Jobpassung und Big Five: die Person-Umwelt-Passung

Person-Umwelt-Passung: die Grundlage persönlichkeitsbasierter Auswahl

Person-Umwelt-Passung (PU-Passung) ist der Oberbegriff für eine Familie von Theorien darüber, wie die Übereinstimmung zwischen den Eigenschaften eines Menschen und denen seiner Umgebung Ergebnisse wie Arbeitszufriedenheit, Leistung und Verbleib im Unternehmen vorhersagt (Wikipedia: Person-Umwelt-Passung).

Die drei Werte oben stammen aus der größten quantitativen Zusammenschau dieser Literatur, einer Metaanalyse aus 172 Studien mit 836 Effektstärken (doi:10.1111/j.1744-6570.2005.00672.x). Es sind korrigierte Korrelationen (ρ) und sie gelten speziell für die Person-Job-Passung: 0,56 mit der Arbeitszufriedenheit, −0,46 mit der Kündigungsabsicht und 0,20 mit der Berufsleistung insgesamt. Der Abstand zwischen den ersten beiden Zahlen und der dritten ist das Wichtigste, was diese Literatur zu bieten hat. Passung sagt weit stärker vorher, wie Menschen ihre Arbeit erleben, als wie gut sie sie erledigen, und die Autorinnen und Autoren weisen darauf hin, dass ausgerechnet beim Leistungszusammenhang das Glaubwürdigkeitsintervall die Null einschließt. Selbst die 0,20 lässt sich also weniger verlässlich verallgemeinern als die Werte zur Einstellung. Gegenüber der Leistung fällt die Person-Organisation-Passung mit ρ = 0,07 noch schwächer aus.

Praktisch am wichtigsten sind innerhalb dieses Rahmens vier Unterscheidungen:

• Person-Job-Passung (PJ-Passung): wie gut Fähigkeiten und Persönlichkeit einer Person zu den Anforderungen einer bestimmten Stelle passen
• Person-Organisation-Passung (PO-Passung): wie gut Werte und Persönlichkeit einer Person zur Kultur und zu den Werten der Organisation passen
• Person-Gruppe-Passung (PG-Passung): wie gut eine Person und das Team zusammenpassen, in dem sie arbeitet
• Person-Beruf-Passung (PB-Passung): wie gut Persönlichkeit und Berufsfeld zusammenpassen, oft über Hollands RIASEC-Modell abgebildet

Das sind verschiedene Konstrukte mit verschiedenen Prädiktoren und verschiedenen Ergebnissen, und die metaanalytischen Werte trennen sie sauber: Die Person-Gruppe-Passung korreliert zu ρ = 0,31 mit der Arbeitszufriedenheit, die Person-Job-Passung zu 0,56. Sie zu vermengen, also Job-, Organisations- und Teampassung als austauschbar zu behandeln, gehört zu den häufigsten Fehlern in der Personalpraxis. Wie sich die Big-Five-Merkmale breiter auf Berufsfelder verteilen, behandelt Persönlichkeit und Berufswahl: Was die Big-Five-Forschung wirklich vorhersagt.

Hollands RIASEC-Modell: was es leistet und wo es scheitert

Das führende Modell für die Person-Beruf-Passung ist John Hollands RIASEC-Typologie. Sie ordnet sowohl Menschen als auch Arbeitsumgebungen sechs Typen zu: realistisch, investigativ, künstlerisch, sozial, unternehmerisch und konventionell. Die Theorie sagt voraus, dass Menschen dort am zufriedensten und produktivsten sind, wo ihr Typ dem Typ der Arbeitsumgebung entspricht.

Die Belege sind echt, aber bescheiden. Die jüngste Metaanalyse zur Interessenpassung, die 105 Studien aus mehr als 65 Jahren umfasst (194 Stichproben, 39.602 Personen), beziffert den Zusammenhang zwischen Interessenpassung und allgemeiner Arbeitszufriedenheit auf ρ = 0,19, ein Ergebnis, das ihre Autorinnen und Autoren selbst „etwas niedriger als erwartet“ nennen (doi:10.1016/j.jvb.2020.103503). Das ist ein echter Effekt, und er ist zugleich klein. Dazu kommen gut dokumentierte Grenzen:

• Sie wurde vor allem an nordamerikanischen Stichproben entwickelt und validiert und hält interkulturell schlechter
• Sie unterstellt jedem Beruf einen dominanten Typ und übersieht die Vielfalt innerhalb eines Berufs
• Sie erklärt nur, ob jemand eine Rolle als befriedigend erlebt, nicht, wie seine Persönlichkeit die Arbeit in dieser Rolle prägt
• Sie lässt sich nicht sauber auf die Big Five abbilden, also auf das wissenschaftlich strengere Modell

Der Big-Five-Zugang zur Jobpassung ist unordentlicher als RIASEC, aber besser validiert. Statt Menschen und Jobs Typen zuzuweisen, fragt er, welche Merkmale welche Ergebnisse in welchen Berufsfeldern vorhersagen.

Was die Big-Five-Belege wirklich über die Jobpassung zeigen

Die metaanalytische Literatur zu Persönlichkeit und Berufsleistung ergibt ein einheitliches Bild, und der grundlegende Befund stammt nach wie vor aus der Zusammenschau von Barrick und Mount über fünf Berufsgruppen und drei Leistungskriterien (doi:10.1111/j.1744-6570.1991.tb00688.x): Conscientiousness sagt am breitesten vorher, und ihr Zusammenhang mit der Leistung hält praktisch über alle Jobtypen. Die anderen Merkmale wirken je nach Jobtyp verschieden. Warum Gewissenhaftigkeit die Forschung dominiert, vertieft Was ist Gewissenhaftigkeit? Der konsistenteste Prädiktor der Berufsleistung.

„Extraversion war ein valider Prädiktor für zwei Berufe mit sozialer Interaktion, nämlich Führung und Vertrieb (über alle Kriterienarten hinweg). Außerdem waren sowohl Openness to Experience als auch Extraversion valide Prädiktoren für das Kriterium des Trainingserfolgs (über alle Berufe hinweg).“

• Barrick & Mount (1991), Abstract

Zwei wichtige Vorbehalte gehören zu dieser Tabelle. Erstens hält sie fest, welche Merkmale sich als valide erwiesen haben, nicht, wie groß die Effekte sind. Wo die Größe beziffert wurde, ist sie klein: Die Person-Job-Passung selbst korreliert nur zu ρ = 0,20 mit der Leistung insgesamt, die Interessenpassung nur zu ρ = 0,19 mit der Arbeitszufriedenheit. Wer Ihnen aus einem Merkmalswert ein entscheidendes Auswahlsignal verspricht, verkauft Ihnen etwas, das in den Daten nicht steckt. Zweitens sind es Durchschnitte über viele Studien; einzelne Berufsgruppen innerhalb einer Kategorie können anderen Mustern folgen. Für die Tiefe zu einer einzelnen Rolle siehe Persönlichkeit von Softwareentwicklern: Was die Forschung zeigt oder Vertriebspersönlichkeit: Welche Merkmale die Vertriebsleistung vorhersagen.

Passung oder Anpassungsfähigkeit: warum Einstellen nach Passung nach hinten losgehen kann

Eine der spannendsten Debatten in diesem Feld dreht sich um die Frage, ob Passung tatsächlich die Leistung optimiert oder ob sie nur mit Wohlbefinden einhergeht. Das metaanalytische Muster ist dazu zumindest ein Fingerzeig: Passung hängt stark mit Zufriedenheit und mit dem Bleiben zusammen und nur schwach mit dem Leisten. Wer für Anpassungsfähigkeit argumentiert, hält nicht die statische Übereinstimmung von Merkmal und Anforderung für entscheidend, sondern die Fähigkeit, das eigene Verhalten von Situation zu Situation umzustellen.

Die Belege sind uneinheitlich, aber das Argument hat Gewicht, dass zu viel Passung zerbrechliche Teams hervorbringt. Ein Team aus lauter Introvertierten in einer Rolle mit Kundenkontakt tut sich schwer, wenn sich die Anforderungen verschieben. Und einem Team aus sehr verträglichen Menschen fehlt der produktive Streit, den gründliche Entscheidungen brauchen.

Daraus folgt: Über Persönlichkeitspassung lässt sich auf Teamebene fruchtbarer nachdenken als auf der Ebene der einzelnen Person. Die Frage lautet nicht „Passt dieser Mensch auf diese Stelle?“, sondern „Was fügt dieser Mensch dem Teamprofil hinzu, das das Team wirksamer macht?“

Warum Passung auf Teamebene mehr zählt als individuelle Passung

Die Forschung zur Person-Gruppe-Passung legt nahe, dass die Zusammensetzung eines Teams die Leistung tatsächlich und spürbar beeinflusst, wenn auch in bescheidenem Maß: Die Person-Gruppe-Passung korreliert zu ρ = 0,31 mit der Arbeitszufriedenheit und zu ρ = 0,19 mit der Leistung insgesamt (doi:10.1111/j.1744-6570.2005.00672.x). Gemischte Teams, in denen die Persönlichkeitsprofile weiter auseinanderliegen, schlagen homogene Teams bei komplexen Aufgaben, die verschiedene Denkstile verlangen. Allerdings hängt das an den Prozessen: Gemischte Teams brauchen mehr Struktur und klarere Absprachen zur Kommunikation, um ihr Potenzial auszuschöpfen.

Siehe auch: Sollten Sie für Persönlichkeitspassung oder Persönlichkeitsvielfalt einstellen?.

Praktisch heißt das: Wenn jemand zu einem Team stoßen soll, lautet die richtige Frage nicht „Ist er gewissenhaft genug?“, sondern „Wie wirkt sein Profil mit dem zusammen, was schon da ist?“ Ein Team, in dem sich hochdisziplinierte Menschen mit niedriger Vision ballen, gewinnt womöglich mehr durch jemanden, der Widerspruch und kreative Reibung mitbringt, als durch eine weitere gewissenhafte Umsetzerin. Die 12 Cèrcol-Teamrollen liefern für diese Art der Analyse ein evidenzbasiertes Vokabular.

Wie Cèrcol Big-Five-Profile für die Passung auf Teamebene nutzt

Cèrcol liefert keinen „Passwert“, also keine einzelne Zahl, die Ihnen sagt, ob ein Mensch auf eine Rolle passt. Das ist Absicht. Ein solcher Wert wäre wissenschaftlich nicht zu rechtfertigen, denn für keinen anspruchsvollen Job gibt es das eine richtige Persönlichkeitsprofil. Er wäre praktisch irreführend, weil Passung mehrdimensional ist und nicht auf einer Skala liegt. Und er wäre womöglich diskriminierend, weil er Bewerberinnen und Bewerber faktisch nach Persönlichkeit aussieben würde. Die rechtlichen Grenzen persönlichkeitsbasierter Auswahl behandelt Persönlichkeitstests im Einstellungsverfahren: Was ist legal und was ist ethisch? im Detail.

Stattdessen zeigt Cèrcol das vollständige Profil über alle fünf Dimensionen, in der Selbsteinschätzung wie in der Fremdeinschätzung durch Zeugen, und überlässt es dem Team, dieses Profil im eigenen Kontext zu deuten. Der Bereich Rollen sagt auf Basis der begutachteten Literatur, welche Merkmale für welche Rollentypen am meisten zählen.

Es geht darum, Teams die Informationen zu geben, die sie für bessere Gespräche über Passung, Anpassungsfähigkeit und gegenseitige Ergänzung brauchen, und nicht darum, diese Gespräche durch einen Algorithmus zu ersetzen. Person-Umwelt-Passung gibt es wirklich. Ihre Wirkung auf die Leistung ist bescheiden. Und als Teamfrage besprochen bringt sie weit mehr als als individueller Punktwert beantwortet.

Passungstheorie in die Praxis bringen

Passung nützt als Gesprächsanlass, nicht als Ausschlusskriterium. Cèrcol liefert jedem Teammitglied ein vollständiges Big-Five-Profil, Selbsteinschätzung plus Blick der Zeugen, und ordnet es den 12 Teamrollen zu, die abbilden, wie Persönlichkeit den Beitrag in der Praxis formt. Daraus entsteht eine gemeinsame Sprache dafür, wo jede Person Energie erzeugt und wo Reibung entsteht.

Ob Sie über Ihren nächsten Karriereschritt nachdenken oder ein Team von Grund auf aufbauen: Am meisten bringt es, das ganze Bild zu sehen. Holen Sie sich Ihr Cèrcol-Profil, kostenlos, wissenschaftlich fundiert und für Teamgespräche gebaut, nicht für die Einteilung in Persönlichkeitstypen.

Quellen

• Kristof-Brown, A. L., Zimmerman, R. D., & Johnson, E. C. (2005). Consequences of individuals' fit at work: A meta-analysis of person-job, person-organization, person-group, and person-supervisor fit. Personnel Psychology, 58(2), 281–342. doi:10.1111/j.1744-6570.2005.00672.x
• Hoff, K. A., Song, Q. C., Wee, C. J. M., Phan, W. M. J., & Rounds, J. (2020). Interest fit and job satisfaction: A systematic review and meta-analysis. Journal of Vocational Behavior, 123, 103503. doi:10.1016/j.jvb.2020.103503
• Barrick, M. R., & Mount, M. K. (1991). The Big Five personality dimensions and job performance: A meta-analysis. Personnel Psychology, 44(1), 1–26. doi:10.1111/j.1744-6570.1991.tb00688.x

Weiterführende Lektüre

• Persönlichkeit und Berufswahl: Was die Big-Five-Forschung vorhersagt
• Arbeitszufriedenheit und Persönlichkeit: Was die Forschung zeigt
• Wie Persönlichkeit den Onboarding-Erfolg vorhersagt
• Sollten Sie für Persönlichkeitspassung oder Persönlichkeitsvielfalt einstellen?
• Persönlichkeitstests im Einstellungsverfahren: Was ist legal und was ist ethisch?
• Persönlichkeit und Motivation: Was jedes Big-Five-Profil antreibt