Das Ilgen-Modell: warum Feedback beim Empfänger entschieden wird

Den Grundrahmen dafür, Feedback als Frage der Aufnahme und nicht der Übermittlung zu behandeln, legten Ilgen, Fisher und Taylor (1979) doi:10.1037/0021-9010.64.4.349. Ihre Übersicht ordnet die Wirkung von Feedback auf das Verhalten um drei Dinge, die im Empfänger geschehen: wie die Rückmeldung wahrgenommen wird, ob der Empfänger sie annimmt und ob er bereit ist, darauf zu reagieren.

An dieser Reihenfolge hängt, warum Quelle und Inhalt überhaupt zählen. Eine Botschaft aus einer Quelle, der man misstraut, scheitert an der Wahrnehmung oder an der Annahme; eine Botschaft ohne umsetzbaren Inhalt scheitert an der Bereitschaft zu reagieren. Nichts, was eine Führungskraft an der Botschaft ändert, kommt an diesen drei Toren vorbei. Deshalb können zwei Menschen dasselbe Gespräch verlassen und dabei, in jedem sinnvollen Verständnis, zwei verschiedene Rückmeldungen erhalten haben.

Zwei Jahrzehnte Anschlussforschung haben die Empfängerseite weiter geschärft. Ashford, Blatt und VandeWalle (2003) doi:10.1016/S0149-2063(03)00079-5 ordneten die Forschung zum Suchen nach Feedback um drei Motive: ein instrumentelles Motiv, ein Ziel zu erreichen, ein egobezogenes Motiv, das eigene Ego zu schützen, und ein imagebezogenes Motiv, den eigenen Stand in der Organisation zu schützen. Diese Motive steuern, wie oft jemand Feedback sucht, ob er direkt fragt oder auf Signale achtet, wann er fragt, wen er fragt und worüber er zu fragen bereit ist. Zwei der drei sind defensiv, und das sollte man im Kopf behalten, bevor man einer stillen Mitarbeiterin unterstellt, sie wolle sich einfach nicht verbessern.

Einen allgemeinen Überblick bietet Wikipedia: Feedback.

Tiefe (Neuroticism): Bedrohungsempfindlichkeit und abwehrende Aufnahme

Von allen Big-Five-Dimensionen wird Neuroticism, bei Cèrcol Tiefe, am häufigsten als der Prädiktor für abwehrend aufgenommenes Feedback genannt. Der vorgeschlagene Mechanismus ist nicht kompliziert: Feedback, vor allem kritisches, ist ein sozialer Bedrohungsreiz. Wer hoch in Tiefe liegt, reagiert dauerhaft empfindlicher auf Bedrohung. Das Alarmsystem springt schneller an, schlägt heftiger aus und kommt langsamer wieder herunter.

Im Feedbackgespräch hieße das: Menschen mit hoher Tiefe erleben eine kritische Einschätzung nicht nur als Information, sondern als Gefahr. Die emotionale Reaktion, also Angst, Scham, reflexhafter Selbstschutz, läuft automatisch ab und nicht kalkuliert. Sie kommt vor dem Nachdenken. Und sobald sie läuft, ist die gedankliche Verarbeitung des Inhalts erheblich beeinträchtigt. Die Person bewältigt die Bedrohung, statt die Information aufzunehmen. Was diese Dimension alles umfasst, beschreibt Was ist Neuroticism: emotionale Tiefe bei der Arbeit verstehen.

Das Direkteste, was es an Belegen gibt, berichten Smither, London und Reilly in ihrer Übersicht und Metaanalyse zum Feedback aus mehreren Quellen (2005) doi:10.1111/j.1744-6570.2005.514_1.x: Führungskräfte mit niedriger Emotional Stability, also am hohen Ende dieser Dimension, beschrieben sich nach der Rückmeldung als wütend, frustriert, unglücklich, entmutigt und enttäuscht, obwohl das Feedback, das sie tatsächlich bekommen hatten, nicht ungünstiger ausfiel als das der anderen Führungskräfte. Gleiche Botschaft, anderes Erleben. Die Varianz sitzt im Empfänger.

Was es nicht gibt, ist ein Koeffizient. Für den Zusammenhang zwischen Neurotizismus und abwehrenden Feedbackreaktionen existiert keine metaanalytische Schätzung, und die größte Metaanalyse im angrenzenden Feld, die von Anseel und Kollegen zum Suchen nach Feedback (2015) doi:10.1177/0149206313484521, führt die Big Five unter ihren Vorbedingungen überhaupt nicht auf. Behandeln Sie den Mechanismus oben als gut begründete Deutung mit einer stützenden Beobachtung und nicht als gemessenen Effekt.

Für die Übermittlung folgt daraus nicht, dass Menschen mit hoher Tiefe keine Kritik vertragen. Es folgt, dass die Bedingungen der Übermittlung bei ihnen plausiblerweise stärker zählen als bei allen anderen. Das Feedback von jeder unterschwelligen Drohung für die Beziehung zu lösen, es an beobachtbarem Verhalten statt am Charakter festzumachen und Zeit zum Verarbeiten zu lassen, bevor man eine Reaktion erwartet: Das alles kostet wenig und passt genau zu dem, was diese Dimension ist.

Disziplin (Conscientiousness): stark im Handeln, unklar im Aufnehmen

Gewissenhaftigkeit ist die Dimension mit den direktesten Belegen, und diese Belege betreffen das, was Menschen nach dem Feedback tun, nicht das, was sie währenddessen fühlen.

Smither, London und Reilly (2005) berichten, dass Führungskräfte mit hoher Gewissenhaftigkeit nach einer Rückmeldung aus mehreren Quellen häufiger an Entwicklungsmaßnahmen teilnahmen und eher glaubten, ihre Leistung habe sich ein halbes Jahr später verbessert. Wer speziell in der Komponente Verantwortung hoch lag, gab an, sich verpflichtet zu fühlen, das Feedback zu nutzen. In einer weiteren Studie, die sie referieren, hing Gewissenhaftigkeit positiv mit tatsächlicher Leistungsverbesserung zusammen, gemessen als gewachsene Wirksamkeit als Teammitglied, nachdem über zwei Semester hinweg Rückmeldungen von jeweils anderen Peers eingeholt worden waren. Openness to Experience hing in derselben Studie positiv mit der Verbesserung zusammen, und Emotional Stability hing positiv damit zusammen, wie ein Psychologe die Motivation einer Führungskraft einschätzte, die eigenen Ergebnisse zu nutzen.

Dagegen steht ein plausibles Gegengewicht, das die Belege nicht klären. Wer sehr hoch in Gewissenhaftigkeit liegt, baut sein Selbstbild meist geordnet um Kompetenz und Verlässlichkeit herum, und Kritik, die genau daran rüttelt, kann als Angriff auf die Identität ankommen statt als Information über die Leistung. Je höher der Disziplinwert, desto stärker definiert sich die Person über die Rolle der „kompetenten, verlässlichen Person“, und desto teurer wird das Eingeständnis, den eigenen Anspruch verfehlt zu haben.

Das ist ein vernünftiger Schluss aus dem, was das Merkmal ist. Ein Befund ist es nicht. Keine für diesen Beitrag gefundene Studie berichtet einen U-förmigen Zusammenhang zwischen Gewissenhaftigkeit und Feedback-Empfänglichkeit, und der Rat, der daraus folgt, nämlich Feedback als Lücke im Vorgehen statt als Versagen im Ergebnis zu rahmen und immer einen Weg zur Korrektur mitzuliefern, gilt hier als Hypothese, die Sie im eigenen Team prüfen können, und nicht als gemessener Effekt.

Präsenz (Extraversion): das Suchen ist belegt, das Aufnehmen nicht

Extraversion (Präsenz) hat in dieser Literatur einen belegten Zusammenhang: Smither, London und Reilly (2005) berichten, dass Führungskräfte mit höherer Extraversion eher um zusätzliches Feedback baten, nachdem ihre Ergebnisse aus mehreren Quellen eingetroffen waren. Das ist ein Befund über das Suchen, und er passt zur breiteren Forschung dazu, in der das Fragen soziale Kosten trägt, die Menschen mit hoher Präsenz leichter in Kauf nehmen. Hilfreicher Hintergrund ist hier, was Extraversion jenseits des Gegensatzes von introvertiert und extravertiert bedeutet.

Was oft im selben Atemzug behauptet wird, nämlich dass Empfänger mit hoher Präsenz gesprochenes Feedback besser aufnehmen als geschriebenes und mit verzögerten schriftlichen Beurteilungen schlecht zurechtkommen, misst keine der für diesen Beitrag gefundenen Studien. Es passt zu dem, was die Dimension ist: Menschen mit hoher Präsenz verarbeiten im Austausch, und ihr Denkstil ist sprachlicher und lebt vom Gespräch. Als Unterschied in der Aufnahme geprüft wurde es nie.

Die praktische Empfehlung überlebt die Herabstufung, weil sie nichts kostet. Feedback an einen Empfänger mit hoher Präsenz im Gespräch in Echtzeit zu geben und das Schriftliche als Nachschlagewerk statt als Hauptkanal zu nutzen, ist eine Gestaltungsentscheidung, die Sie ausprobieren und bewerten können. Verkaufen Sie sie nur nicht als Forschungsbefund.

Bindung (Agreeableness): wenn herzliche Zustimmung nichts verändert

Hohe Agreeableness (Bindung) geht mit einem anderen, ebenso wichtigen Fehlermodus im Feedbackgespräch einher: dem gefälligen Zustimmen. Wer hoch in Bindung liegt, sucht soziale Harmonie und reagiert auf Feedback so, dass die Beziehung heil bleibt, also mit Nicken, Zustimmen und Dank. Das Problem: Diese Reaktion kann zwischenmenschlich völlig aufrichtig sein und trotzdem nichts mit tatsächlicher Verhaltensänderung zu tun haben.

Menschen mit hoher Bindung sind nicht unehrlich, wenn sie Feedback herzlich annehmen und danach weitermachen wie zuvor. Sie antworten auf die soziale Bedeutung der Situation: Sie zeigen, dass ihnen die Beziehung wichtig ist, dass sie die Sicht des Gegenübers respektieren, dass sie weder abwehrend noch schwierig sind. Ob der Inhalt gedanklich verarbeitet und übernommen wurde, steht auf einem anderen Blatt. Die Forschung zu Persönlichkeit und Kommunikationsstil erklärt mit, warum Menschen mit hoher Bindung zur diplomatischen Antwort neigen, selbst wenn eine direktere sie weiterbrächte.

Von den fünf Dimensionen ist diese am schwächsten belegt. Smither, London und Reilly (2005) gehen die Persönlichkeitskorrelate des Feedbacks aus mehreren Quellen ausführlich durch, und Verträglichkeit taucht darin nicht auf, weder positiv noch negativ. Das gefällige Zustimmen ist eine Beobachtung aus der Praxis, die Führungskräfte und Coaches beständig berichten, kein gemessener Effekt, und niemand hat den Abstand zwischen bekundeter Annahme und tatsächlicher Änderung als Funktion der Verträglichkeit beziffert.

Für Führungskräfte spricht das für eine prozedurale und nicht für eine diagnostische Antwort: Ausgerechnet das Gespräch, das sich am erfolgreichsten anfühlte, in dem das Gegenüber warm, beteiligt und ehrlich dankbar wirkte, ist genau das, dessen Wirkung sich im Raum nicht ablesen lässt. Nach einer festen Frist an konkretem, beobachtbarem Verhalten nachzuhalten ist kein Misstrauen. Es ist bei jedem Empfänger der einzige Weg, es herauszufinden.

Vision (Openness): geistige Beteiligung, und ob sie sich umsetzt

Wer hoch in Openness (Vision) liegt, setzt sich gedanklich bereitwilliger mit Feedback auseinander als die meisten. Diese Menschen sind neugierig auf sich selbst, wirklich an mehreren Sichtweisen interessiert und fühlen sich von Informationen, die ihr Selbstbild infrage stellen, weniger bedroht. Sie finden Feedback in der Regel interessant, und paradoxerweise kann genau darin eine eigene Hürde liegen.

Menschen mit hoher Vision können Rückmeldungen analytisch verarbeiten, als interessanten Datenpunkt darüber, wie andere sie sehen, ohne sie emotional ganz an sich heranzulassen. Das gedankliche Interesse ist echt. Die persönliche Veränderung folgt womöglich nicht, nicht aus Widerstand, sondern weil das Feedback auf einer Ebene verarbeitet wurde, die sich nicht von selbst in einen Vorsatz übersetzt.

Leer ist diese Beteiligung deshalb nicht. In der Peer-Feedback-Studie, die Smither, London und Reilly (2005) referieren, hing Offenheit neben Gewissenhaftigkeit positiv mit tatsächlicher Leistungsverbesserung zusammen. Ob sich die Analyse in Veränderung übersetzt, scheint daran zu hängen, ob das Feedback an etwas anknüpft, das der Person ohnehin wichtig ist, und das ist eine Eigenschaft der Gesprächsführung und nicht des Merkmals.

Feedback nach Persönlichkeit übermitteln: fünf praktische Anpassungen

Gutes Feedback ist kein einheitlicher Kommunikationsstil, den man überall gleich anwendet. Es ist eine bewegliche Praxis, die sich an der Person ausrichtet, die es bekommt. Was jetzt folgt, ist Praxis und kein Beweis: Die Anpassungen passen zu den Belegen oben und kosten wenig, und keine von ihnen wurde als Intervention geprüft.

Bei Empfängern mit hoher Tiefe (Neuroticism): erst Sicherheit in der Beziehung herstellen, dann Kritisches ansprechen; das Feedback von jeder unterschwelligen Bewertung des Menschen trennen; Stille und Verarbeitungszeit zulassen; auf Dringlichkeitsvokabular verzichten, das den Alarm zusätzlich hochfährt.

Bei Empfängern mit sehr hoher Disziplin (Conscientiousness): am Vorgehen ansetzen statt am Ergebnis; immer einen klaren, konkreten Weg zur Korrektur mitliefern; Stärken ausdrücklich benennen, bevor Lücken zur Sprache kommen; jede Formulierung meiden, die nach Charakterversagen klingt.

Bei Empfängern mit hoher Präsenz (Extraversion): nach Möglichkeit im direkten Gespräch und in Echtzeit; Austausch statt Monolog; auf schriftliches Feedback ein Gespräch folgen lassen; Dokumente knapp halten und als Nachschlagewerk nutzen, nicht als Hauptkanal.

Bei Empfängern mit hoher Bindung (Agreeableness): das Gespräch von allen Wärmesignalen lösen, die reflexhafte Zustimmung auslösen; konkrete Zusagen zu beobachtbaren Verhaltensänderungen einholen statt bloßer Zustimmung; nach einem festen Zeitraum an konkretem Verhalten nachhalten.

Bei Empfängern mit hoher Vision (Openness): das Feedback mit den erklärten Zielen und Werten des Gegenübers verknüpfen, nicht nur mit Rollenerwartungen; um seine eigene Analyse der angesprochenen Lücke bitten; ihm den Entwurf des Veränderungswegs überlassen.

Ein guter Begleiter dazu ist die Forschung zu blinden Flecken in Teams, denn oft ist genau das Feedback am wichtigsten, das die Lücke zwischen Selbstbild und Fremdbild anspricht. Wie sich das im Alltag umsetzen lässt, zeigt Cèrcol für die Teamentwicklung nutzen.

Zusammenfassung: Profil, Schwierigkeit beim Feedback und passende Anpassung

Persönlichkeitsprofil	Schwierigkeit beim Feedback	Anpassung der Übermittlung
Hohe Tiefe (Neuroticism)	Negative emotionale Reaktion auf Feedback, das nicht ungünstiger ausfällt als bei allen anderen (Smither et al., 2005); abwehrende Aufnahme und Ausweichen vermutet, aber ungemessen	Erst Sicherheit in der Beziehung; verhaltensnahe Sprache; Verarbeitungszeit; keine Dringlichkeit
Sehr hohe Disziplin (Conscientiousness)	Zieht Entwicklung konsequent durch; die Investition in ein Selbstbild als kompetenter Mensch kann Kritik als Angriff auf die Identität erscheinen lassen (Hypothese, kein Befund)	Am Vorgehen ansetzen; konkreter Weg zur Korrektur; Stärken vor Lücken benennen
Hohe Präsenz (Extraversion)	Bittet eher um weiteres Feedback; die schlechtere Aufnahme von Schriftlichem oder Verzögertem ist plausibel, aber ungeprüft	Mündlich und in Echtzeit; echtes Gespräch; wenig Dokumentation
Hohe Bindung (Agreeableness)	Gefälliges Zustimmen ohne Verhaltensänderung; breit beobachtet, nicht beziffert	Konkrete Zusagen zu Verhalten; beobachtbare Änderungen nachhalten; herzliche Zustimmung nicht als Beleg für Verarbeitung werten
Hohe Vision (Openness)	Geistige Beteiligung, die sich nicht umsetzen muss; wo sie es tut, hängt sie positiv mit Verbesserung zusammen	An eigene Ziele knüpfen; Veränderungsweg selbst entwerfen lassen; Verantwortung für die Umsetzung übergeben

Feedback um den tatsächlichen Empfänger herum bauen

Ob Feedback ankommt, entscheidet sich beim Empfänger. Kluger und DeNisi haben gezeigt, dass ein Drittel der Feedbackinterventionen nach hinten losgeht, Ilgen und Kollegen haben erklärt, warum der Hebel beim Empfänger sitzt, und die Literatur zum Feedback aus mehreren Quellen zeigt, dass zwei Führungskräfte gleich günstige Rückmeldungen bekommen und in völlig verschiedenen Gefühlslagen aus dem Gespräch gehen können. Trotzdem bauen die meisten Organisationen ihre Feedbackprozesse um das herum, was sich bequem liefern lässt, also um Jahresgespräche, 360-Grad-Fragebögen und Retrospektiven nach Projektende, ohne jede Rücksicht auf die Person, die die Rückmeldung bekommt.

Das Zeugen-Instrument von Cèrcol liefert Ihnen für jedes Teammitglied ein Persönlichkeitsprofil aus dem Umfeld. So wissen Sie vorher, ob Sie es mit hoher Tiefe, hoher Bindung oder niedriger Präsenz zu tun haben, und können das Gespräch entsprechend planen. Statt zu improvisieren, nachdem ein Gespräch aus dem Ruder gelaufen ist, bauen Sie es von Anfang an bewusst auf und prüfen danach, ob es funktioniert hat. Wie diese Daten entstehen und worin sie sich von der Selbsteinschätzung unterscheiden, zeigt Was das Zeugen-Instrument von Cèrcol misst. Führen Sie Ihr Team auf cercol.team.

Weiterführende Lektüre: Selbst- und Fremdbild in den Big Five: wo die Lücken am größten sind · Wie man persönlichkeitsinformiertes Feedback gibt

Weiterführende Lektüre

Quellen

Anseel, F., Beatty, A. S., Shen, W., Lievens, F., & Sackett, P. R. (2015). How are we doing after 30 years? A meta-analytic review of the antecedents and outcomes of feedback-seeking behavior. Journal of Management, 41(1), 318–348. doi:10.1177/0149206313484521
Ashford, S. J., Blatt, R., & VandeWalle, D. (2003). Reflections on the looking glass: A review of research on feedback-seeking behavior in organizations. Journal of Management, 29(6), 773–799. doi:10.1016/S0149-2063(03)00079-5
Ilgen, D. R., Fisher, C. D., & Taylor, M. S. (1979). Consequences of individual feedback on behavior in organizations. Journal of Applied Psychology, 64(4), 349–371. doi:10.1037/0021-9010.64.4.349
Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284. doi:10.1037/0033-2909.119.2.254
Smither, J. W., London, M., & Reilly, R. R. (2005). Does performance improve following multisource feedback? A theoretical model, meta-analysis, and review of empirical findings. Personnel Psychology, 58(1), 33–66. doi:10.1111/j.1744-6570.2005.514_1.x

Warum manche Menschen Feedback ablehnen: die Big Five