Big Five im Coaching: Persönlichkeit gezielt entwickeln

Warum Persönlichkeitsdaten für die Entwicklung besser taugen als für die Auswahl

Wer Persönlichkeit bei der Einstellung einsetzt, argumentiert seit jeher mit Prognose: Wenn Merkmal X die Arbeitsleistung vorhersagt, hebt die Auswahl nach Merkmal X die durchschnittliche Leistung. Diese Logik hat eine reale, aber begrenzte Grundlage. Die Validitätskoeffizienten für Persönlichkeit als Prädiktor der Arbeitsleistung liegen meist zwischen r = 0,15 und .25. Das ist statistisch bedeutsam, erklärt aber nur einen kleinen Teil der Leistungsunterschiede.

Wer Persönlichkeit für Entwicklung einsetzt, argumentiert anders: Wer sich selbst kennt, entscheidet besser. Wer sein eigenes Merkmalsmuster versteht, also woraus er Energie zieht, was ihn auslaugt, wo er vermutlich Reibung erzeugt und welche Risiken er wahrscheinlich übersieht, trifft bewusstere Entscheidungen über sein Verhalten, seine Rolle, seine Arbeitsbeziehungen und seine nächsten Entwicklungsschritte. In einer Hinsicht ist das die schwächere wissenschaftliche Behauptung, denn sie lässt sich schwerer messen als die Vorhersage von Arbeitsleistung. In einer anderen ist sie die stärkere: Sie beschreibt einen Umgang mit Daten, bei dem der Mensch selbst handelt, statt sortiert zu werden.

Coaching als Disziplin ist genau um diesen Gedanken herum gebaut. Ein Coach misst den Klienten nicht an einem Standard, sondern hilft ihm, sich selbst besser zu verstehen und bewusster zu entscheiden. Persönlichkeitsdaten gehören zum Reichhaltigsten, womit ein Coaching beginnen kann.

Wie ein Coaching-Gespräch mit Persönlichkeitsdaten abläuft

Eine gut gebaute Coaching-Sitzung mit Persönlichkeitsdaten beginnt nicht damit, dass der Coach einen Bericht auslegt. Sie beginnt beim Klienten.

Die erste Frage ist immer eine Variante von: Klingt das stimmig? Big-Five-Profile beschreiben Merkmalstendenzen auf der Ebene von Bevölkerungsgruppen, sie sind keine Einzeldiagnosen. Ein hoher Präsenzwert (Extraversion) heißt, dass jemand im Schnitt aus sozialem Kontakt Energie zieht. Es wird trotzdem Situationen geben, in denen diese Person das Miteinander auslaugt, und andere, in denen sie sich betont zurücknimmt. Die Merkmalsbeschreibung ist ein Ausgangspunkt für die Erkundung, kein Ergebnis.

Im zweiten Schritt geht es darum, Werte mit konkreten Situationen zu verknüpfen. „Ihr Disziplinwert (Gewissenhaftigkeit) deutet darauf hin, dass Sie lieber in klaren Strukturen mit eindeutigen Erwartungen arbeiten. Gab es Situationen, in denen genau diese Struktur fehlte und es Ihnen schwerfiel?“ So verankert sich das Abstrakte im Erlebten, und dort gewinnen Entwicklungsgespräche Boden.

Im dritten Schritt geht es darum, die Entwicklungskante zu finden. Jede Ausprägung, hoch wie niedrig, hat funktionale und unfunktionale Seiten. Die Frage lautet nicht „Wie werde ich weniger so?“, sondern „Wo arbeitet diese Neigung gegen das, was ich erreichen will, und was kann ich aufbauen, um das auszugleichen?“ Das führt direkt zu der Frage, ob sich Persönlichkeit überhaupt verändern lässt, und dazu, was die Forschung über die Stabilität von Merkmalen in der Entwicklungsarbeit wirklich sagt.

„Das Nützlichste, was Persönlichkeitsdaten im Coaching leisten, ist, unausgesprochene Muster aussprechbar zu machen. Der Klient kennt diese Muster meist längst auf irgendeiner Ebene. Die Daten geben ihm die Erlaubnis, sie genau zu benennen und direkt daran zu arbeiten.“

Vier Wege, Persönlichkeitsdaten im Entwicklungsgespräch zu nutzen

Am praktischsten lassen sich Big-Five-Daten in der Entwicklung entlang von vier Anwendungsfeldern nutzen:

Feedback. Persönlichkeitsdaten helfen, erhaltenes Feedback einzuordnen. Eine Führungskraft mit hoher Präsenz (Extraversion), der man sagt, sie höre „nicht genug zu“, ist nicht grundsätzlich anderer Meinung. Sie erlebt eine erwartbare Reibung zwischen ihrem eigenen Kommunikationstempo und dem, das ihr Team braucht. Die Daten helfen, das Feedback einzuordnen, ohne es abzuwehren. Eine wichtige Ergänzung dazu ist, warum manche Menschen Feedback komplett abwehren.

Ziele setzen. Wer seine Merkmale kennt, setzt sich realistischere und besser passende Ziele. Wer hoch auf Tiefe (Neurotizismus) punktet und sich vornimmt, „weniger ängstlich zu werden“, setzt sich womöglich ein unmögliches Ziel, weil er ein stabiles Merkmal senken will. Erreichbarer wäre: „Ich baue mir eine Vorbereitungsroutine vor Besprechungen auf, die die Unsicherheit senkt, die meine Angstreaktion auslöst.“ Direkt einschlägig ist hier der Zusammenhang zwischen Neurotizismus und Stressresilienz am Arbeitsplatz.

Beziehungen gestalten. Wer weiß, wie die Persönlichkeiten im Team verteilt sind, kann Reibung vorhersehen und die Zusammenarbeit entsprechend aufbauen. Dass zwei Teammitglieder an entgegengesetzten Enden der Disziplinskala sitzen, erklärt einen zähen Konflikt, ohne eine der beiden Personen zum Problemfall zu erklären. Blinde Flecken in Teams entstehen oft aus genau solchen strukturellen Unterschieden.

Karriere planen. Wer seine Merkmale kennt, kann prüfen, wie gut die Anforderungen der aktuellen Rolle zum eigenen Arbeitsstil passen. Es geht nicht darum, festzulegen, was jemand kann, sondern darum, sichtbar zu machen, wo er Kraft darauf verwendet, eine Fehlpassung auszugleichen, die eine andere Rolle womöglich gar nicht verlangt. Die Forschung zu Persönlichkeit und Burnout legt nahe, dass eine dauerhafte Fehlpassung zwischen Merkmal und Rolle zu den stärksten Vorboten eines Burnouts gehört.

Coaching-Fragen zu jeder Big-Five-Dimension

Die folgenden Fragen kann ein Coach oder eine Führungskraft stellen, wenn mit Persönlichkeitsdaten über die fünf Dimensionen gearbeitet wird. Sie sind Ausgangspunkte, keine Skripte.

Präsenz (Extraversion)

• In welchen Situationen geben Ihnen andere Menschen wirklich Energie, und was unterscheidet diese Situationen von denen, die Sie auslaugen?
• Wann ist Ihnen aufgefallen, dass Ihr natürliches Gesprächstempo jemand anderem den Beitrag erschwert hat?

Bindung (Verträglichkeit)

• Fällt Ihnen eine Situation ein, in der Sie eine ehrliche Meinung zurückgehalten haben, um den Frieden zu wahren, und wie ist das ausgegangen?
• Worin besteht für Sie der Unterschied zwischen echter Zustimmung und taktischem Nachgeben?

Disziplin (Gewissenhaftigkeit)

• Wo hilft Ihnen Ihr Hang zur Gründlichkeit, und wo bringt er Sie dazu, zu viel in das Fertigstellen der falschen Dinge zu stecken?
• Was passiert mit Ihrer Leistung, wenn es um Sie herum unorganisiert zugeht?

Vision (Offenheit)

• Welche Teile Ihrer Arbeit verlangen wirklich Neues, und welche profitieren von verlässlicher Routine, und passt Ihre Zeiteinteilung zu dieser Aufteilung?
• Wann hat Ihr Appetit auf neue Ideen Sie davon abgehalten, die Ideen umzusetzen, die Sie längst haben?

Tiefe (Neurotizismus)

• Welche Situationen lösen verlässlich Ihre stärksten Gefühlsreaktionen aus, und was daran trifft zu?
• Wo ist Ihnen aufgefallen, dass Ihre Reaktion in keinem Verhältnis zu dem stand, was die Situation tatsächlich verlangte?

Zu verstehen, was Neurotizismus am Arbeitsplatz wirklich bedeutet, jenseits des klinischen Rahmens, verändert im Coaching für Menschen mit hoher Tiefe oft am meisten. Ebenso öffnet es feinere Entwicklungsziele rund um die Präsenz, wenn man entzaubert, was Extraversion wirklich ist, jenseits der Aufteilung in introvertiert und extravertiert.

Wie die Lücke zwischen Selbst- und Zeugenbild das Coaching beschleunigt

Cèrcol erzeugt für jede Person zwei parallele Datensätze: ein Selbstbild und ein Zeugenbild, das aus den Bewertungen von Kolleginnen und Kollegen entsteht. Für die Entwicklungsarbeit ist genau diese Struktur entscheidend.

Das Selbstbild erfasst, wie jemand die eigene Ausprägung einschätzt. Das Zeugenbild erfasst, wie sich diese Merkmale im beobachtbaren Verhalten zeigen, also was die Kollegen tatsächlich erleben. Die Lücke zwischen beiden ist häufig das fruchtbarste Entwicklungsfeld. Die Forschung zur Übereinstimmung zwischen Selbst- und Fremdbild in der Big-Five-Beurteilung zeigt durchgehend, dass diese Lücken bei Neurotizismus und Verträglichkeit am größten sind, also ausgerechnet bei den Dimensionen, die fürs Coaching am wichtigsten sind.

Wer sich selbst niedrig in Präsenz (Extraversion) einschätzt, von seinen Zeugen aber durchgehend hoch bewertet wird, arbeitet womöglich mit einem inneren Bild von sich als ruhiger, zurückhaltender Person, während das Umfeld ihn als energisch und raumgreifend erlebt. Diese Lücke ist kein Messfehler. Sie ist eine Entwicklungserkenntnis. Genau deshalb reicht die Selbsteinschätzung allein nicht aus: Der Entwicklungswert von Persönlichkeitsdaten hängt daran, dass neben dem Selbstbericht der Blick von Kolleginnen und Kollegen steht.

Cèrcols Beschreibungen der Dimensionen sind bewusst in der Sprache der Entwicklung gehalten, damit Persönlichkeitsdaten nicht in den Ton einer Diagnose kippen. Hohe Tiefe (Neurotizismus) wird über Feinfühligkeit und Wachsamkeit beschrieben, nicht über Angst und Instabilität, denn wie Daten formuliert sind, beeinflusst, was Menschen mit ihnen anfangen. Entwicklungsgespräche gelingen besser, wenn Daten beschreiben, was jemand kann, statt zu diagnostizieren, was ihm fehlt.

Ziel einer persönlichkeitsgestützten Entwicklung ist es nicht, ein anderer Mensch zu werden. Ziel ist, bewusster mit dem Menschen umzugehen, der man ohnehin schon ist.

Geben Sie Ihren Coaching-Gesprächen mit Cèrcol einen reicheren Ausgangspunkt

Persönlichkeitsgestütztes Coaching ist nur so gut wie die Daten dahinter. Übliche Selbstberichtswerkzeuge liefern eine Perspektive, nämlich das, was jemand über sich selbst glaubt. Cèrcol liefert zwei: das Selbstbild und das Zeugenbild, gespeist aus den Kolleginnen und Kollegen, die das Verhalten täglich miterleben. Die Lücke zwischen beiden Profilen ist oft genau das Gelände, auf dem Coaching am meisten bewegt.

Wenn Sie als Coach mit einzelnen Klienten arbeiten oder als Führungskraft Entwicklungsgespräche führen, beginnen Sie mit einer Cèrcol-Bewertung auf cercol.team. Das Zeugen-Instrument ist eigens für Entwicklungskontexte gebaut: Es erzeugt Big-Five-Profile aus dem Blick der Kollegen und legt offen, wo Selbstwahrnehmung und tatsächliche Wirkung auseinandergehen. Coach und Klient haben damit einen konkreten, evidenzbasierten Ausgangspunkt. Sie brauchen nicht alle Antworten, bevor das Gespräch beginnt. Sie brauchen eine Datenlage, die die richtigen Fragen sichtbar macht.

Weiterführende Lektüre: Wie man einen Big-Five-Persönlichkeitsbericht liest · Wie man persönlichkeitsinformiertes Feedback gibt

Weiterführende Lektüre

• Kann Persönlichkeit verändert werden? Coaching, Therapie und die Evidenz
• Wie man persönlichkeitsinformiertes Feedback gibt
• Persönlichkeit und Motivation: Was jedes Big-Five-Profil antreibt
• Persönlichkeit und Lernstile: Was die Forschung unterstützt
• Übereinstimmung von Selbst- und Fremdbild je Big-Five-Dimension: Wo die Lücken am größten sind
• Wie man einen Team-Persönlichkeitsworkshop durchführt