Führungsstile und Big Five: welcher Stil zu wem passt

Golemans sechs Führungsstile und was jeder verlangt

Goleman unterschied sechs Führungsstile nach den emotionalen Kompetenzen, die ihnen zugrunde liegen. Jeder hat einen eigenen emotionalen Ton, einen eigenen Wirkmechanismus und eine eigene passende Situation.

Visionäre Führung bewegt Menschen auf ein gemeinsames Zukunftsbild zu. Die visionäre Führungskraft benennt eine überzeugende Richtung, erklärt, warum sie zählt, und lässt den Menschen die Freiheit, den Weg dorthin selbst zu wählen. Am besten wirkt sie, wenn ein Team eine neue Richtung oder einen neuen Sinn braucht.

Coaching stellt die langfristige Entwicklung der Einzelnen in den Mittelpunkt. Die coachende Führungskraft fragt, statt zu antworten, hilft Menschen dabei, ihre eigenen Entwicklungsziele zu finden, und nimmt kurzfristige Leistungsdellen zugunsten des Wachstums in Kauf. Am besten wirkt dieser Stil bei Menschen, die sich entwickeln wollen.

Affiliative Führung stellt Beziehungen und emotionale Bedürfnisse voran. Die affiliative Führungskraft stiftet Harmonie, baut Nähe zwischen den Teammitgliedern auf und reagiert auf Stimmungen. Am besten wirkt sie in Stressphasen oder wenn der Zusammenhalt gelitten hat.

Demokratische Führung baut Konsens über Beteiligung auf. Die demokratische Führungskraft holt Beiträge ein, moderiert gemeinsame Entscheidungen und erzeugt Verbindlichkeit dadurch, dass alle mitreden. Am besten wirkt sie, wenn eine Führungskraft die verschiedenen Perspektiven des Teams wirklich braucht.

Tempogebende Führung setzt hohe Standards und lebt sie vor. Die tempogebende Führungskraft erwartet hohe Leistung, arbeitet schnell und duldet weder Trödeln noch Mittelmaß. Am besten wirkt sie in sehr kompetenten, selbst angetriebenen Teams bei zeitlich begrenzten Aufgaben, und sie geht von allen Stilen am ehesten nach hinten los.

Befehlende Führung verlangt sofortige Folgsamkeit. Die befehlende Führungskraft gibt klare Anweisungen, erwartet rasche Ausführung und setzt ihre Autorität entschieden ein. Am besten wirkt sie in echten Krisen und bei Menschen, die sofort umgesteuert werden müssen. Wie die tempogebende schadet auch sie dem Klima, wenn sie zur Dauerlösung wird.

Wie das Big-Five-Profil Ihren Standard-Führungsstil vorhersagt

Offenheit (Vision) und visionäre Führung

Am stärksten sagt Offenheit für Erfahrungen, bei Cèrcol Vision, den visionären Stil voraus. Wer hoch in Vision liegt, denkt in die Zukunft, kommt mit Abstraktion gut zurecht, begeistert sich für Möglichkeiten und kann mehrere Deutungen einer Lage gleichzeitig im Kopf behalten. Genau diese gedanklichen und motivationalen Eigenschaften befähigen eine Führungskraft, eine überzeugende Langfristrichtung zu benennen und so zu vermitteln, dass sie mitreißt und nicht bloß informiert. Ausführlich zu dieser Dimension: Was ist Offenheit für Erfahrungen: Kreativität, Neugier und ihre Grenzen.

Judge und Bono (2000, doi:10.1037/0021-9010.85.5.751) fanden in einer Metaanalyse über mehrere Studien, dass Offenheit transformationale Führung von allen Big-Five-Merkmalen am stärksten vorhersagt, also jenes Forschungskonstrukt, das Golemans visionärem Stil am nächsten kommt. Führungskräfte mit hoher Vision ziehen Sinn, Bedeutung und den längeren Bogen von selbst an.

Die Kehrseite: Führungskräfte mit sehr hoher Vision verlieren leicht den Kontakt zum operativen Alltag, sprechen auf einer Abstraktionsebene, aus der ihr Team keine Handlungen ableiten kann, und verlieren das Interesse an der Umsetzung, sobald die kreative Aufgabe der Richtungsfindung gelöst ist. Die Spannung zwischen Vision und Disziplin gehört zu den folgenreichsten Persönlichkeitsdynamiken in Führungsteams.

Verträglichkeit (Bindung) und die affiliativen sowie coachenden Stile

Verträglichkeit, bei Cèrcol Bindung, sagt am stärksten voraus, wer standardmäßig affiliativ und coachend führt. Führungskräfte mit hoher Bindung kümmern sich ehrlich um das Wohl und die Entwicklung der Menschen, mit denen sie arbeiten. Es befriedigt sie wirklich, Wachstum zu ermöglichen, zwischenmenschliche Knoten zu lösen und Bedingungen zu schaffen, unter denen Menschen sich sicher genug fühlen, ehrlich zu sein. Zum Hintergrund dieser Dimension: Was ist Verträglichkeit: die kooperative Dimension.

Der Coaching-Stil verlangt insbesondere, die eigene Antwort zurückzuhalten, damit das Gegenüber seine finden kann, eine Disziplin, die dem Effizienzdrang vieler leistungsstarker Führungskräfte direkt zuwiderläuft. Menschen mit hoher Bindung fällt das leicht; für sie sind die Beziehung und das Wachstum des anderen ja der eigentliche Punkt.

Walumbwa und Schaubroeck (2009, doi:10.1037/a0015848) fanden, dass die Verträglichkeit der Führungskraft coachendes Verhalten und die psychologische Sicherheit der Mitarbeitenden deutlich vorhersagt, also jenes Teamklima, das am engsten mit Lernen und Entwicklung zusammenhängt. Die affiliative Führung folgt derselben Logik: Führungskräfte mit hoher Bindung suchen echte Verbindung aus sich heraus, während andere Profile das bewusst einüben müssen.

Die Kehrseite: Wer sehr hoch in Bindung liegt, weicht den direkten, manchmal unangenehmen Gesprächen aus, die sowohl Coaching als auch affiliative Führung von Zeit zu Zeit verlangen. Ehrliches Entwicklungsfeedback, das echtes Coaching von bloßer Ermutigung unterscheidet, fällt Führungskräften schwer, deren erster Impuls die Wahrung der Wärme ist. Das andere Ende des Spektrums behandelt Niedrige Verträglichkeit in der Führung: Wann Direktheit hilft und wann sie schadet.

Passend dazu: Welche Persönlichkeitseigenschaften haben effektive Führungskräfte wirklich?

Gewissenhaftigkeit (Disziplin) und die tempogebenden sowie befehlenden Stile

Der tempogebende und der befehlende Stil teilen einen Anker: hohe Gewissenhaftigkeit, bei Cèrcol Disziplin. Führungskräfte mit hoher Disziplin haben hohe eigene Ansprüche, eine starke Arbeitsmoral, einen Hang zur Qualität und die Erwartung, dass andere ihre Gründlichkeit teilen. Daraus wächst der tempogebende Stil ganz von selbst: Die Führungskraft lebt den erwarteten Standard vor, arbeitet schnell und wird ungeduldig, wenn andere nicht mithalten.

Der befehlende Stil teilt diesen hohen Anspruch, stützt sich aber zusätzlich auf Autorität und Anweisung. Die Forschung verbindet ihn mit Umfeldern großer Machtdistanz, in denen die Hierarchie steil ausfällt, und mit Menschen, die zugleich hoch in Gewissenhaftigkeit und niedrig in Verträglichkeit liegen: die Kombination, aus der eine Führungskraft entsteht, die hohe Leistung verlangt und sich von den zwischenmenschlichen Kosten dieser Forderung wenig bremsen lässt.

Barrick und Mounts wegweisende Metaanalyse von 1991 (doi:10.1111/j.1744-6570.1991.tb00688.x) machte Gewissenhaftigkeit zum stärksten Big-Five-Prädiktor der Berufsleistung in praktisch allen Berufsgruppen, Management eingeschlossen. Führungskräfte mit hoher Disziplin liefern Ergebnisse. Nur zerstört gerade der tempogebende Stil das Teamklima, wenn er flächendeckend eingesetzt wird: Golemans eigene Untersuchung fand in den meisten Kontexten einen negativen Zusammenhang mit dem Engagement im Team.

Die Kehrseite: Dieselben Merkmale, die Führungskräfte mit hoher Disziplin persönlich stark machen, also hohe Standards, Sinn für Prozesse und wenig Nachsicht bei Schlampereien, verleiten sie dazu, zu wenig abzugeben, zu eng zu führen und ein Druckklima zu erzeugen, das die innere Motivation ihrer Leute untergräbt.

Extraversion (Präsenz) und die demokratischen sowie affiliativen Stile

Extraversion, bei Cèrcol Präsenz, sagt Wohlbefinden im demokratischen und affiliativen Stil voraus, allerdings über andere Mechanismen als Bindung. Führungskräfte mit hoher Präsenz leben vom Austausch, gehen souverän mit Gruppendynamik um und moderieren Gespräche von Natur aus. Genau das verlangt der demokratische Stil: mehrere Fäden gleichzeitig halten, verschiedene Beiträge zusammenführen und die Energie der Gruppe über einen beteiligenden Prozess hinweg tragen.

Bono und Judge (2004, doi:10.1037/0021-9010.89.5.901) fanden, dass Extraversion transformationale Führung am zweitstärksten vorhersagt und das Aufsteigen in Führung am stärksten, also die Frage, wer in unstrukturierten Gruppen als Führungsperson wahrgenommen wird. Weil Menschen mit hoher Präsenz sozial sicher auftreten und sich sprachlich leicht tun, gestalten sie Gruppenprozesse müheloser als ihre introvertierteren Gegenüber. Die breitere Frage nach Aufstieg gegenüber Wirksamkeit behandelt Welche Persönlichkeitseigenschaften haben effektive Führungskräfte wirklich?.

Die Kehrseite: Führungskräfte mit hoher Präsenz dominieren mitunter genau die Beteiligung, die sie erzeugen wollen. Demokratisch zu führen verlangt echtes Zuhören, und stark extravertierte Führungskräfte verwechseln bisweilen den Anschein von Beteiligung mit ihrem Gehalt. Ausführlich zu dieser Dimension: Was ist Extraversion: jenseits des Introvertiert-Extravertiert-Schemas.

Warum es der Persönlichkeit so schwerfällt, den Stil zu wechseln

Goleman hielt in seinem Originalbeitrag fest, dass die wirksamsten Führungskräfte seines Datensatzes vier oder mehr Stile beherrschten und je nach Lage zwischen ihnen wechselten. Diese Beweglichkeit, manchmal Führungsagilität genannt, gilt weithin als Kennzeichen reifer Führung.

Die Big-Five-Befunde stellen dazu eine unbequeme Frage: Wie weit kommen Führungskräfte tatsächlich gegen ihr eigenes Profil an? Die Antwort lautet: ein gutes Stück, aber in Grenzen und nicht umsonst.

Fleenor et al. (2010) fanden in ihrer Arbeit zur Führungsflexibilität, dass Führungskräfte durchaus Kompetenz in zweitrangigen Stilen aufbauen können, dass ihr Hauptstil aber, also der mit dem geringsten Aufwand, in der Persönlichkeit verankert bleibt. Verhalten lässt sich durch gezieltes Üben ändern; der automatische Rückfallstil ist zäher. Für die Entwicklung heißt das: Führungskräften helfen zu erkennen, wann ihr Standardstil zur Lage passt und wann nicht, und ihnen für die unpassenden Fälle konkrete Verhaltensstrategien an die Hand geben.

Passend dazu: Persönlichkeitscoaching: Big Five als Entwicklungswerkzeug nutzen.

Welches Profil zu welchem Führungskontext passt

„Die wirksamsten Führungskräfte wechseln je nach Bedarf flexibel zwischen den Führungsstilen.“ - Daniel Goleman, Leadership That Gets Results, HBR 2000

Diese Beweglichkeit ist das Ziel. Zu wissen, welche Stile Sie am wenigsten Kraft kosten und welche den größten bewussten Aufwand verlangen, ist der Anfang dieser Entwicklung.

Ihren Führungsstil auf Ihr Persönlichkeitsprofil abbilden

Zu wissen, welche Stile Ihnen zufallen und welche Sie sich abringen müssen, ist der Ausgangspunkt echter Führungskräfteentwicklung. Die kostenlose Big-Five-Bewertung von Cèrcol liefert ein wissenschaftlich fundiertes Profil Ihrer Werte in Disziplin, Bindung, Präsenz, Vision und Tiefe, und die 12 Cèrcol-Teamrollen übersetzen diese Dimensionen in die Führungssituationen, in denen Ihr Profil am meisten trägt. Ebenso wichtig und oft übersehen: zu verstehen, auf welche Stile Ihr Team aufgrund seiner eigenen Zusammensetzung überhaupt anspricht. Absolvieren Sie die kostenlose Bewertung bei Cèrcol, um Ihren natürlichen Führungsstil zu bestimmen und zu sehen, wo Ihr Profil über das gesamte Rollenspektrum hinweg am besten passt.

Weiterführende Lektüre: Welche Persönlichkeitseigenschaften haben effektive Führungskräfte wirklich? · Persönlichkeitscoaching: Big Five als Entwicklungswerkzeug nutzen

Weiterführende Lektüre

• Welche Eigenschaften machen eine effektive Führungskraft?
• Niedrige Verträglichkeit in der Führung: Wann Härte hilft
• Persönlichkeit erfolgreicher CEOs: Was die Forschung sagt
• Persönlichkeit und Berufswahl
• Persönlichkeit und Entscheidungen: Wie die Big Five das Urteil prägen
• Persönlichkeit und Motivation