Big Five und Risikobereitschaft: Wer im Job Risiken eingeht

Wie die Persönlichkeitsforschung Risikobereitschaft bei der Arbeit definiert

Die Organisationspsychologie untersucht Risiko unter mehreren verwandten Konstrukten. Am gründlichsten erforscht ist das Mitspracheverhalten: die Bereitschaft, Ideen, Bedenken oder Vorschläge zu äußern, die den Status quo infrage stellen. Ein zweites Konstrukt ist der aktive Einsatz für Ideen, also für eine Innovation einzutreten, auch wenn die Organisation sich sperrt. Die unternehmerische Absicht schließlich, die Neigung, etwas Neues zu gründen oder Initiativen anzustoßen, erfasst eine breitere Ausrichtung auf unsichere Handlungen mit hohem Einsatz.

Was diese Konstrukte verbindet, ist ihr Bezug zur Unsicherheitstoleranz. Ein Risiko einzugehen heißt in organisatorischen Begriffen: die Möglichkeit eines schlechten Ergebnisses hinnehmen, um ein besseres zu erreichen. Deshalb stehen genau jene Persönlichkeitseigenschaften im Zentrum, die bestimmen, wie Menschen Unsicherheit wahrnehmen und auf sie reagieren. Sie sagen voraus, wer Risiken eingeht, und vor allem, welche. Siehe auch Persönlichkeit und Entscheidungsfindung: Wie die Big Five das Urteilsvermögen prägt für das verwandte Bild, wie Persönlichkeit den Entscheidungsstil prägt.

Extraversion und Sensationssuche: Warum hohe Präsenz mehr riskiert

Präsenz (Extraversion in Big-Five-Begriffen) ist der am konsistentesten belegte Persönlichkeitsprädiktor für Risikobereitschaft. Der Mechanismus läuft über zwei Kanäle.

Erstens liegt das Grunderregungsniveau von Extravertierten niedriger, weshalb sie mehr Reize suchen, um ihren optimalen Erregungszustand zu erreichen. Das ist einer der ältesten Befunde der Persönlichkeitsneurowissenschaft und geht auf Eysencks Theorie zu Erregung und Extraversion zurück. Menschen mit hoher Präsenz erleben neue, unvorhersehbare Situationen eher als aufregend denn als bedrohlich. Wie die Präsenzdimension insgesamt funktioniert, erklärt Was Extraversion jenseits des Introvertiert-Extravertiert-Binärsystems bedeutet.

Zweitens reagieren Extravertierte tendenziell empfindlicher auf Belohnungs- als auf Bestrafungssignale, ein Ungleichgewicht zwischen dem verhaltensaktivierenden und dem verhaltenshemmenden System. Sie gewichten mögliche Gewinne also stärker als mögliche Verluste, wenn sie abwägen, und werden dadurch eher zum Risiko greifen.

Im Arbeitsalltag ergreifen Menschen mit hoher Präsenz eher als Erste das Wort, schlagen kühne Ideen vor, melden sich für anspruchsvolle Aufgaben und setzen sich öffentlich für Veränderungen ein. Sie sind diejenigen, die die Hand heben, bevor es jemand anderes tut.

Offenheit für Erfahrungen: Warum sie die Toleranz für Ambiguität erhöht

Vision (Offenheit für Erfahrungen) sagt eine andere Art von Risikobereitschaft voraus: die kognitive Bereitschaft, sich auf Unsicherheit und Neues einzulassen. Während Präsenz das soziale Risiko antreibt, treibt Vision das intellektuelle an. Wer hier hoch punktet, erkundet unkonventionelle Ideen, stellt geerbtes Wissen infrage und schlägt Wege vor, die von der etablierten Praxis abweichen.

Zuckerman et al. (1993) legten mit einer der Referenzstudien zur Persönlichkeit hinter der Risikobereitschaft (doi:10.1037/0022-3514.65.4.757) offen, dass die erfahrungssuchende Facette der Sensationssuche, also der Wunsch nach neuen Ideen, Reisen, Kunst und ungewöhnlichen Erlebnissen, substanziell mit Offenheit korreliert. Erfahrungssuchende gehen intellektuelle und wahrnehmungsbezogene Risiken ein: Sie probieren neue Denkrahmen aus, lassen sich auf fremde Ideen ein und halten widersprüchliche Positionen lange genug aus, um wirklich über sie nachzudenken.

Bei der Arbeit schlagen Menschen mit hoher Vision eher unkonventionelle Lösungen vor, hinterfragen Annahmen, die andere für selbstverständlich halten, und treten für erkundende Projekte ohne garantierten Ertrag ein. Sie ertragen Ambiguität so gut, dass sie sich lange mit Problemen beschäftigen können, für die es keinen klaren Lösungsweg gibt. Wie Vision Innovation prägt, vertieft Was Offenheit für Erfahrungen für Teaminnnovation bedeutet.

„Offenheit für Erfahrungen ist das dispositionale Tor zum intellektuellen Risiko. Wer hoch darauf punktet, liegt strukturell lieber auf interessante Weise falsch als auf langweilige Weise richtig.“

Wie Gewissenhaftigkeit als Bremse bei riskanten Entscheidungen wirkt

Disziplin (Gewissenhaftigkeit) wirkt wie ein System zur Risikoregulierung. Wer hier hoch punktet, arbeitet organisiert und bedächtig und richtet sich auf verlässliche Ergebnisse aus. Diese Menschen denken nach, bevor sie handeln, bedenken Konsequenzen, halten Zusagen ein und bevorzugen berechenbare Umgebungen. Für die Umsetzung ist das enorm wertvoll, und zugleich dämpft es impulsive Risikofreude.

Der Zusammenhang bedeutet nicht, dass Menschen mit hoher Disziplin nie etwas riskieren. Sie riskieren anders: kalkulierter, besser vorbereitet und sorgfältiger an bekannten Kriterien gemessen. Eine Gründerin mit hoher Disziplin hat die Finanzen durchgerechnet, bevor sie pitcht. Ein Gründer mit niedriger Disziplin pitcht zuerst und rechnet später nach, oder gar nicht.

Im Team übernehmen Menschen mit hoher Disziplin oft eine wichtige risikomindernde Funktion: Sie stellen die Fragen, die risikofreudige Kolleginnen mit hoher Präsenz überspringen, bestehen auf sorgfältiger Prüfung und erkennen die Umsetzungsfehler, die Begeisterung verdeckt. Die Spannung zwischen der Risikofreude hoher Präsenz und hoher Vision auf der einen Seite und der Risikoregulierung hoher Disziplin auf der anderen gehört zu den produktivsten Spannungen in gut zusammengesetzten Teams. Das ganze Bild dieser Dynamik zeichnet die Vision-Disziplin-Spannung: Innovation vs. Ausführung.

Neurotizismus und Bedrohungsbewertung: Warum hohe Tiefe Risiken meidet

Tiefe (Neurotizismus) prägt Risikobereitschaft über die Wahrnehmung von Bedrohung. Wer hoch auf Tiefe punktet, schätzt unsichere Situationen als bedrohlicher ein und gewichtet mögliche Verluste stärker als mögliche Gewinne. Darin liegt die persönlichkeitspsychologische Grundlage der Risikoscheu.

Die Neurowissenschaften sind hier ziemlich eindeutig: Bei hoher Tiefe reagiert die Amygdala stärker auf bedrohliche Reize, und die Bedrohungssysteme bleiben länger aktiviert. Im Verhalten zeigt sich das als längeres Zögern vor dem Sprechen, als mehr Grübeln darüber, wie eine Idee ankommen könnte, und als geringere Grundwahrscheinlichkeit, sich für unsichere Aufgaben zu melden.

Ein schlichtes Defizit ist das nicht. Wer bedrohungssensibel ist, erkennt Risiken, die Kolleginnen mit hoher Präsenz übersehen haben. Diese Vorsicht ist oft angebracht. Sie bedeutet aber auch, dass solche Menschen seltener den ersten Schritt machen. Und dort, wo es tatsächlich riskant ist, den Mund aufzumachen oder etwas Unkonventionelles vorzuschlagen, hängt ihr Beitrag stark davon ab, ob sich die Umgebung psychologisch sicher anfühlt. Wie Tiefe mit organisatorischen Anforderungen zusammenspielt, zeigt Persönlichkeit und Burnout: Wer ist am meisten gefährdet.

Dark-Triad-Eigenschaften und rücksichtslose Risiken bei der Arbeit

Nicht jedes Risiko ist konstruktiv. Die Forschung zur Dunklen Triade, also zu Narzissmus, Machiavellismus und Psychopathie, beschreibt ein Persönlichkeitsprofil, das eher mit rücksichtslosem als mit produktivem Risikoverhalten einhergeht.

Menschen mit diesem Profil gehen Risiken ein, aber ihr Kalkül ist verzerrt. Narzissten überschätzen die Erfolgswahrscheinlichkeit, weil sie ihre eigene Kompetenz überschätzen. Psychopathie geht mit gestörtem Aversionslernen einher: Die Risikoeinschätzung wird nicht aktualisiert, obwohl die negativen Folgen bereits eingetreten sind. Machiavellisten wiederum gehen kalkulierte Risiken für den eigenen Vorteil ein und kümmern sich wenig um den Kollateralschaden.

Praktisch heißt das: An der Oberfläche ähnelt das Risikoverhalten der Dunklen Triade dem visionsgetriebenen unternehmerischen Wagemut, denn beide zeigen Kühnheit, unkonventionelle Schritte und die Bereitschaft, trotz Unsicherheit zu handeln. Die strukturelle Grundlage ist jedoch eine andere, und die Ergebnisse fallen entsprechend anders aus. Ausführlicher behandelt das die Dunkle Triade bei der Arbeit.

Konstruktives und destruktives Risiko: die Big-Five-Spaltung

Wichtige Erkenntnisse: Welche Big-Five-Eigenschaften das Risiko im Job antreiben

Risikobereitschaft bei der Arbeit ist kein Persönlichkeitstyp, sondern ein Zusammenspiel aus persönlicher Veranlagung und den Bedingungen der Organisation. Menschen mit hoher Präsenz gehen soziale Risiken leicht ein. Menschen mit hoher Vision gehen intellektuelle Risiken leicht ein. Menschen mit hoher Disziplin gehen sorgfältig kalkulierte Risiken ein. Menschen mit hoher Tiefe brauchen psychologische Sicherheit, bevor sie überhaupt etwas riskieren.

Die Organisationen, die am meisten aus diesem Potenzial herausholen, verstehen diese Verteilung. Sie schaffen Bedingungen, unter denen jedes Profil beitragen kann: klare Signale, dass soziale Risiken belohnt werden, Erlaubnis zum intellektuellen Erkunden, geregelte Abläufe, die Disziplin in die Risikoprüfung statt in die Risikounterdrückung lenken, und Sicherheitsnormen, unter denen Menschen mit hoher Tiefe die Bedenken aussprechen, die nur sie so früh sehen.

Es geht nicht darum, aus vorsichtigen Menschen Wagemutige zu machen. Es geht darum, Teams zu bauen, in denen das ganze Spektrum der Risikoorientierungen zählt und in denen die verschiedenen Risiken, die jedes Profil im Blick behält, als Ergänzung verstanden werden statt als Widerspruch.

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Ein Team, das nur soziale Risiken eingeht (hohe Präsenz), prescht zuversichtlich in schlecht geprüfte Entscheidungen. Ein Team, das nur intellektuelle Risiken verwaltet (hohe Vision), erkundet Ideen, ohne sich je auf eine festzulegen. Ein Team, das nur prüft (hohe Disziplin), bleibt langsam und verpasst womöglich das Zeitfenster für den kühnen Schritt. Wer weiß, wie sein Team über alle fünf Dimensionen verteilt ist, kann den kollektiven Risikoappetit bewusst kalibrieren.

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Weitere Lektüre

• Persönlichkeit und Entscheidungsfindung: Wie die Big Five das Urteilsvermögen prägt
• Was ist Offenheit für Erfahrungen? Kreativität, Neugier und ihre Grenzen
• Was ist Gewissenhaftigkeit? Der konsistenteste Prädiktor der Arbeitsleistung
• Kreativität und Persönlichkeit: Was Big-Five-Forschung zeigt
• Die Dunkle Triade bei der Arbeit: Narzissmus, Machiavellismus, Psychopathie
• Die Vision-Disziplin-Spannung: Innovation vs. Ausführung

Quellen: Zuckerman, M., et al. (1993). A comparison of three structural models for personality. Journal of Personality and Social Psychology, 65(4), 757-768. doi:10.1037/0022-3514.65.4.757 · Risiko - Wikipedia