Die Persönlichkeit von Unternehmern: Was die Big Five zeigen

Der Mythos der unternehmerischen Persönlichkeit: Was die Populärkultur falsch versteht

Der Mythos hat eine in sich schlüssige Logik. Unternehmer müssen Risiken eingehen, also müssen sie risikofreudig sein. Sie müssen Investoren, Kunden und Mitarbeiter überzeugen, also müssen sie extravertiert sein. Sie müssen den Status quo infrage stellen, also müssen sie kreativ und nonkonformistisch sein. Sie müssen 80-Stunden-Wochen durchhalten, also muss ihr Antrieb bis an die Grenze zum Zwang reichen.

Das Problem an diesem Porträt: Es ist aus Anekdoten und Überlebensverzerrung zusammengesetzt. Wir sehen die erfolgreichen Unternehmer, also jene, deren Firmen überlebt haben und deren Namen auf Magazintiteln stehen, und schließen rückwirkend auf ihre Merkmale. Nicht im Blick haben wir all die Menschen mit identischem Persönlichkeitsprofil, deren Unternehmen scheiterte oder die nie eines gründeten.

Die Persönlichkeitsforschung korrigiert diese Verzerrung, indem sie Merkmale prospektiv misst oder repräsentative Stichproben von Unternehmern mit standardisierten Instrumenten gegen Vergleichsgruppen prüft. Das Bild, das dabei entsteht, ist differenzierter und deutlich weniger dramatisch als der Mythos.

Was Big-Five-Meta-Analysen tatsächlich über Unternehmer finden

Die strengste Zusammenfassung der Persönlichkeitsunterschiede zwischen Unternehmern und Nicht-Unternehmern stammt aus der Meta-Analyse von Zhao und Seibert (2006). Sie fasst Daten aus 23 Studien mit mehreren tausend Teilnehmern zusammen und vergleicht die Big-Five-Profile von Unternehmern mit denen von Managern, einer besonders aufschlussreichen Vergleichsgruppe: Manager sind keine passiven Naturen, sondern Menschen, die ebenfalls Initiative und Ehrgeiz gezeigt haben.

„Unternehmer erzielten signifikant höhere Werte als Manager bei Conscientiousness, Openness to Experience und Extraversion und signifikant niedrigere Werte bei Neuroticism und Agreeableness. Die Effektgrößen für die meisten Dimensionen waren jedoch bescheiden, was darauf hinweist, dass Persönlichkeit allein nicht bestimmen kann, wer Unternehmer wird.“
Zhao & Seibert (2006), Journal of Applied Psychology (doi:10.1037/0021-9010.91.2.259)

Das Muster ist konsistent und replizierbar. Aber „statistisch signifikant“ heißt nicht „praktisch groß“. Die von Zhao und Seibert berichteten Effektgrößen reichen von klein bis moderat. Persönlichkeit erklärt also einen Teil der Varianz im Unternehmerstatus, ein erheblicher Rest geht auf andere Faktoren zurück: Gelegenheit, Kapital, Kontext, Bildung, soziale Netzwerke und schlichtes Timing.

Effektgrößen näherungsweise; nach Zhao & Seibert (2006) und späteren Replikationen.

Jede Dimension im Detail behandeln Was ist Disziplin: der konsistenteste Prädiktor für Arbeitsleistung, Was ist Openness to Experience: Kreativität, Neugier und ihre Grenzen und Was ist Extraversion: jenseits des Introvertiert-Extravertiert-Schemas.

Was die Effektgrößen bedeuten: Wie anders sind Unternehmer wirklich?

Eine Effektgröße von d = 0,40 heißt, dass der durchschnittliche Unternehmer bei Disziplin rund 0.40 Standardabweichungen über dem durchschnittlichen Manager liegt. In einer Normalverteilung überlappen sich beide Verteilungen dabei zu etwa 72 Prozent. Der weit überwiegende Teil liegt also im gemeinsamen Bereich.

Praktisch bedeutet das: Ein hoher Disziplinwert sagt uns nicht, dass jemand Unternehmer wird. Ein niedriger sagt uns nicht, dass er es nicht wird. Persönlichkeitsmerkmale verschieben Wahrscheinlichkeiten auf Bevölkerungsebene, sie legen keine Einzelschicksale fest.

Diese Unterscheidung entscheidet darüber, wie man Persönlichkeitsdaten überhaupt verwenden sollte. Cèrcol behandelt Big-Five-Werte als Hinweise auf Tendenzen und Arbeitsstile, nicht als Auswahlfilter und schon gar nicht als Schicksal. Ein Profil mit hoher Vision und hoher Präsenz ist in einem unternehmerischen Kontext eine interessante Information, aber kein Qualifikationskriterium. Wie sich Persönlichkeitsdaten in Rollenpassung übersetzen lassen, zeigt Die 12 Cèrcol-Teamrollen erklärt.

Warum der unternehmerische Kontext mehr zählt als das Merkmalsprofil

Zhao und Seibert verglichen Unternehmer mit Managern, nicht mit der Allgemeinbevölkerung. Diese Wahl ist methodisch sauber und praktisch bedeutsam. Sie rechnet jene gemeinsame Varianz heraus, die ehrgeizige, leistungsstarke Menschen in jeder Rolle teilen, und fragt, was diejenigen, die den unternehmerischen Weg wählen, spezifisch unterscheidet.

Einen Großteil der restlichen Varianz erklärt der Kontext. Dasselbe Persönlichkeitsprofil, das in einem chancenreichen Umfeld den Schritt in die Selbstständigkeit vorhersagt, kann in einem chancenarmen Umfeld gar nichts vorhersagen. Die Unterschiede in der Agreeableness zwischen Unternehmern und Managern sind zum Teil ein Selektionseffekt: Sehr verträgliche Menschen empfinden den Konflikt, der zur Gründung dazugehört, also mit Investoren zu verhandeln, Underperformer zu entlassen, Mitgründer zu enttäuschen, womöglich als zu teuer und wählen den Weg von vornherein ab. Eine differenzierte Darstellung dieser Dynamik bietet Niedrige Agreeableness in der Führung: wann Direktheit hilft und wann sie schadet.

Branche, Zusammensetzung des Gründerteams und Finanzierungsumfeld wirken mit Persönlichkeit auf eine Weise zusammen, die statische Merkmalswerte nicht abbilden. Eine Gründerin mit hoher Offenheit, die ein Consumer-Social-Produkt baut, arbeitet in einem grundlegend anderen Kontext als ein hochdisziplinierter Gründer, der ein Logistikunternehmen führt. Merkmale, die im einen Kontext ein Vorteil sind, können im anderen ein Nachteil sein.

Die Persönlichkeitsspannung zwischen Gründen und Skalieren in Startups

Zu den praktisch wichtigsten Befunden der Entrepreneurship-Forschung gehört die Spannung zwischen den Merkmalen, die das Gründen tragen, und jenen, die das Skalieren tragen.

Hohe Openness to Experience, bei Cèrcol Vision, hängt durchgängig mit Ideenreichtum, kreativem Problemlösen und Toleranz für Mehrdeutigkeit zusammen. In der frühen Gründungsphase sind das echte Vorteile, denn dort geht es vor allem darum herauszufinden, welches Problem sich zu lösen lohnt, und dafür neue Ansätze zu entwickeln. Wer hoch auf Offenheit liegt, kommt mit der Unsicherheit vor dem Product-Market-Fit gut zurecht.

Der operativen Ausführung kann hohe Offenheit allerdings aktiv schaden. Gründer, die sehr offen für neue Ideen sind, tun sich schwer, sich lange genug auf eine Richtung festzulegen, um sie in den Betrieb zu überführen. Sie überarbeiten, erkunden und pivotieren, wo Beharrlichkeit und Prozess mehr brächten. Dasselbe Merkmal, das die Gründungsidee hervorgebracht hat, steht dem Aufbau der Systeme, wiederholbaren Abläufe und Verantwortungsstrukturen im Weg, die ein wachsendes Unternehmen braucht.

Das ist kein Grund zur Verzweiflung für offene Gründer. Es ist ein Argument für Selbsterkenntnis und für ein ergänzendes Teamdesign. Das eigene Profil zu verstehen und ein Gründerteam aufzubauen, das es ausgleicht, gehört zu den wirksamsten Schritten, die ein Gründer überhaupt gehen kann. Mehr zur Spannung zwischen Innovation und Ausführung auf Persönlichkeitsebene in Die Vision-Disziplin-Spannung: Innovation vs. Ausführung. Zum konkreten Übergang vom Gründer zum operativen CEO siehe Die Gründer-zu-CEO-Transition: eine Persönlichkeitsperspektive.

Ebenso spiegelt die im Schnitt niedrigere Agreeableness von Unternehmern gegenüber Managern die realen zwischenmenschlichen Kosten des Gründens wider. Ein Unternehmen aufzubauen verlangt Entscheidungen, die Menschen enttäuschen: Feature-Wünsche abzulehnen, Mitarbeiter zu entlassen, einen Mitgründer zu ersetzen. Menschen mit hoher Bindung (hohe Agreeableness) empfinden solche Entscheidungen als echte Belastung und weichen ihnen mitunter auf eine Weise aus, die dem Unternehmen schadet. Niedrigere Agreeableness macht harte Entscheidungen möglich, erzeugt aber auch Reibung, die Zusammenhalt und Unternehmenskultur beschädigen kann. Wie sich die Persönlichkeitszusammensetzung im Gründerteam auf diese Dynamik auswirkt, behandelt Mitgründer-Kompatibilität: Persönlichkeits-Due-Diligence.

Was die Persönlichkeitsforschung über unternehmerischen Erfolg nicht sagen kann

Die Meta-Analyse von Zhao und Seibert und die breitere Entrepreneurship-Forschung belegen, dass Persönlichkeit mit dem Schritt in die Selbstständigkeit und mit bestimmten Facetten unternehmerischer Leistung zusammenhängt. Sie belegen nicht, dass Persönlichkeit unternehmerischen Erfolg verursacht.

Unternehmerischer Erfolg hängt von vielen Faktoren ab, von Markt-Timing über Wettbewerbsdynamik, Ausführungsqualität und Fundraising-Fähigkeit bis zum regulatorischen Umfeld, und die meisten davon haben mit dem Big-Five-Profil des Gründers nichts zu tun. Die Persönlichkeitsforschung erklärt einen bedeutsamen Teil der Varianz. Sie sagt nicht voraus, wer ein Milliardenunternehmen aufbauen wird.

Der ehrliche Umgang mit Persönlichkeitsdaten im unternehmerischen Kontext ist deshalb diagnostisch, nicht präskriptiv. Er hilft Gründern zu verstehen, wohin sie im Zweifel neigen, wo ihnen diese Neigung nützt und wo nicht, und wie sie Team und Arbeitsumfeld entsprechend aufstellen. Ob jemand ein Unternehmen gründen sollte, sagt er niemandem.

Wie Persönlichkeit das Risikoverhalten im Beruf prägt, analysiert Persönlichkeit und Risikobereitschaft: Wer geht bei der Arbeit Risiken ein. Die CEO-Variante dieser Analyse steht in Die Persönlichkeit erfolgreicher CEOs: Was die Forschung sagt.

Die ehrliche Bilanz: Was die Unternehmerpersönlichkeit vorhersagt

Die Big-Five-Forschung findet eine konsistente, replizierbare Persönlichkeitssignatur des Unternehmertums: höhere Disziplin, Vision und Präsenz, niedrigere Tiefe und niedrigere Bindung, jeweils im Vergleich zu Managern. Die Effektgrößen sind bescheiden, also real, aber nicht deterministisch. Kontext, Timing und Teamzusammensetzung erklären ebenso viel Varianz oder mehr als das Merkmal selbst. Der Übergang vom Gründen zum Skalieren erzeugt Persönlichkeitsspannungen, die vorhersagbar und mit Selbsterkenntnis beherrschbar sind. Und ausgerechnet das Merkmal, das den Schritt in die Selbstständigkeit am zuverlässigsten vorhersagt, hohe Openness, erzeugt beim Wachsen am zuverlässigsten Probleme in der Ausführung.

Die unternehmerische Persönlichkeit gibt es, im statistischen Sinne. Der Mythos beginnt dort, wo man sie für die ganze Geschichte hält.

Ihr unternehmerisches Persönlichkeitsprofil

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Weiterführende Literatur: Die Vision-Disziplin-Spannung: Innovation vs. Ausführung · Persönlichkeit und Risikobereitschaft: Wer geht bei der Arbeit Risiken ein

Weiterführende Literatur

• Persönlichkeit und Risikobereitschaft: Wer geht bei der Arbeit Risiken ein
• Was ist Openness to Experience
• Persönlichkeit erfolgreicher CEOs: Was die Forschung sagt
• Mitgründer-Kompatibilität: Persönlichkeits-Due-Diligence
• Gründer-zu-CEO-Transition: Eine Persönlichkeitsperspektive
• Die Vision-Disziplin-Spannung in Gründerteams