Warum die Big Five in evidenzbasiertes HR gehören

Was evidenzbasiertes HR wirklich bedeutet, und was es verlangt

In die Managementliteratur kam der Begriff „evidenzbasiertes HR“ nicht zuletzt durch den Aufsatz, den Denise Rousseau und Eric Barends 2011 in Human Resource Management veröffentlichten (doi:10.1111/j.1748-8583.2011.00173.x). Er lieferte eine Arbeitsdefinition: der gewissenhafte, ausdrückliche und urteilsgestützte Gebrauch der besten verfügbaren Belege, um über jene Personalpraktiken zu entscheiden, die die Ziele der Organisation am ehesten erreichen.

Drei Elemente dieser Definition verdienen Aufmerksamkeit.

„Beste verfügbare Belege“ heißt: nicht Intuition, nicht Branchenkonvention und nicht der jüngste Management-Bestseller, sondern Forschungsbelege, die eine Peer-Review durchlaufen haben, sich über mehrere Stichproben und Kontexte hinweg replizieren lassen und für die Praxis in brauchbarer Form zugänglich sind.

„Gewissenhaft und ausdrücklich“ heißt, dass Entscheidungen einem bewussten Verfahren folgen, das sich prüfen und begründen lässt. Eine Bauchentscheidung im Nachhinein zu rationalisieren, zählt nicht.

„Die Ziele der Organisation am ehesten erreichen“ heißt, dass evidenzbasiertes HR nicht misst, um zu messen. Es entscheidet besser, damit Besseres herauskommt: höhere Qualität der Einstellungen, weniger Fluktuation, mehr Leistung, wirksamere Entwicklung.

Die Persönlichkeitswissenschaft erfüllt alle drei Kriterien besser als die meisten Alternativen im HR-Werkzeugkasten. Wer die Evidenzbasis versteht, erkennt zugleich, was die Persönlichkeitswissenschaft nicht vorhersagen kann, und die Grenzen wiegen genauso schwer wie die Fähigkeiten.

70 Jahre Persönlichkeitsforschung: Was die Belege wirklich zeigen

Das Big Five- oder OCEAN-Modell gliedert Persönlichkeit in Openness, Conscientiousness, Extraversion, Agreeableness und Neuroticism. Es entstand in den 1980er Jahren, als mehrere unabhängige Forschungstraditionen zum selben Ergebnis kamen, und ist seither das beherrschende wissenschaftliche Rahmenmodell der Persönlichkeitsforschung.

Die Evidenzbasis ist ungewöhnlich tief.

Kulturübergreifende Replikation. Die Big Five-Struktur findet sich in Persönlichkeitsdaten aus Kulturen in Europa, Asien, Afrika und Amerika wieder. Eine wegweisende Studie von McCrae et al. (2005, doi:10.1037/0022-3514.89.3.407) zeigte, dass die Fünf-Faktoren-Struktur in Daten aus 50 Kulturen auf sechs Kontinenten erkennbar blieb. Diese Robustheit über Kulturen hinweg ist ein erheblicher Vorteil gegenüber vielen HR-Instrumenten, die nur an engen WEIRD-Stichproben validiert wurden (westlich, gebildet, industrialisiert, reich, demokratisch). Wie wichtig kulturübergreifende Validierung für jedes Instrument ist, das im Beschäftigungskontext zum Einsatz kommt, unterstreichen auch die Leitlinien der APA zu psychologischen Tests: siehe die APA-Standards für Bildungs- und psychologische Tests.

Vorhersagekraft für die Arbeitsleistung. Die Meta-Analyse von Barrick und Mount aus dem Jahr 1991 (doi:10.1111/j.1744-6570.1991.tb00688.x) wies Conscientiousness als durchgängigen Prädiktor der Arbeitsleistung über Berufsgruppen hinweg aus. Spätere Meta-Analysen bestätigten Leistungszusammenhänge für Extraversion (vor allem in Vertrieb und Management), Agreeableness (in Teamarbeit) und Openness (in kreativer Arbeit und Wissensarbeit). Schmidt und Hunter ordneten die Persönlichkeitsdiagnostik in ihrer wegweisenden Übersicht zur Validität der Personalauswahl von 1998 den Auswahlverfahren mit der höchsten Validität zu, sofern sie zusammen mit strukturierten Interviews und kognitiven Fähigkeitstests eingesetzt wird.

Nutzen für die Entwicklung. Persönlichkeitsdaten helfen nicht nur bei der Auswahl, sie haben ihren Nutzen auch in Führungsentwicklung, Teamzusammensetzung, Coaching und Laufbahnberatung belegt. Die Merkmalswerte sind stabil genug, um als sinnvolle Ausgangsbasis zu dienen, und zugleich empfindlich genug für Verhaltensänderungen, dass Entwicklungsprogramme erkennbare Verschiebungen hervorrufen, besonders dann, wenn andere die Persönlichkeit einschätzen, also mit jener Methode, die Cèrcol im Zeugen-Instrument nutzt. Wer genauer wissen will, was Reliabilität und Validität in der Praxis bedeuten, findet das in Reliabilität und Validität bei Persönlichkeitstests.

Was die Big Five-Diagnostik leistet und Interviews nicht

Das verbreitetste HR-Werkzeug zur Beurteilung von Bewerberinnen und Bewerbern ist das unstrukturierte Vorstellungsgespräch. Man trifft sich, stellt selbst gewählte Fragen und bildet sich einen Eindruck. Nur fällt die Forschung zur Validität unstrukturierter Interviews ernüchternd aus. Schmidt und Hunter (1998) beziffern sie auf einen Validitätskoeffizienten von etwa 0,18: bescheidene Vorhersagegenauigkeit, dazu sehr anfällig für Interviewer-Bias, Halo-Effekte und kulturelle Passung statt tatsächlicher Kompetenz.

Die Persönlichkeitsdiagnostik fügt drei Dinge hinzu, die unstrukturierte Verfahren verfehlen.

Weniger Verzerrung durch den Selbstbericht. Unstrukturierte Interviews locken eine Selbstdarstellung hervor, die stark davon geprägt ist, was sozial erwünscht wirkt und was die Kandidatin für die Erwartung der Gegenseite hält. Validierte Persönlichkeitsverfahren arbeiten mit Itemkonstruktionen und Skalen, die solche Antworttendenzen erkennen und zum Teil korrigieren. Peer-Bewertungen wie das Zeugen-Instrument von Cèrcol umgehen den Selbstbericht ganz und messen Persönlichkeit so, wie sie sich tatsächlich im Verhalten zeigt. Ausführlich behandelt das Problem des Fälschens der Beitrag Kann man einen Persönlichkeitstest fälschen?.

Strukturierter Vergleich. Ein Persönlichkeitsprofil auf einem validierten Rahmenmodell erlaubt es, systematisch zu vergleichen: Kandidatinnen untereinander, eine Kandidatin mit einem Rollenprofil, Kandidatinnen mit den heutigen Leistungsträgern in vergleichbaren Rollen. Mit unstrukturierten Interviewdaten geht das nicht, denn die schwanken von Interviewer zu Interviewer und lassen sich nicht aggregieren. Wie Cèrcol Big Five-Profile auf 12 Rollenarchetypen abbildet, zeigt die Rollenübersicht.

Kontinuität in der Entwicklung. Liegt einmal ein validiertes Persönlichkeitsprofil vor, trägt es weit über die erste Auswahl hinaus: Entwicklungsplanung, Teamzusammensetzung, Beförderungsreife, Nachfolgeplanung. Dieselben Daten, die eine Einstellungsentscheidung stützen, stützen später auch das Onboarding, eine Coaching-Beziehung und drei Jahre danach ein Entwicklungsgespräch.

Wo HR danebenliegt: unvalidierte Werkzeuge und der MBTI in der Auswahl

So tief die Evidenzbasis der Big Five-Ansätze ist, viele Organisationen setzen weiterhin auf Persönlichkeitswerkzeuge ohne wissenschaftliche Validität. Das bekannteste Beispiel ist der Myers-Briggs Type Indicator (MBTI).

Entwickelt haben ihn Isabel Briggs Myers und ihre Mutter Katharine Cook Briggs, die beide keine Psychologinnen waren, auf Grundlage ihrer Lektüre der Typenlehre Carl Jungs. Das Instrument ordnet die Befragten einem von sechzehn Typen entlang vier Gegensatzpaaren zu (Introvertiert/Extravertiert, Sensing/Intuition, Thinking/Feeling, Judging/Perceiving).

Die psychometrischen Probleme des MBTI sind in der Fachliteratur gut dokumentiert:

• Die Test-Retest-Reliabilität ist gering. Studien zeigen, dass ein erheblicher Teil der Befragten, häufig zitiert werden 35–50 %, bei einem erneuten Test fünf Wochen später einem anderen Typ zugeordnet wird.
• Die Einteilung in Gegensatzpaare ist willkürlich. Die Merkmale, die der MBTI misst, sind kontinuierlich verteilt und nicht bimodal. Wer ein kontinuierliches Merkmal zum Typ erklärt (introvertiert oder extravertiert), wirft Information weg und schafft künstliche Kategorien.
• Die prädiktive Validität für die Arbeitsleistung ist gering. Anders als Big Five-Maße haben MBTI-Typen in begutachteten Meta-Analysen keine konsistente Vorhersagekraft für Leistungsergebnisse gezeigt.

Für Übungen zur Teamkommunikation und Selbstwahrnehmung ist der MBTI weit verbreitet, und dafür reicht seine Zuverlässigkeit womöglich aus. Ihn für Auswahl, Beförderung oder andere folgenreiche Personalentscheidungen einzusetzen, ist dagegen ein Versagen evidenzbasierter Personalarbeit, so vertraut und beliebt er auch sein mag.

Zu den weiteren gängigen unvalidierten Werkzeugen zählen DiSC (bescheidene Kriteriumsvalidität), Enneagramm-Typologien (kaum psychometrisch validiert) und diverse proprietäre Tests zur „kulturellen Passung“, die die kulturelle Ähnlichkeit mit der bestehenden Belegschaft messen, ohne zu prüfen, ob diese Belegschaft überhaupt Spitzenleistungen erbringt. Open-Source-Werkzeuge und kommerzielle Angebote vergleicht IPIP oder Hogan: wofür zahlen Sie beim Persönlichkeitstest?.

So bauen Sie ein evidenzbasiertes Programm für Persönlichkeitsdiagnostik auf

Ein solches Programm hat fünf Bestandteile.

1. Validierte Instrumente wählen. Setzen Sie auf Instrumente, die auf etablierten Modellen beruhen (Big Five / IPIP, NEO), veröffentlichte Validitätsdaten vorweisen, eine angemessene Test-Retest-Reliabilität erreichen und kulturübergreifend validiert sind. Kostenlose IPIP-basierte Werkzeuge, Cèrcol eingeschlossen, erfüllen diesen Standard. Viele kommerzielle Anbieter veröffentlichen ihre Validitätsdaten gar nicht, und das sollte als Ausschlusskriterium gelten. Der IPIP, der International Personality Item Pool, ist die gemeinfreie Grundlage validierter Persönlichkeitsitems, mit denen weltweit akademisch geforscht wird.

2. Persönlichkeitsdaten als eine Quelle nutzen, nicht als einzige. Schmidt und Hunter fanden in ihrer wegweisenden Übersicht (1998), dass die validesten Auswahlverfahren mehrere Methoden kombinieren: strukturierte Interviews, kognitive Fähigkeitstests, Arbeitsproben und Persönlichkeitsdiagnostik. Kein einzelnes Instrument sagt gut genug vorher, um folgenreiche Entscheidungen allein zu tragen.

3. Die Entscheidenden im Interpretieren schulen. Persönlichkeitsprofile taugen nur so viel wie die Menschen, die sie lesen. Wer entscheidet, sollte verstehen, was die Werte bedeuten, was sie nicht bedeuten und wie sie sich mit anderen Daten verbinden lassen.

4. Ergebnisse messen. Ein evidenzbasiertes Programm prüft, ob seine Instrumente das vorhersagen, was sie vorhersagen sollen. Verfolgen Sie Leistungsergebnisse, Entwicklungsfortschritte und Fluktuation über die Zeit hinweg gegen die Persönlichkeitsprofile. So baut die Organisation eigene Validitätsdaten auf und erkennt, welche Instrumente an der Vorhersage scheitern.

5. Ethische Grenzen ziehen. Persönlichkeitsdiagnostik in der Auswahl wirft in vielen Rechtsordnungen rechtliche und ethische Fragen auf. Gültige Instrumente sollten nur zu den Zwecken dienen, für die sie validiert wurden, Ergebnisse gehören vertraulich behandelt, der Einsatz von Persönlichkeitsdaten in endgültigen Auswahlentscheidungen gehört den Kandidatinnen und Kandidaten offengelegt und, wo das Gesetz es verlangt, einer Analyse nachteiliger Auswirkungen unterzogen. Das vollständige rechtliche und ethische Bild zeichnet Persönlichkeitstests bei der Einstellung: Was ist legal und was ist ethisch.

Fangen Sie mit evidenzbasierter Diagnostik an: Cèrcol ist kostenlos

Wer für evidenzbasiertes HR argumentiert, argumentiert zugleich für Instrumente, die auf transparenter, begutachteter Wissenschaft aufbauen, und gegen proprietäre Werkzeuge mit undurchsichtigen Validitätsversprechen. Cèrcol setzt den IPIP-Itempool um, also dieselbe gemeinfreie Ressource, auf der die akademische Big Five-Forschung weltweit fußt, und ergänzt ihn um anonyme Peer-Bewertungen über das Zeugen-Instrument. Das Ergebnis ist eine Diagnostik, die evidenzbasierten Standards genügt, ohne das kommerzielle Preisschild. Wie die Wissenschaft dahinter umgesetzt ist, sehen Sie unter /science, die 12 Rollenprofile zeigen, wie Persönlichkeit auf die Funktion im Team wirkt, und eine vollständige Bewertung aus Selbst- und Fremdeinschätzung absolvieren Sie kostenlos auf cercol.team. Wenn es Ihrer Organisation ernst damit ist, Bauchentscheidungen über Menschen durch validierte Daten zu ersetzen, gibt es keinen zugänglicheren Einstieg.

Zusammenfassung: Wie die Persönlichkeitswissenschaft jede HR-Praxis aufwertet

„Evidenzbasiertes Management heißt, Prinzipien, die auf den besten Belegen beruhen, in die Praxis der Organisation zu übersetzen.“ - Denise Rousseau & Eric Barends, Becoming an Evidence-Based HR Practitioner, 2011

Die Persönlichkeitswissenschaft ist nicht alles, was evidenzbasiertes HR ausmacht. Aber sie gehört zu seinen robustesten Zuflüssen: sieben Jahrzehnte kulturübergreifender Replikation, meta-analytischer Validierung und praktischer Anwendung. Für Organisationen, die es ernst damit meinen, in Personalentscheidungen vom Instinkt zum Beleg zu wechseln, sind die Big Five der natürliche Ausgangspunkt.

Weiterführende Literatur: Persönlichkeitstests bei der Einstellung: Was ist legal und was ist ethisch · IPIP oder Hogan: wofür zahlen Sie beim Persönlichkeitstest?

Weiterführende Literatur

• Persönlichkeitstests bei der Einstellung: Ethik und bewährte Verfahren
• Reliabilität und Validität bei Persönlichkeitstests
• IPIP oder Hogan: wofür zahlen Sie beim Persönlichkeitstest?
• Kann man einen Persönlichkeitstest fälschen?
• Die Zukunft der Technik hinter Persönlichkeitstests
• Was die Persönlichkeitswissenschaft nicht vorhersagen kann