Persönlichkeit und Mentoring: was gute Mentoren ausmacht

Was wirksames Mentoring wirklich verlangt: Wärme, Offenheit und Glaubwürdigkeit

Bevor sich Persönlichkeit mit Mentoring-Ergebnissen verknüpfen lässt, lohnt die Frage, was Mentoring überhaupt leistet. Die Forschung unterscheidet zwei Funktionen.

Psychosoziale Unterstützung meint die Beziehungsseite: Der Mentor gibt emotionalen Rückhalt, dient als Vorbild, vermittelt Akzeptanz und schafft die psychologische Sicherheit, Verwirrung, Scheitern und Unsicherheit zuzugeben. Kram (1988), deren Arbeit die moderne Mentoring-Forschung begründet hat, beschrieb die psychosoziale Unterstützung als jene Dimension, die am engsten mit dem Selbstvertrauen und der Identitätsentwicklung des Mentees zusammenhängt.

Karriereförderung meint die instrumentelle Seite: Der Mentor öffnet Netzwerke, berät bei Karriereschritten, setzt sich für den Mentee ein, stellt Kontakte zu Führungskräften her und schätzt Stärken wie Entwicklungsfelder ehrlich ein.

Beide Funktionen zählen. Und beide stellen unterschiedliche Anforderungen an die Persönlichkeit des Mentors. Persönlichkeitsdaten nützen im Mentoring am meisten, wenn sie die Beziehung von Anfang an mitgestalten. Zur praktischen Umsetzung siehe Persönlichkeits-Coaching: Big Five als Entwicklungswerkzeug nutzen.

Verträglichkeit (Bindung): Warum Wärme allein nicht reicht

Der beständigste Persönlichkeitsprädiktor für die psychosoziale Wirksamkeit von Mentoring ist Verträglichkeit, im Cèrcol-Modell Bindung. Mentoren mit hoher Bindung interessieren sich wirklich dafür, wie es der anderen Person geht, nehmen emotionale Zwischentöne von sich aus wahr und ziehen Motivation daraus, dass Menschen, die ihnen wichtig sind, vorankommen. Diese Wärme schafft die Voraussetzung für psychologische Sicherheit, also für das Gefühl, Unwissen zugeben, Schwierigkeiten teilen und offen über Misserfolge sprechen zu können.

Allen et al. (2006, doi:10.1037/0021-9010.91.3.567) zeigten, dass die Verträglichkeit des Mentors die psychosozialen Funktionen bedeutsam vorhersagt, die Mentees am höchsten schätzen: vor allem die Bereitschaft, ohne Urteil zuzuhören und in unsicheren Phasen emotionalen Rückhalt zu geben.

Hier liegt allerdings eine ehrliche Spannung. Dieselbe Eigenschaft, die Mentoren mit hoher Bindung so warmherzig macht, nämlich der Wunsch, das Gegenüber gut dastehen zu lassen, kann sie davor zurückschrecken lassen, die ehrliche und womöglich unbequeme Rückmeldung zu geben, die Karriereförderung verlangt. Sie schwächen Kritik so weit ab, dass nichts mehr ankommt. Sie bestätigen, wo sie fordern müssten. Sie stellen das Wohlbefinden des Mentees über dessen Entwicklung.

Das ist kein Charakterfehler, sondern eine absehbare Folge hoher Bindung unter sozialem Druck. Wer seinen Mentee wirklich mag und selbst hohe Bindung mitbringt, tut sich schwer mit dem Satz: „Wie Sie in diesem Meeting präsentiert haben, hat nicht überzeugt, und zwar aus diesen Gründen.“

Die Lösung liegt im Aufbau der Beziehung: Es braucht ausdrückliche Erlaubnis, also die klar vereinbarte Norm, dass ehrliche Rückmeldung erwartet, erbeten und geschätzt wird. Viele Mentoring-Programme tun das Gegenteil. Sie betonen Unterstützung und Beziehung und lassen das Fordern unausgesprochen. Das ist ein Konstruktionsfehler, besonders wenn Mentor und Mentee beide hohe Bindung haben.

Wie Verträglichkeit im Beruf insgesamt wirkt, steht hier: Was ist Verträglichkeit: die kooperative Dimension.

Gewissenhaftigkeit (Disziplin): Die Verlässlichkeit, die Mentoring trägt

Gewissenhaftigkeit, im Cèrcol-Modell Disziplin, sagt ganz andere Stärken voraus. Mentoren mit hoher Disziplin halten Zusagen ein, sagen Termine nicht ab, bereiten Gespräche vor und nehmen ihre Mentees bei vereinbarten Entwicklungszielen in die Pflicht. Fragt man Mentees, was sie in gescheiterten Beziehungen am meisten frustriert hat, nennen sie durchweg zwei Dinge: Der Mentor war nicht erreichbar, und er blieb nicht dran. Genau diese Ausfälle treten bei hoher Disziplin strukturell seltener auf.

Auf der Seite des Mentees sagt Gewissenhaftigkeit die Ergebnisse stärker voraus als fast jedes andere Merkmal. Eine Metaanalyse von Eby et al. (2013, doi:10.1037/a0029279) zeigte, dass die Gewissenhaftigkeit des Mentees, also seine Bereitschaft, Entwicklungsziele zu verfolgen, Vereinbartes zwischen den Terminen zu erledigen und von sich aus Fragen mitzubringen, die Karriereergebnisse besser vorhersagt als die Erfahrung des Mentors, die Qualität des formalen Programms oder Maße für das Talent des Mentees.

Praktisch heißt das: Mentoring wirkt, wenn der Mentee mitarbeitet und nicht nur empfängt. Ein disziplinierter Mentee schafft bessere Voraussetzungen als ein begabter, aber wenig disziplinierter. Es ist dasselbe Merkmal, das über Einarbeitung und Lernerfolg entscheidet. Wie Disziplin in verwandten Übergängen wirkt, steht hier: Wie Persönlichkeit den Onboarding-Erfolg vorhersagt.

Offenheit (Vision): Aufnahmebereitschaft und der neugierige Mentor

Offenheit für Erfahrungen, im Cèrcol-Modell Vision, zählt vor allem auf der Seite des Mentees. Mentoring verlangt ihm etwas Bestimmtes ab: die Bereitschaft, damit zu rechnen, dass seine bisherigen Vorstellungen über Karriere, eigene Stärken und Entwicklungsprioritäten unvollständig oder schlicht falsch sind. Mentees mit hoher Vision bringen dafür echte Neugier mit, lassen sich auf neue Sichtweisen ein und gehen eher Entwicklungsrisiken ein, die ihr Repertoire erweitern.

Mentees mit niedriger Vision suchen eher Bestätigung als Herausforderung. Sie holen sich einen Mentor womöglich vor allem, um bereits gefällte Entscheidungen abzusichern, statt sie ernsthaft zu prüfen. Das disqualifiziert niemanden, stellt den Mentor aber vor eine besondere Aufgabe, wenn er mehr sein will als ein Spiegel.

Auf der Seite des Mentors stiftet hohe Vision einen anderen Nutzen: die Fähigkeit, eine Situation in mehreren Rahmen zu betrachten, Analogien aus anderen Feldern anzubieten und dem Mentee zu helfen, seine Lage wirklich neu zu sehen. Ragins und Verbos (2007) zeigten in ihrer Arbeit zum relationalen Mentoring, dass jene Mentoren den größten Entwicklungseinfluss hatten, die den gedanklichen Rahmen ihres Mentees erweitern konnten, eine Fähigkeit, die eng mit Offenheit zusammenhängt.

Dieselbe Vision, die tiefes Lernen antreibt, prägt auch den Umgang mit Entwicklungsaufgaben. Wie sich das in strukturierten L&D-Kontexten fortsetzt, steht hier: Persönlichkeit und Lernstile: was die Forschung belegt.

Neurotizismus (Tiefe): Verletzlichkeit aushalten, echt bleiben

Neurotizismus, im Cèrcol-Modell Tiefe, kommt in der Mentoring-Literatur am seltensten vor, hat aber reale Folgen. Beim Mentor kann eine mittlere Tiefe die Empathie stützen: Wer selbst Unsicherheit, Scheitern und Selbstzweifel kennt, kann sich glaubhaft in einen Mentee hineinversetzen, der gerade Ähnliches durchmacht. Die Forschung zur Mentoring-Qualität zeigt durchgängig, dass das erlebte Verstandenwerden, also das Gefühl des Mentees, sein Mentor begreife wirklich, worin er steckt, die Zufriedenheit mit der Beziehung maßgeblich vorhersagt.

Hohe Tiefe beim Mentor birgt allerdings eigene Risiken. Solche Mentoren übertragen ihre eigenen Sorgen auf die Lage des Mentees, beruhigen aus dem eigenen Unbehagen heraus statt aus einer nüchternen Einschätzung, oder empfinden die ständige Nähe zu den Nöten anderer als so zehrend, dass ihre Verlässlichkeit und Erreichbarkeit leidet.

Beim Mentee kann hohe Tiefe ein Gewinn sein, weil sie ehrliche Selbstoffenbarung erleichtert, also jene Verletzlichkeit, die Mentoring substanziell statt vorführend macht. Zugleich brauchen Mentees mit hoher Tiefe mehr psychosoziale Unterstützung und deuten neutrale Rückmeldungen leicht ins Negative. Wer mit ihnen spricht, muss seine Worte bewusster wählen.

Weiterführend: Wie man persönlichkeitsinformiertes Feedback gibt.

Persönlichkeitskonstellationen, an denen Mentoring scheitert

Die Forschung zu gescheitertem Mentoring weist auf drei riskante Konstellationen hin.

Mentor und Mentee mit hoher Bindung. Die Beziehung ist warm, angenehm und unterstützend, und sie fordert praktisch nichts. Niemand gibt schwierige Rückmeldung, niemand verlangt sie. Der Mentee fühlt sich getragen, wächst aber nicht. Nach und nach wird aus der Entwicklungsbeziehung eine Freundschaft.

Mentor mit hoher, Mentee mit niedriger Disziplin. Der Mentor setzt Ziele, erwartet Umsetzung und ärgert sich, wenn Zusagen nicht halten. Der Mentee erlebt ihn als fordernd und entmutigend. Ohne dass beide die Unterschiede benennen und bewusst managen, kippt die Beziehung ins Gegeneinander.

Mentor mit hoher, Mentee mit niedriger Vision. Der Mentor bietet weite, begriffliche Umdeutungen an; der Mentee findet sie unpraktisch und weit weg von seiner Lage. Der Mentor hält ihn für verschlossen oder wenig ehrgeizig, der Mentee hält den Mentor für unnötig abstrakt. Es entstehen interessante Gespräche und wenig Entwicklung.

Dieselben Muster prägen auch die Kommunikation im Team. Wie sich diese Merkmalskombinationen im Arbeitsalltag auswirken, steht hier: Persönlichkeit und Kommunikationsstil: direkt oder diplomatisch.

Wie sich Mentor und Mentee sinnvoll zusammenbringen lassen

Die Forschung legt nahe: Wer Menschen mit ähnlichen Persönlichkeitswerten zusammenbringt, erzeugt zufriedenere Beziehungen, aber nicht unbedingt bessere Entwicklungsergebnisse. Wer bewusst ergänzend zuordnet, also Mentees zu Mentoren, deren Profil ihre Entwicklungsbedürfnisse abdeckt, erzeugt mehr Wachstum, muss die Beziehung aber aktiver begleiten.

Ein Mentee mit hoher Bindung, der lernen muss, direkt Rückmeldung zu geben, profitiert stärker von einem Mentor, der genau das vorlebt und vermitteln kann, auch wenn die Beziehung anfangs unbequemer ist. Ein Mentee mit niedriger Disziplin, der Verlässlichkeit aufbauen muss, profitiert von einem Mentor, für den Verbindlichkeit selbstverständlich zur Beziehung gehört.

Diese Zuordnungslogik funktioniert nur, wenn man weiß, welche blinden Flecken das eigene Profil erzeugt. Die Lücke zwischen der eigenen Sicht und der Art, wie der Mentee oder Mentor einen erlebt, ist oft der wertvollste Befund der ganzen Beziehung. Wo diese Lücken typischerweise am größten sind, zeigt die Forschung hier: Selbst- und Fremdbild bei den Big Five: wo die Lücken am größten sind.

Herausforderung, Persönlichkeitsfaktor und Lösung im Überblick

„Mentoren, die die Wahrheit sagen, machen den Unterschied. Mentoren, die nur Wärme bieten, schließen Freundschaften.“ (Tammy Allen, paraphrasiert aus der Mentoring-Forschung)

Die besten Mentoring-Beziehungen haben beides. Die Forschung ist allerdings eindeutig: Wärme ohne Offenheit ist der häufigere Grund für das Scheitern, und genau dort hilft die Persönlichkeitsforschung am meisten, es vorherzusehen und dagegen zu bauen.

Blinde Flecken aufdecken, bevor sie die Beziehung ruinieren

Mentoring-Beziehungen bleiben selten aus Mangel an gutem Willen hinter ihren Möglichkeiten zurück. Es sind die blinden Flecken. Ein Mentor, der nicht merkt, dass er dem Fordern ausweicht, und ein Mentee, der nicht ahnt, dass er als passiv wahrgenommen wird, können nichts korrigieren, was sie nicht sehen.

Zeuge, Cèrcols Werkzeug für die Einschätzung durch Kolleginnen und Kollegen, ist genau für dieses Problem gebaut. Es zeigt Mentoren wie Mentees nicht nur ihr selbst eingeschätztes Profil, sondern auch, wie andere ihre Wärme, ihre Verlässlichkeit, ihre Offenheit für Rückmeldung und ihren Kommunikationsstil tatsächlich erleben, also die vier Dimensionen, die die Qualität einer Mentoring-Beziehung am stärksten vorhersagen. Wie Zeuge arbeitet, sehen Sie auf cercol.team/instruments. Und mit der kostenlosen Einzelbeurteilung auf cercol.team lernen Sie Ihr eigenes Profil kennen, den Ausgangspunkt für jede Mentoring-Beziehung.

Weiterführende Lektüre: Wie man persönlichkeitsinformiertes Feedback gibt · Persönlichkeits-Coaching: Big Five als Entwicklungswerkzeug nutzen

Weiterführende Lektüre

• Persönlichkeits-Coaching: Big Five als Entwicklungswerkzeug nutzen
• Wie man persönlichkeitsinformiertes Feedback gibt
• Persönlichkeit und Feedback: warum manche Menschen Rückmeldung abwehren
• Welche Merkmale wirksame Führungskräfte auszeichnen
• Persönlichkeit und Kommunikationsstil: direkt oder diplomatisch
• Persönlichkeit und Lernstile