Die Vision-Disziplin-Spannung: Innovation und Umsetzung

Wie ein Team mit hoher Vision (Offenheit) in der Praxis aussieht

Vision (Offenheit für Erfahrungen) umfasst Neugier, Toleranz für Mehrdeutigkeit, die Vorliebe für Neues und die Breite der intellektuellen Interessen. Im Team neigen Mitglieder mit hoher Vision dazu,

• pro Zeiteinheit mehr Ideen hervorzubringen, darunter ungewöhnliche und unkonventionelle,
• länger in offenen, suchenden Arbeitsphasen zu bleiben,
• Richtungswechsel bereitwilliger mitzugehen,
• starre Verfahren und eng getaktete Prozesse als Einengung zu empfinden,
• Verbindungen zwischen weit auseinanderliegenden Feldern herzustellen.

Teams mit insgesamt hohem Visionswert sind meist intellektuell lebendig und schöpferisch. Sie leisten Gutes bei kreativen Aufgaben, in der Strategiearbeit, im Design und überall dort, wo der Problemraum wirklich offen ist. Bell (2007) fand, dass die mittlere Offenheit die Teamleistung bei kreativen und wissensintensiven Aufgaben stärker vorhersagt als bei routinierter, strukturierter Arbeit, und zwar genau deshalb, weil Vision dann am meisten beiträgt, wenn die Aufgabe selbst ein Suchen verlangt.

Der Fehlermodus heißt Ideenüberschuss. Wenn alle erzeugen und niemand zusammenführt, bleiben vielversprechende Richtungen dauerhaft offen. Der Kreis zwischen Idee und Ergebnis schließt sich nie, weil das Team schon weitergezogen ist, bevor sich ein Ergebnis beurteilen ließ. Die Energie ist hoch, die Abschlussquote womöglich nicht. Was diese Dimension im Einzelnen umfasst, behandelt Sagt die Persönlichkeitszusammensetzung die Teamleistung voraus?.

Wie ein Team mit hoher Disziplin (Gewissenhaftigkeit) in der Praxis aussieht

Disziplin (Gewissenhaftigkeit) umfasst Verlässlichkeit, Gründlichkeit, Selbststeuerung und zielgerichtete Ausdauer. Im Team neigen Mitglieder mit hoher Disziplin dazu,

• Zusagen konsequent und termintreu einzuhalten,
• Qualitätsstandards auch unter Zeitdruck zu halten,
• strukturierte Prozesse und Dokumentation aufzubauen und einzuhalten,
• Offenheit und Mehrdeutigkeit als unangenehm oder ineffizient zu erleben,
• sich Richtungswechseln zu widersetzen, die Pläne stören, in die sie Arbeit gesteckt haben.

Teams mit insgesamt hoher Disziplin liefern zuverlässig das, wozu sie sich verpflichtet haben. Sie sind stark, wo es auf saubere Umsetzung ankommt: in regulierten Branchen, in operativ heiklen Bereichen, überall dort, wo eine verpasste Frist oder ein eingeschleppter Fehler teuer wird. Bell (2007) bestätigte, dass die mittlere Gewissenhaftigkeit über alle Aufgabentypen hinweg der konsistenteste positive Prädiktor der Teamleistung war und dass auch der niedrigste Einzelwert im Team etwas vorhersagt. Das stützt die Auffassung, dass schon ein einziges Mitglied mit geringer Disziplin die Lieferung gefährden kann, sobald die Arbeit stark verzahnt ist.

Der Fehlermodus heißt Starrheit. Wenn sich die Lage ändert und der vor drei Monaten gefasste Plan nicht mehr der richtige ist, tun sich Teams mit hoher Disziplin schwer damit, die bereits investierte Arbeit am alten Ansatz loszulassen. Veränderung erscheint als Bedrohung statt als Chance. Diese Anfälligkeit unter neuen Bedingungen führt zur größeren Frage, wie man ein ausgewogenes Team aufbaut, das genug Vision zum Anpassen mitbringt.

Das Explorations-Exploitations-Dilemma: warum sich nicht beides zugleich optimieren lässt

In der Managementforschung heißt das Explorations-Exploitations-Dilemma. Exploration heißt, neue Optionen zu erzeugen, Annahmen zu hinterfragen und neuartige Ansätze zu entwickeln. Exploitation heißt, zu verfeinern und auszubauen, was bereits funktioniert. Beides braucht eine Organisation, um langfristig gesund zu bleiben, doch beides verlangt eine andere Ausrichtung, und wer Mittel in das eine steckt, hat zwangsläufig weniger für das andere.

In der Sprache der Persönlichkeit heißt das: Exploration ist eher das Feld der Mitglieder mit hoher Vision, Exploitation eher das der Mitglieder mit hoher Disziplin. Die Spannung dazwischen ist nichts Krankhaftes, sie ist strukturell notwendig. Zum Problem wird sie erst, wenn niemand sie steuert und sie in einen zwischenmenschlichen Konflikt kippt.

„Teams, die im Erkunden glänzen, tun sich oft schwer damit zu liefern, und Teams, die im Ausbauen glänzen, tun sich oft schwer damit, sich anzupassen. Das Ziel ist nicht, die Spannung aufzulösen, sondern sie produktiv zu machen.“ Das beschreibt genau die Herausforderung der organisationalen Beidhändigkeit, vor der Teams mit hoher Vision und hoher Disziplin stehen.

Was Bell (2007) über das Gleichgewicht von Vision und Disziplin sagt

Die Literatur zur organisationalen Beidhändigkeit, die untersucht, wie Unternehmen Exploration und Exploitation ausbalancieren, kommt durchgängig zu dem Schluss: Die erfolgreichsten Organisationen entscheiden sich nicht für das eine auf Kosten des anderen, sondern entwickeln Strukturen und eine Kultur, um beides gleichzeitig zu steuern. Auf Teamebene heißt das meist, die Spannung offen anzusprechen, statt so zu tun, als gäbe es sie nicht.

Bell (2007) fand, dass sowohl die mittlere Offenheit als auch die mittlere Gewissenhaftigkeit positiv mit der Leistung zusammenhingen, allerdings in unterschiedlichen Aufgabenkontexten. Ein Team, in dem beide Orientierungen gut vertreten sind, hat durch die Spannung also keinen Nachteil, sondern deckt mehr Terrain ab. Voraussetzung ist, dass es Strukturen gibt, um die verschiedenen Modi zu steuern, statt sie zu dauerhafter Reibung werden zu lassen.

Wie starke Teams die Spannung strukturieren

Teams, denen Vision und Disziplin gleichermaßen gelingen, greifen meist zu ausdrücklichen strukturellen Eingriffen, statt auf gegenseitige Rücksichtnahme zu bauen:

Erkundung zeitlich begrenzen. Statt schöpferische Phasen offen enden zu lassen, setzen wirksame Teams feste Fristen für das Erkunden. „Wir haben zwei Wochen, um Optionen zu sammeln; danach einigen wir uns auf eine.“ Das nimmt das Bedürfnis der visionsorientierten Mitglieder nach echtem Suchen ernst und gibt den Disziplinorientierten zugleich die Struktur, die sie zum Arbeiten brauchen.

Rollen entlang der Ideenkette trennen. Manche Ansätze im Teamdesign trennen die Phase des Erzeugens, die den visionsorientierten Mitgliedern gehört, ausdrücklich von der Phase des Bewertens und Lieferns, die den Disziplinorientierten gehört. Das ist keine dauerhafte Arbeitsteilung, sondern ein bewusst gebauter Ablauf, der in verschiedenen Phasen verschiedene Profile einsetzt. Wie Persönlichkeitsdaten solche Entscheidungen stützen, zeigt ein Team von Grund auf aufbauen.

Vereinbarungen benennen. Wenn ein Team ausdrücklich festhält, wie es mit der Spannung umgeht, etwa „wir sammeln bis zum [Datum] breit und legen uns danach auf eine Richtung fest, ohne sie wieder aufzumachen“, wird aus dem Konflikt ein geplanter Prozess statt eines wiederkehrenden Persönlichkeitsstreits. Die Mitglieder mit hoher Vision wissen, dass es Zeit zum Erkunden gibt; die mit hoher Disziplin wissen, dass es einen harten Schnitt gibt.

Cèrcols Teamansicht zeigt die gemeinsame Verteilung von Vision und Disziplin neben den übrigen Dimensionen und macht sichtbar, ob das Team zu einer Seite neigt. Wie sich das in der Praxis nutzen lässt, steht im Leitfaden zum ausgewogenen Team.

Ziel ist nicht, die Spannung zwischen Vision und Disziplin abzuschaffen. Gut gesteuert gehört sie zu den fruchtbarsten Spannungen im Teamleben. Die Vision hält die Disziplin davon ab, in Trägheit zu erstarren. Beide erfüllen eine Aufgabe, die keine andere Dimension übernimmt.

Erwähnenswert ist außerdem, dass diese Spannung selten rein strukturell bleibt. In der Praxis wird sie persönlich. Wer hohe Vision hat und sieht, dass die eigenen Ideen nie umgesetzt werden, ärgert sich über das, was er bei den anderen als Bedenkenträgerei erlebt. Wer hohe Disziplin hat und zusieht, wie der Umfang wächst und die Fristen wegrutschen, fühlt sich durch das untergraben, was er bei den anderen als fehlende Verbindlichkeit erlebt. Keine der beiden Deutungen ist falsch, beide sind unvollständig. Der strukturelle Rahmen, also Exploration gegen Exploitation statt Person gegen Person, gibt Teams die Sprache, den Konflikt von den Personen zu lösen und ihn dort anzugehen, wo er sich wirklich lösen lässt: in Vereinbarungen über Ablauf, Zeitpunkt und die Reihenfolge der beiden Orientierungen. Konfliktlösungsstile und Persönlichkeit zeigt, wie sich strukturelle Spannung dieser Art in zwischenmenschlichen Konfliktstilen äußert und was dagegen hilft.

Geht die Spannung in dauerhafte Reibung über, lohnt ein Blick auf Persönlichkeit und Burnout: Mitglieder mit hoher Disziplin, die sich an anhaltender Mehrdeutigkeit aufreiben, und Mitglieder mit hoher Vision, die starre Prozesse einengen, tragen beide ein erhöhtes Burnout-Risiko.

Bilden Sie das Gleichgewicht Ihres Teams ab

Zu wissen, ob Ihr Team eher zu hoher Vision, eher zu hoher Disziplin neigt oder wirklich gemischt ist, ist die Voraussetzung dafür, die passenden strukturellen Eingriffe zu wählen. Cèrcols Modell mit 12 Rollen übersetzt die Werte für Vision und Disziplin, zusammen mit den drei übrigen Big-Five-Dimensionen, in verständliche Teamrollen und zeigt genau, wie jedes Mitglied zum Gleichgewicht zwischen Innovation und Umsetzung beiträgt und was es davon beansprucht. Das Zeugen-Instrument sammelt Einschätzungen der Kolleginnen und Kollegen statt Selbstauskünfte und zeigt Ihnen dadurch genauer, ob die Werte für Vision und Disziplin im Umfeld so ankommen, wie die Einzelnen es meinen. Wenn es Ihrem Team schwerfällt, den Kreis zwischen guten Ideen und verlässlicher Lieferung zu schließen, machen Sie den kostenlosen Test auf cercol.team und sehen Sie, wo das Ungleichgewicht wirklich liegt.

Referenzen

• Bell, S. T. (2007). Deep-level composition variables as predictors of team performance: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 92(3), 595–615. doi:10.1037/0021-9010.92.3.595
• March, J. G. (1991). Exploration and exploitation in organisational learning. Organization Science, 2(1), 71–87.
• Wikipedia: Organizational ambidexterity

Weiterführende Lektüre

• Wie man ein ausgewogenes Team aufbaut: die Persönlichkeitsperspektive
• Ein Team von Grund auf aufbauen: Was Persönlichkeitsdaten können und was nicht
• Sagt die Persönlichkeitszusammensetzung die Teamleistung voraus?
• Konfliktlösungsstile und Persönlichkeit
• Persönlichkeit und Burnout: Wer ist am stärksten gefährdet?
• Retrospektiven und Persönlichkeit: So funktionieren sie wirklich