Das Dual-Concern-Modell: Durchsetzung und Kooperation beim Verhandeln
Am häufigsten arbeitet die Verhandlungsforschung mit dem Dual-Concern-Modell. Es ordnet Verhandlungsstile auf zwei Achsen: Durchsetzung (Sorge um das eigene Ergebnis) und Kooperation (Sorge um das Ergebnis der Gegenseite). Die vier Quadranten, also Wettbewerb, Zusammenarbeit, Nachgeben und Vermeiden, sagen jeweils anderes Verhalten und andere Ergebnisse voraus.
Üblicherweise wird angenommen, dass sich Persönlichkeit auf die naheliegende Weise in dieses Raster einfügt: hohe Präsenz (Extraversion) und niedrige Bindung (Agreeableness) auf der Seite der Durchsetzung, hohe Bindung auf der Seite der Kooperation. Nehmen Sie das als Vorhersage der Theorie und nicht als gemessenen Befund, denn es ist die Zuordnung, die das Modell nahelegt, und kein Koeffizient, den jemand ermittelt hätte. Was die Ergebnisdaten sehr wohl zeigen: Wirksame Verhandelnde zeichnen sich nicht dadurch aus, dass sie auf einer der beiden Dimensionen am Extrem liegen.
Genau das übersehen naive, rein merkmalsbasierte Darstellungen: Rohe Durchsetzungskraft gewinnt keine Verhandlungen. Erfahrene Verhandelnde wissen, wann sie hart bleiben, wann sie kooperieren, wann sie strategisch nachgeben und wann sie unterbrechen. Diese Beweglichkeit verlangt nicht nur das richtige Merkmalsprofil, sondern genug Selbstkenntnis, um zu erkennen, welcher Modus gerade gefragt ist.
Das eigene Profil auf allen fünf Dimensionen zu kennen, ist die Voraussetzung für diese Beweglichkeit. Wie sich Merkmalskombinationen in Verhaltensmuster im Team übersetzen, von denen einige unmittelbar mit Verhandlungsstilen zu tun haben, zeigt Die 12 Cèrcol-Teamrollen erklärt.
Extraversion und Selbstvertrauen beim Verhandeln: kühne Eröffnungen und ihre Grenzen
Hohe Präsenz (Extraversion) bringt am Verhandlungstisch echte zwischenmenschliche Vorteile: sprachliche Gewandtheit, Gelassenheit im zwischenmenschlichen Druck, die Bereitschaft, ein forderndes erstes Angebot zu machen, und Widerstandskraft, wenn das Gespräch scharf wird. Extravertierte geben seltener früh nach, nur weil Stille oder Spannung ihnen unangenehm ist.
Was das nicht bewirkt: mehr Geld auf der eigenen Seite des Tisches. In der Studie, die als erste das vollständige Fünf-Faktoren-Modell in Verhandlungssimulationen prüfte, korrelierte Extraversion zu −0,26 mit dem wirtschaftlichen Gewinn der Käuferseite, und der Effekt war bei jenen Verhandelnden am stärksten, die sich vorher kein ehrgeiziges Ziel gesetzt hatten (doi:10.1037/0022-3514.74.2.345).
„Die Autoren stellten die Hypothese auf und fanden Belege dafür, dass Extraversion und Agreeableness in distributiven Verhandlungssituationen Nachteile sind.“
- Barry & Friedman (1998), Abstract
Der plausible Mechanismus heißt Selbstüberschätzung. Wer stark extravertiert ist, verlässt sich womöglich zu sehr auf den Auftritt, also auf Charme, Nachdruck und Redegewandtheit, und investiert zu wenig in die analytische Vorbereitung, die tatsächliche Verhandlungsmacht erzeugt. Der gut vorbereitete Introvertierte, der seine BATNA (die beste Alternative zur ausgehandelten Vereinbarung), seinen Reservationspreis und die Interessen der Gegenseite genau kennt, kämpft hier keineswegs von unten.
Wie Extraversion das Verhalten im Beruf über das Verhandeln hinaus prägt, steht hier: Was ist Extraversion: jenseits des Gegensatzes von introvertiert und extravertiert.
Agreeableness und Zugeständnisse: warum Verhandelnde mit hoher Bindung Geld liegen lassen
Bindung (Agreeableness) ist das Merkmal, dem am häufigsten die Schuld an Verwundbarkeit beim Verhandeln gegeben wird. Wer hohe Bindung hat, mag keinen zwischenmenschlichen Konflikt, legt Wert auf gute Beziehungen und empfindet den Druck des Forderns als wirklich unangenehm. Die landläufige Erzählung übersetzt das in konkretes Verhalten: frühere Zugeständnisse, größere Zugeständnisse, zurückhaltendere Eröffnungsangebote und die vorzeitige Annahme von Vorschlägen, die unter dem Erreichbaren lagen.
Das gemessene Bild ist stärker an Bedingungen geknüpft. In den Simulationen von Barry und Friedman lag die einfache Korrelation zwischen Verträglichkeit und wirtschaftlichem Gewinn nahe null (−0,07 auf der Käuferseite, −0,06 auf der Verkäuferseite). Der Nachteil zeigte sich als Wechselwirkung: Die Persönlichkeitseffekte fielen deutlicher aus, wenn hohe Ansprüche fehlten (doi:10.1037/0022-3514.74.2.345). Eine spätere Prüfung in zwei Studien deutete denselben Befund als Passung von Person und Situation und fand, dass Verhandelnde mit hoher Verträglichkeit am besten zu integrativen Verhandlungen passten und Verhandelnde mit niedriger Verträglichkeit am besten zu distributiven (doi:10.1037/a0025706). Was Verträglichkeit in wettbewerblichen beruflichen Zusammenhängen kostet, steht ausführlich hier: Was ist Verträglichkeit: die kooperative Dimension.
Die ehrliche Fassung der Behauptung ist also enger als die populäre. Hohe Bindung ist am Tisch kein allgemeines Handicap. Sie passt schlecht zum rein distributiven Teil einer Verhandlung, und diese Fehlpassung ist bei Menschen am größten, die ohne Ziel hineingegangen sind.
Das legt eine strukturelle und keine charakterliche Abhilfe nahe: fordernde Positionen vorab festlegen, Unter- und Obergrenzen vor dem Gespräch ausdrücklich fixieren und sich auf vorher gesetzte Maßstäbe stützen statt auf das Bauchgefühl im Moment, was gerade fair wirkt. Damit wird aus der Verhandlung, die als emotionale Live-Situation für hohe Bindung schwierig ist, das Abarbeiten eines vorher gefassten Plans. Und genau diese Maßnahme stützt der Befund zum Anspruchsniveau am unmittelbarsten.
Conscientiousness und Vorbereitung: der Verhandlungsvorteil der Disziplin
Die Vorbereitung ist der Teil des Verhandelns, in dem Disziplin (Conscientiousness) am meisten zählen müsste. Verhandelnde mit hoher Disziplin recherchieren die Interessen der Gegenseite, legen Reservationspreis und BATNA vorher fest, suchen weitere Themen neben dem Hauptthema, was Raum für Tauschgeschäfte und für zusätzlichen Wert schafft, und halten Vereinbarungen genau fest.
Die Belege für dieses Müsste sind dünn, und das gehört klar gesagt. Barry und Friedman berichteten, dass Gewissenhaftigkeit entgegen den Vorhersagen insgesamt nicht mit dem Verhandlungserfolg zusammenhing; auf Ebene der Dyade korrelierte sie zu −0,10 mit dem gemeinsamen Nutzen und zu 0,01 mit der Integrativität (doi:10.1037/0022-3514.74.2.345). Die neuere Übersicht zu individuellen Unterschieden kommt zum selben Schluss und liefert die wahrscheinlichste Erklärung mit: Für Gewissenhaftigkeit ist kein Einfluss dokumentiert, aber der größte Teil der Forschung fand im Labor statt, wo die Vorbereitung eingeschränkt ist (doi:10.1177/0963721414558114).
Das ist eine echte Lücke und keine Widerlegung. Eine Simulation, die beiden Seiten zwanzig Minuten vor der Übung dieselbe Mappe in die Hand drückt, hat den Vorteil, den Disziplin verschaffen soll, per Design herauskonstruiert. Solange Feldstudien diese Lücke nicht schließen, ist die Erzählung von der Vorbereitung eine vernünftige Hypothese und kein Befund.
| Big-Five-Merkmal | Cèrcol-Name | Stärke beim Verhandeln | Risiko beim Verhandeln |
|---|---|---|---|
| Extraversion | Präsenz | Selbstsicheres Eröffnungsangebot, Drucktoleranz, sprachliche Gewandtheit | Gemessener Nachteil in distributiven Verhandlungen, Selbstüberschätzung, zu wenig Vorbereitung |
| Agreeableness | Bindung | Beziehungsaufbau, Vertrauensbildung, besser geeignet für integrative Situationen | Schlechte Passung für distributive Situationen, vor allem ohne vorher gesetztes Ziel |
| Conscientiousness | Disziplin | Gute Vorbereitung, verlässliche Nachbereitung, genaue Dokumentation | Kein dokumentierter Effekt auf Verhandlungsergebnisse im Labor |
| Neuroticism (niedrig) | Niedrige Tiefe | Regulierung von Bedrohung, Gelassenheit unter Druck, Geduld | |
| Neuroticism (hoch) | Hohe Tiefe | Aufschaukeln der Bedrohungsreaktion, schwierigere Einschätzung der BATNA unter Druck | |
| Openness | Vision | Bereitschaft, umzudeuten und Optionen zu erzeugen | Kein gemessener Vorteil für das gemeinsame Ergebnis |
Neuroticism und Bedrohungsreaktion: wie Angst die Verhandlung untergräbt
Tiefe (Neurotizismus) prägt das Verhandlungsverhalten üblicherweise über die Bedrohungsreaktion, so jedenfalls die Beschreibung. Verhandlungen bringen regelmäßig Druck, Unklarheit und Momente der Reibung mit sich, also genau die Bedingungen, die bei hoher Tiefe eine Stressreaktion auslösen. Ist das Bedrohungssystem aktiv, verengt sich die Aufmerksamkeit, schrumpft der Zeithorizont und sinkt die geistige Kapazität für strategisches Denken.
Das ist eine Erzählung über einen Mechanismus, und sie sollte auch so ausgewiesen werden. In den Verhandlungsdaten hing Emotional Stability für beide Rollen im Grunde nicht mit dem wirtschaftlichen Gewinn zusammen (doi:10.1037/0022-3514.74.2.345). Die vielfach wiederholte Behauptung, ängstliche Verhandelnde machten systematisch mehr Zugeständnisse, hat die Ergebnisforschung also nicht belegt. Belegt ist der allgemeinere Befund, dass Merkmale weit verlässlicher prägen, wie Verhandelnde eine Begegnung erleben, als das, was sie aus ihr herausholen (doi:10.1177/0963721414558114).
Die praktische Maßnahme für Verhandelnde mit hoher Tiefe gleicht der für Verhandelnde mit hoher Bindung: die Entscheidung so weit wie möglich nach außen und nach vorn verlagern, über eine Festlegung im Voraus. Legen Sie Ihre Untergrenze vor dem Gespräch fest. Definieren Sie, unter welchen Bedingungen Sie annehmen oder ablehnen. Behandeln Sie die Verhandlung als Vollzug einer bereits getroffenen Entscheidung und nicht als Bewertung im Moment. Damit schrumpft die Fläche, an der die Bedrohungsreaktion den Prozess verderben kann, wie groß sie am Ende auch sein mag.
Dasselbe Vermeidungsmuster, das Menschen mit hoher Tiefe unter Verhandlungsdruck unwohl fühlen lässt, prägt auch, wie sie kommunizieren und Rückmeldung aufnehmen. Wie sich das in verschiedenen Situationen zeigt, steht hier: Persönlichkeit und Kommunikationsstil: direkt oder diplomatisch.
Openness und kreative Problemlösung in integrativen Verhandlungen
Vision (Offenheit) ist das Merkmal, dem am häufigsten zugeschrieben wird, kreative, integrative Einigungen hervorzubringen. Viele Verhandlungen wirken wie ein Nullsummenspiel um einen festen Kuchen und sind in Wahrheit integrativ: Der verfügbare Wert lässt sich vergrößern, indem man Themen bündelt, Zugeständnisse klug staffelt oder Lösungen findet, die anfangs gar nicht auf dem Tisch lagen. Wer sie entdecken will, muss beweglich über das Problem nachdenken und die Lage so umdeuten können, dass bisher verborgener Wert sichtbar wird. Das klingt genau nach Offenheit.
Die Daten spielen nicht mit. In der einen Studie, die das direkt auf Ebene der Dyade geprüft hat, korrelierte die aggregierte Offenheit zu −0,31 mit der Integrativität der Einigung, also negativ, und zu 0,01 mit dem gemeinsamen Nutzen. Was integrative Ergebnisse vorhersagte, war die kognitive Fähigkeit: 0,40 mit dem gemeinsamen Nutzen und 0,50 mit der Integrativität (doi:10.1037/0022-3514.74.2.345). Die breitere Übersicht stimmt darin überein, dass Fähigkeiten und nicht Merkmale es sind, die Win-win-Ergebnisse verlässlich verbessern (doi:10.1177/0963721414558114).
Ehrlich gelesen heißt das: Den Kuchen zu vergrößern sieht nach einer Aufgabe des Problemlösens aus und nicht nach einer Frage der Persönlichkeit. Es hängt daran, wie die Parteien sich auf die Struktur des Problems einlassen, nicht daran, wie neugierig oder einfallsreich sie sind. Verhandelnde mit hoher Vision fragen durchaus öfter „Was wäre, wenn wir das anders zuschneiden?“. Die Frage zu stellen ist nur nicht dasselbe wie die Antwort zu finden.
Warum niedrige Verträglichkeit allein keine Verhandlung gewinnt
In der populären Verhandlungsliteratur hält sich hartnäckig die Vorstellung, Härte entscheide über den Erfolg, also niedrige Verträglichkeit, Nachdruck und die Bereitschaft aufzustehen und zu gehen. Auch das stützt die Forschung nicht.
Niedrige Bindung passt zu distributiven Begegnungen und hohe Bindung zu integrativen (doi:10.1037/a0025706), womit keine von beiden ein Vorteil für alle Fälle ist. Die Verhandlungsliteratur trennt das Beanspruchen von Wert und das Schaffen von Wert. Die besten Verhandelnden tun beides, in der richtigen Reihenfolge, und niedrige Bindung hilft für sich genommen nur beim Beanspruchen, und zwar in jenen Begegnungen, in denen es ausschließlich darum geht.
Was Verhandelnde mit „ungünstigem“ Profil tatsächlich tun können
Für viele Leserinnen und Leser ist nicht die Frage entscheidend, welche Merkmale den Verhandlungserfolg insgesamt vorhersagen, sondern was jemand tun kann, dessen Profil für eine bestimmte Begegnung ungünstig ist.
Hier ist die Forschung ungewöhnlich ermutigend, denn die Faktoren mit den am besten dokumentierten Effekten sind die veränderbaren. Die Übersicht zu individuellen Unterschieden berichtet, dass positive Erwartungen und das eigene Wohlgefühl beim Verhandeln die verlässlichsten Prädiktoren der Leistung sind, und dass die Selbstwirksamkeit von allen geprüften Einzelvariablen über sämtliche Kategorien individueller Unterschiede hinweg den stärksten Effekt hatte (doi:10.1177/0963721414558114). Daneben steht der Befund zum Anspruchsniveau: Die Persönlichkeitseffekte auf das Verhandlungsergebnis fielen deutlicher aus, wenn hohe Ansprüche fehlten (doi:10.1037/0022-3514.74.2.345). Sich vor dem Gespräch ein ehrgeiziges, konkretes Ziel zu setzen, ist das Nächste an einem Ausgleich für die eigene Veranlagung, das diese Literatur zu bieten hat.
Der Rat an die Verhandelnde mit hoher Bindung, die sich vorher auf konkrete Untergrenzen festlegt, oder an den Verhandelnden mit hoher Tiefe, der vor jeder endgültigen Zusage eine Pause einbaut, lautet also nicht, dass diese Kniffe nachweislich einen gemessenen Leistungsabstand schließen. Er lautet, dass die Merkmale selbst weniger zählen als die Vorbereitung, das Ziel und die Erwartung, die Sie mitbringen, und diese drei setzen Sie selbst.
Genau diese profilgestützte Vorbereitung trainiert Persönlichkeits-Coaching: Big Five als Entwicklungswerkzeug nutzen. Und weil am Ergebnis die Profile beider Seiten und die Passung von Veranlagung und Situation beteiligt sind, zählt die Fähigkeit, die Begegnung zu lesen, ebenso viel wie die Selbstkenntnis. Wie Wahrnehmung und Wirklichkeit auseinandergehen, und warum das am Tisch zählt, steht hier: Selbst- und Fremdbild bei den Big Five: wo die Lücken am größten sind.
Kennen Sie Ihren Verhandlungsstil, bevor Sie sich setzen
An jeder Verhandlung sind zwei Persönlichkeitsprofile beteiligt, nicht eines. Die eigenen Standardneigungen zu kennen, also zu wissen, wo Sie zu schnell nachgeben, wo Sie sich zu wenig vorbereiten und wo Unbehagen Ihr Denken verengt, ist ein struktureller Vorteil, den keine noch so gute Improvisation im Moment ersetzt.
Cèrcol bildet Ihr Big-Five-Profil auf Disziplin, Präsenz, Bindung, Tiefe und Vision ab und zeigt Ihnen, wo Ihre Verhandlungsneigungen Ihnen wahrscheinlich helfen und wo sie Sie wahrscheinlich etwas kosten. Machen Sie die kostenlose Beurteilung auf cercol.team und klären Sie Ihr Profil vor der nächsten wichtigen Verhandlung. Wer in einem Team arbeitet, in dem interne Verhandlungen genauso folgenreich sind wie externe, gewinnt mit den Profilen der Kolleginnen und Kollegen eine strategische Ebene dazu, die die meisten Teams nie entwickeln.
Weiterführende Lektüre: Verträglichkeit bei der Arbeit: der verborgene Preis der Nettigkeit · Persönlichkeit und Entscheidungen: wie die Big Five das Urteil prägen
Quellen
- Barry, B., & Friedman, R. A. (1998). Bargainer characteristics in distributive and integrative negotiation. Journal of Personality and Social Psychology, 74(2), 345–359. doi:10.1037/0022-3514.74.2.345
- Dimotakis, N., Conlon, D. E., & Ilies, R. (2012). The mind and heart (literally) of the negotiator: Personality and contextual determinants of experiential reactions and economic outcomes in negotiation. Journal of Applied Psychology, 97(1), 183–193. doi:10.1037/a0025706
- Elfenbein, H. A. (2015). Individual differences in negotiation: A nearly abandoned pursuit revived. Current Directions in Psychological Science, 24(2), 131–136. doi:10.1177/0963721414558114