Big Five und Teamgröße: Was sich ändert, wenn Teams wachsen

Warum die Teamgröße grundlegend ändert, wie Persönlichkeit sich zeigt

Die Forschung zur Gruppendynamik hat gezeigt, dass Teams keine bloßen Ansammlungen von Individuen sind. Sie sind Systeme, und wie alle Systeme bringen sie Eigenschaften hervor, die sich aus den Merkmalen ihrer Teile allein nicht vorhersagen lassen. Untersuchungen, die bis zu Lewin, Tuckman und Steiner zurückreichen, haben belegt, wie die Gruppengröße die Kommunikationsmuster, die Ausdifferenzierung von Rollen, die Koordinationskosten und den sozialen Einfluss verändert.

Persönlichkeit kommt ins Spiel, weil Eigenschaften mitbestimmen, wie sich Menschen in Gruppen verhalten: wie oft sie kommunizieren, wie wahrscheinlich sie informell führen, wie sie mit Widerspruch umgehen, wie viel Ambiguität und Koordinationsreibung sie aushalten. Wie stark diese Eigenschaften durchschlagen, hängt jedoch von der Gruppengröße ab, denn die Größe verändert das soziale Umfeld, in dem sie sich überhaupt zeigen können.

Drei Mechanismen sind dabei besonders wichtig:

Sichtbarkeit. In kleinen Teams sehen alle, was jeder Einzelne tut. Jeder weiß, woran die anderen arbeiten, was sie denken und was sie beitragen. Persönlichkeit lässt sich hier im Detail beobachten. In großen Teams verschwindet individuelles Verhalten teilweise, verschluckt von der Komplexität des größeren Systems. Diese geringere Sichtbarkeit verändert sowohl, wie sich Eigenschaften zeigen, als auch, wie sie wahrgenommen werden.

Koordinationskosten. Wächst ein Team, steigen die Koordinationskosten nicht linear. Ein Team aus drei Personen muss drei Zweierbeziehungen pflegen, ein Team aus zwölf Personen sechsundsechzig. Der gedankliche und soziale Aufwand der Abstimmung wird immer mehr zum Engpass, und er entscheidet mit, welche Eigenschaften am schwersten wiegen.

Soziale Ausdifferenzierung. Große Teams zerfallen von selbst in Untergruppen, Cliquen und informelle Rollen. Persönlichkeit strukturiert dieses soziale Gefüge mit, also wer sich mit wem zusammentut und wer welche informelle Rolle übernimmt. In Teams, die klein genug sind, dass jeder mit jedem direkt zu tun hat, entsteht so etwas gar nicht erst.

Wie der Einfluss der Extraversion schrumpft, sobald Gruppen über 7 wachsen

In kleinen Teams von zwei bis fünf Personen wirkt Extraversion (Präsenz) überproportional stark. Eine stark extravertierte Person prägt im Dreierteam den Rhythmus der Kommunikation, das Energieniveau und bis zu einem gewissen Grad auch das Tempo der Entscheidungen. Extraversion ist gut sichtbar, und nichts verwässert sie, weil das Rauschen eines größeren sozialen Feldes fehlt.

Wächst ein Team über sieben oder acht Personen hinaus, lässt dieser dominante Effekt nach. Untersuchungen zu Kommunikationsmustern in größeren Gruppen zeigen durchgehend: Stark extravertierte Menschen reden weiterhin mehr, aber der Unterschied zwischen einer stark und einer mäßig extravertierten Person wirkt sich immer weniger auf die Ergebnisse aus, weil das Team nun stärker von strukturierter Abstimmung lebt als von informeller sozialer Energie.

In großen Teams ab etwa zwölf Personen bleibt Extraversion relevant, prägt aber vor allem die Dynamik in den Untergruppen und nicht mehr die des ganzen Teams. Extravertierte Menschen werden zu Brücken zwischen Untergruppen oder zu informellen Koordinatoren im eigenen Cluster, doch die Wirkung auf das Gesamtteam ist gedämpft.

Praktisch heißt das: Maßnahmen, die an der Extraversion ansetzen, also Kommunikationsstile anpassen oder Besprechungsregeln so gestalten, dass auch ruhigere Mitglieder zu Wort kommen, zahlen sich vor allem in kleinen, eng verzahnten Teams aus. In größeren Teams wirken strukturelle Lösungen für faire Kommunikation besser als Maßnahmen, die an einzelnen Eigenschaften ansetzen. Wie Persönlichkeit weitere Aspekte des Teamlebens prägt, zeigen wie man ein ausgewogenes Team baut und psychologische Sicherheit aufbauen: Persönlichkeitswissenschaft.

„In kleinen Teams ist Persönlichkeit Schicksal, zumindest kurzfristig. Wie ein dreiköpfiges Gründerteam zusammengesetzt ist, prägt jedes Gespräch, jede Entscheidung, jeden Moment der Reibung und jeden des Flows. In größeren Teams wirkt Persönlichkeit feiner: Sie ordnet die unsichtbare soziale Geometrie, nach der sich Untergruppen bilden und informelle Rollen verteilen. Beides zählt. Beides verlangt eine andere Art von Aufmerksamkeit.“

Warum Gewissenhaftigkeit in größeren Teams zur kritischen Eigenschaft wird

Die Forschung zu Gewissenhaftigkeit (Disziplin) und Teamleistung zeigt ein auffälliges Zusammenspiel mit der Teamgröße: Je größer das Team, desto stärker sagt Gewissenhaftigkeit die Leistung vorher.

Theoretisch ergibt das Sinn. In einem kleinen Team mit enger sozialer Verbindlichkeit, wo jeder sieht, ob die anderen halten, was sie zugesagt haben, lässt sich die Abstimmung durch gegenseitige Kontrolle und laufendes Nachjustieren aufrechterhalten. Die Gewissenhaftigkeit des Teams insgesamt zählt zwar, aber der soziale Druck gleicht Unterschiede zwischen Einzelnen teilweise aus.

In großen Teams bricht diese gegenseitige Kontrolle zusammen. Die Abhängigkeiten werden so verschlungen, dass niemand mehr verfolgen kann, ob alle anderen ihre Zusagen einhalten. Dann wird die Gewissenhaftigkeit jedes Einzelnen, vor allem beim Erfüllen der eigenen Rolle, zum entscheidenden Mechanismus, an dem die Abstimmung hängt oder scheitert. Wer in einem großen Team wenig gewissenhaft arbeitet, kann über längere Zeit Zusagen reißen lassen, bevor es jemandem auffällt, und bis dahin haben sich die Folgen längst weit verbreitet.

Das ist der strukturelle Grund, warum Teams zu vergrößern, ohne auf die Disziplinprofile zu achten, zu den häufigsten organisatorischen Fehlern gehört. Die Eigenschaft, die bei fünf Personen mäßig wichtig schien, wird bei fünfzehn geschäftskritisch. Was Gewissenhaftigkeit wirklich umfasst, vertieft was Gewissenhaftigkeit ist: der konsistenteste Prädiktor der Arbeitsleistung.

Wie Persönlichkeit in Teams ab 10 Personen Untergruppen entstehen lässt

Zu den praktisch wichtigsten, aber am seltensten besprochenen Dynamiken großer Teams gehört, dass sich Menschen nach Persönlichkeit sortieren. Sobald ein Team sieben bis zehn Personen überschreitet, bilden sich von selbst Untergruppen. Studien zu Freundschaft und Zugehörigkeit in Organisationen zeigen durchgehend, dass Ähnlichkeit in der Persönlichkeit stark mitbestimmt, wer sich mit wem zusammentut: Menschen mit ähnlicher Offenheit, ähnlicher Extraversion und ähnlichen Werten bilden Cluster.

Diese Sortierung hat Folgen. Teams, in denen sich Menschen mit hoher Vision (Offenheit) zusammenfinden und Menschen mit niedriger Vision separat, entwickeln leicht eine innere Bruchlinie zwischen erkundendem und ausschöpfendem Denken. Cluster mit hoher Präsenz (Extraversion) beherrschen die informellen Kommunikationsnetze, während Cluster mit niedriger Präsenz vom Informationsfluss abrücken, ohne dass irgendjemand das beabsichtigt hätte.

Wer die Persönlichkeitszusammensetzung kartiert, also nicht nur das aggregierte Profil eines großen Teams kennt, sondern auch die Untergruppen, die daraus wahrscheinlich entstehen, hat ab etwa acht Mitgliedern ein wichtiges Führungsinstrument in der Hand. Wie Persönlichkeitsunterschiede zwischen Untergruppen mit Innovation zusammenhängen, zeigt Innovationskultur und Persönlichkeit: Was Unternehmen falsch machen: Dort steht, wie zu große Ähnlichkeit die kreative Leistung im großen Maßstab erstickt.

Teamgröße, Aufgabentyp und welches Persönlichkeitsprofil Vorrang hat

Unterschiedliche Aufgaben profitieren von unterschiedlichen Zusammensetzungen, und diese Zusammenhänge hängen wiederum an der Teamgröße:

Wie sich das in verschiedenen Teamkonstellationen anwenden lässt, zeigen hochleistungsfähige Teamstrukturen: Persönlichkeitsperspektive und sagt Persönlichkeitszusammensetzung Teamleistung vorher.

Wie die Team-Persönlichkeitskarte die Analyse mit der Teamgröße verändert

Cèrcols Team-Persönlichkeitskarte zeigt nicht nur, wie sich die Eigenschaften im Team verteilen, sondern auch, welche Muster zwischen den Menschen entstehen. Bei kleinen Teams stellt die Karte die einzelnen Profile und die Passung je zweier Personen dar. Bei größeren Teams rückt die Darstellung immer stärker die Untergruppen in den Blick, dazu die Engpässe in der Abstimmung und die Verteilung kritischer Eigenschaften wie Gewissenhaftigkeit in eng verzahnten Rollen.

Damit folgt sie der Forschung: Was man analysieren muss, verschiebt sich mit der Größe. Wer ein Dreierteam führt, muss die einzelnen Persönlichkeiten gründlich verstehen. Wer fünfzehn Menschen führt, muss die soziale Geometrie verstehen, die aus diesen Persönlichkeiten entsteht, und wissen, wo strukturelle Eingriffe die natürliche Streuung auffangen müssen.

Für Teams an der Wachstumsschwelle, also etwa acht bis zwölf Mitglieder, zählen beide Perspektiven zugleich. Das erklärt zum Teil, warum diese Phase psychologisch oft die kniffligste ist.

Verstehen Sie, wie sich die Persönlichkeit Ihres Teams beim Wachsen verändert

Wenn Ihr Team wächst, laufen die hier beschriebenen Dynamiken in Echtzeit ab, oft ohne dass jemand benennt, was gerade passiert. Cèrcol gibt Ihnen die Persönlichkeitskarte, um es klar zu sehen: wer die Last der Abstimmung trägt, wo sich Bruchlinien zwischen Untergruppen bilden und welche Eigenschaften bei Ihrer aktuellen Größe zu selten vertreten sind. Wer diese Muster früh erkennt, kann sie einplanen, statt sie über ein Scheitern zu entdecken.

Probieren Sie Cèrcol kostenlos auf cercol.team, ganz ohne Einrichtung. Und wenn Sie die Rollenstrukturen verstehen möchten, die Persönlichkeit in Teams hervorbringt, erkunden Sie die 12 Cèrcol-Rollen.

Weitere Lektüre: Gruppendynamik - Wikipedia · Tuckmans Phasen der Gruppenentwicklung - Wikipedia

Weitere Lektüre

• Hochleistungsfähige Teamstrukturen: Persönlichkeitsperspektive
• Wie man ein ausgewogenes Team baut: Persönlichkeitsperspektive
• Sagt Persönlichkeitszusammensetzung Teamleistung vorher?
• Psychologische Sicherheit aufbauen: Persönlichkeitswissenschaft
• Innovationskultur und Persönlichkeit: Was Unternehmen falsch machen
• Was ist Gewissenhaftigkeit: der konsistenteste Prädiktor der Arbeitsleistung