Persönlichkeit erfolgreicher CEOs: Was die Big Five zeigen

Das Stereotyp des charismatischen CEOs: Woher es kommt

Das kulturelle Drehbuch für CEO-Persönlichkeit ruht auf zwei Säulen: hohe Extraversion und hohe Conscientiousness. Extravertierte Führungskräfte sollen Vertrauen wecken, Koalitionen schmieden und jene Autorität ausstrahlen, die Investoren wie Mitarbeiter beruhigt. Conscientiousness, also der Antrieb zu Ordnung, Zielverfolgung und Verlässlichkeit, wirkt für jemanden an der Spitze einer komplexen Organisation schlicht unverzichtbar.

Falsch ist keine der beiden Annahmen. Nur sind beide erheblich vielschichtiger, als das Stereotyp nahelegt.

Was die Big Five messen und warum das für die CEO-Auswahl zählt

Die Big-Five-Persönlichkeitsmerkmale, also Openness, Conscientiousness, Extraversion, Agreeableness und Neuroticism (OCEAN), bilden die am häufigsten replizierte Taxonomie der Persönlichkeitswissenschaft. In Cèrcols Framework entsprechen ihnen Vision, Disziplin, Präsenz, Bindung und Tiefe.

Jede Dimension ist ein durchgehendes Spektrum, kein Typ. Wer hoch auf Präsenz liegt, gewinnt aus sozialem Austausch Energie, sucht Anregung und kommuniziert eher ausdrucksstark. Wer hoch auf Disziplin liegt, arbeitet geordnet, zielorientiert und verlässlich. Das sind Tendenzen, keine deterministischen Baupläne.

Was jede dieser Dimensionen tatsächlich misst, erklären Was ist Disziplin: der konsistenteste Prädiktor für Arbeitsleistung und Was ist Openness to Experience: Kreativität, Neugier und ihre Grenzen.

Was Meta-Analysen zur CEO-Persönlichkeit tatsächlich finden

Die meistzitierte quantitative Arbeit zur Führungspersönlichkeit stammt von Judge et al. (2002), einer Meta-Analyse über 78 Führungsstudien. Extraversion korrelierte darin am stärksten mit dem Aufstieg in Führung, also damit, wer überhaupt als Führungskraft wahrgenommen wird. Mit der tatsächlichen Führungswirksamkeit fiel die Korrelation schwächer aus. Conscientiousness hing über Kontexte hinweg konsistenter mit wirksamer Führung zusammen. Den Unterschied zwischen Aufstieg und Wirksamkeit behandelt Welche Persönlichkeitsmerkmale haben wirklich effektive Führungskräfte? ausführlich.

Eine neuere Untersuchung von CEO-Persönlichkeit und Unternehmensergebnissen von Chatterjee und Hambrick (2011), erschienen im Administrative Science Quarterly (doi: 10.1177/0001839211427534), fand, dass CEO-Merkmale nur bescheidene Varianz in der Unternehmensleistung erklären. Der Zusammenhang ist real, aber weit kleiner, als die kulturelle Erzählung nahelegt.

Wie sich die Agreeableness-Dimension in Führungsentscheidungen äußert, zeigt Niedrige Agreeableness in der Führung: wann Direktheit hilft und wann sie schadet im Detail.

Das Dark-Triad-Problem: Wenn Selbstvertrauen zur Last wird

Einer der beunruhigendsten Befunde der CEO-Forschung betrifft nicht die Big Five, sondern ihre dunkleren Nachbarn: Narzissmus, Machiavellismus und Psychopathie, zusammengefasst als Dark Triad.

Narzisstische CEOs sind gegenüber der Allgemeinbevölkerung überrepräsentiert. Der Auswahlprozess bevorzugt systematisch Menschen, die Selbstvertrauen ausstrahlen, im Raum als Erste sprechen, kühne Alleingänge wagen und vergangene Unternehmenserfolge in persönlichen Kategorien schildern. Das sind narzisstische Signaturen. Dieselbe Studie von Chatterjee und Hambrick fand, dass CEO-Narzissmus eine volatilere Unternehmensleistung vorhersagte, also größere Gewinne und größere Verluste, sowie mehr strategische Sprünge. Narzisstische Führungskräfte setzen größere Wetten. Manchmal gehen sie auf.

Das Problem heißt Selbstüberschätzung. CEOs, die ihre eigenen Fähigkeiten systematisch zu hoch einschätzen, tätigen Übernahmen, die Aktionärswert vernichten, betreten Märkte, die sie nicht verstehen, und sperren sich gegen Korrekturen, weil das Eingeständnis eines Fehlers am Selbstbild kratzt. Dasselbe Selbstvertrauen, das eine Finanzierungsrunde gewinnt, lässt Warnsignale übersehen.

„Die Eigenschaften, die manchen Menschen in die CEO-Rolle helfen, Kühnheit, Selbstvermarktung, Immunität gegen Selbstzweifel, können im großen Maßstab zur Last werden, wenn eine Fehlkalibrierung Tausende trifft und nicht nur die Person selbst.“

Introvertierte CEOs: Warum sie extravertierte Kollegen oft übertreffen

Die Belege für den Erfolg introvertierter CEOs sind oft anekdotisch: Bill Gates, Warren Buffett und Elon Musk in seiner stärker technisch geprägten frühen Karriere werden regelmäßig genannt. Doch die Anekdoten deuten auf etwas Reales hin.

Grant, Gino und Hofmann (2011) fanden, dass introvertierte Führungskräfte extravertierte übertrafen, wenn sie proaktive Mitarbeiter führten, also Menschen, die von sich aus Initiative ergreifen und eigene Ideen einbringen. Extravertierte Führungskräfte fühlen sich der Studie zufolge von proaktiven Mitarbeitern mitunter bedroht, was Initiative von unten leise erstickt. Introvertierte Führungskräfte hörten aufmerksamer zu und setzten Vorschläge aus dem Team konsequenter um, was in Umgebungen, die Innovation und Eigeninitiative belohnen, zu besseren Ergebnissen führte.

Daraus folgt nicht, dass Introversion besser wäre. Es folgt, dass die Passung zwischen CEO-Persönlichkeit und organisatorischem Kontext mehr zählt als ein einzelner Merkmalswert. Wie Extraversion und Introversion als Spektrum statt als Gegensatzpaar funktionieren, behandelt Was ist Extraversion: jenseits des Introvertiert-Extravertiert-Schemas vollständig.

Wie CEO-Persönlichkeit Unternehmensleistung vorhersagt, und wo die Grenzen liegen

Der ehrlichste Befund dieser Literatur ist ernüchternd: Streng untersucht, ist der Zusammenhang zwischen CEO-Persönlichkeit und Unternehmensleistung schwach. Organisationen sind komplexe adaptive Systeme. Strategie, Wettbewerbsumfeld, makroökonomische Lage, die Qualität des Führungsteams unterhalb des CEOs und schlichtes Glück erklären zusammen weit mehr Varianz in den Ergebnissen als die Persönlichkeit der Person an der Spitze.

Das ist kein Grund, das Thema fallen zu lassen. Auswahl bleibt wichtig. Ein narzisstischer CEO an der Spitze einer fragilen Organisation in einem umkämpften Markt ist ein echter Risikofaktor. Ein hochdisziplinierter CEO ohne Vision führt eine falsche Strategie mit außergewöhnlicher Präzision aus. Die Richtung zählt mehr als das Tempo. Wie Persönlichkeit strategische Entscheidungen allgemein beeinflusst, behandelt Persönlichkeit und Entscheidungsfindung: wie die Big Five das Urteil formen.

Was die Forschung für die Auswahl von Führungskräften bedeutet

Was sollten Aufsichtsräte und Auswahlgremien mit diesen Befunden anfangen?

Erstens: der Charisma-Heuristik widerstehen. Wer im Gespräch beeindruckt, ist nicht automatisch die bessere Führungskraft. Extraversion sagt die Interviewleistung zuverlässiger voraus als die Wirksamkeit als CEO. Ergänzen Sie Interviews deshalb um strukturierte Verfahren.

Zweitens: Conscientiousness ernsthaft gewichten. Sie ist das Merkmal, das am konsistentesten mit wirksamer Ausführung, Verlässlichkeit und Nachverfolgung zusammenhängt, und diese Qualitäten zählen auf jeder Ebene einer Organisation, auch ganz oben.

Drittens: gezielt auf Narzissmus prüfen. Das ist unbequem, weil Kandidaten mit hohem Narzissmus in Auswahlverfahren oft glänzen. Sehen Sie sich die Bilanz an: Wie beschreiben frühere Kolleginnen und Kollegen die Entscheidungsfindung? Wird Anerkennung geteilt oder eingesammelt? Wie reagiert die Person auf kritisches Feedback?

Viertens: Persönlichkeit zum Kontext passen lassen. Eine Sanierung verlangt womöglich ein anderes Profil als eine stabile Wachstumsphase. Eine Organisation, die einen Kulturwandel braucht, benötigt andere Merkmale als eine, die operative Disziplin braucht. Die 12 Cèrcol-Teamrollen bieten einen Rahmen dafür, welche Rollenfunktionen zu welchen Persönlichkeitsprofilen passen.

Cèrcols Peer-Assessment, bei dem Zeuginnen und Zeugen aus der gemeinsamen Arbeit die Persönlichkeit direkt einschätzen, verringert Auswahlverzerrungen strukturell. Weil es mehrere unabhängige Perspektiven zusammenführt, glättet es jene Effekte des Eindrucksmanagements, die Selbstauskunft und Interview dominieren.

Die Belege sagen, dass CEO-Persönlichkeit zählt, nur nicht so stark und nicht so, wie populäre Darstellungen es nahelegen. Die nützlichere Frage lautet nicht „Ist diese Person der klassische CEO-Typ?“, sondern „Passt die tatsächliche Persönlichkeit dieser Person zu der Herausforderung, vor der diese Organisation jetzt steht?“.

Das ist die schwierigere Frage. Es ist auch die richtige.

Persönlichkeitsdaten für eine schärfere CEO-Auswahl

Die Forschung ist eindeutig: Charisma ist ein schlechter Näherungswert für Wirksamkeit, und Auswahlverfahren, die es systematisch belohnen, liefern unterdurchschnittliche Ergebnisse. Genau diese Lücke schließt Cèrcol. Die kostenlose Big-Five-Bewertung liefert ein kalibriertes, forschungsbasiertes Profil, das über den ersten Eindruck hinausgeht, und die Zeugen-Bewertung durch Peers ergänzt die Sicht von Menschen, die tatsächlich neben einem Kandidaten gearbeitet haben, und korrigiert die Selbstdarstellungseffekte, die die Interviewleistung bestimmen. Ob Sie einen CEO-Kandidaten prüfen, ein Führungsteam entwickeln oder Ihr eigenes Profil verstehen wollen: Starten Sie mit der kostenlosen Bewertung bei Cèrcol und sehen Sie in den 12 Cèrcol-Rollen, wie sich die ganze Bandbreite von Führungspersönlichkeiten abbilden lässt.

Weiterführende Literatur: Führungspersönlichkeitsmerkmale: was Wirksamkeit vorhersagt · Das Dark Triad bei der Arbeit

Weiterführende Literatur

• Welche Persönlichkeitsmerkmale haben wirklich effektive Führungskräfte?
• Persönlichkeit und Führungsstile: autoritär, Coaching, demokratisch
• Die Gründer-zu-CEO-Transition: eine Persönlichkeitsperspektive
• Die Persönlichkeit von Unternehmern: Was die Forschung sagt
• Niedrige Agreeableness in der Führung: wann Direktheit hilft und wann sie schadet
• Das Dark Triad bei der Arbeit: Narzissmus, Machiavellismus und Psychopathie