Präsentation, ist das ein echter Vorteil.

Der typische Fehler ist Selbstüberschätzung und zu wenig Rückfrage. Entscheider mit hoher Präsenz legen sich eher fest, bevor sie die vorhandenen Informationen ganz verarbeitet haben, überhören die Beiträge stillerer Kolleginnen und Kollegen und behandeln ihren ersten selbstsicheren Eindruck als Ergebnis statt als Vermutung. Mehr zur Achse Introversion und Extraversion im Arbeitsalltag in Introvertierte in extrovertierten Arbeitsumgebungen.

Wie die Big-Five-Zusammensetzung die Entscheidungsqualität von Teams prägt

Die Lehre aus dieser Tabelle ist nicht, dass ein Stil den anderen überlegen wäre. Sie lautet: Verschiedene Arten von Entscheidungen brauchen verschiedene Schwerpunkte, und Teams mit unterschiedlichen Persönlichkeiten in Entscheidungsrollen verfügen über mehr Stile als Teams, in denen alle gleich ticken.

Die stärksten Entscheidungsteams sind in der Praxis meist gemischt: jemand erzeugt Optionen (Vision), jemand bewertet Risiken (Tiefe), jemand baut Konsens (Bindung), jemand bringt die Sache zum Abschluss (Präsenz), und jemand schreibt den Umsetzungsplan (Disziplin). Diese Rollen verteilen sich nicht immer auf verschiedene Köpfe. Aber wenn ein einziges Persönlichkeitsprofil die Runde dominiert, werden dessen blinde Flecken zu den blinden Flecken der ganzen Gruppe.

Das Wichtigste: Big-Five-Merkmale und Entscheidungen

Die Persönlichkeit legt keine Entscheidung fest, aber sie schleift die Linse, durch die entschieden wird. Jedes der fünf Merkmale bringt eine eigene Wahrnehmungs- und Motivationsverzerrung mit: Vision weitet den Raum der Optionen, Disziplin engt ihn auf feste Kriterien ein, Tiefe rückt Gefahren nach vorn, Bindung rückt soziale Rücksichten nach vorn, und Präsenz drängt zum überzeugten Handeln.

Keine dieser Verzerrungen ist an sich schlecht. Jede passt in manchen Lagen und schadet in anderen. Persönlichkeitsinformiert zu entscheiden heißt nicht, Verzerrungen abzuschaffen, denn das ist weder möglich noch wünschenswert. Es heißt, die Verzerrungen, die gerade wirken, sichtbar genug zu machen, um mit ihnen umzugehen.

Teams, die ihr gemeinsames Entscheidungsprofil kennen, können Entscheidungsrollen bewusster verteilen, ihre Prozesse besser bauen und benennen, welche Beiträge sie systematisch zu niedrig gewichten.

Das Entscheidungsprofil Ihres Teams sichtbar machen

Schlechte Teamentscheidungen entstehen selten aus bösem Willen oder aus Informationsmangel. Meist entstehen sie, weil in der Runde alle ähnlich ticken, ohne dass es jemandem auffällt. Teilen alle am Tisch denselben Entscheidungsstil, werden dessen blinde Flecken zu den blinden Flecken des Teams. Wer genau weiß, wo jedes Teammitglied auf Disziplin, Vision, Tiefe, Bindung und Präsenz steht, kann Entscheidungsprozesse so bauen, dass sie die Verzerrungen Einzelner ausgleichen statt sie zu verstärken.

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Weiterführende Lektüre

• Persönlichkeit und Risikobereitschaft: Wer geht Risiken bei der Arbeit ein?
• Was ist Conscientiousness? Der konsistenteste Prädiktor der Arbeitsleistung
• Was ist Neuroticism? Emotionale Tiefe bei der Arbeit verstehen
• Persönlichkeit und Führungsstile: autoritär, Coaching, demokratisch
• Was Openness to Experience für Teaminnovation bedeutet
• Introvertierte in extrovertierten Arbeitsumgebungen: was die Forschung sagt

Quellen: Zuckerman, M., et al. (1993). A comparison of three structural models for personality. Journal of Personality and Social Psychology, 65(4), 757-768. doi:10.1037/0022-3514.65.4.757 · Entscheidungsfindung, Wikipedia