Zu verträglich? Wenn Harmonie ehrliches Feedback erstickt

Wie hohe Verträglichkeit die Suche nach Harmonie über die Ehrlichkeit stellt

Bindung (Verträglichkeit), der Cèrcol-Name für die Verträglichkeitsdimension der Big Five, umfasst Kooperationsbereitschaft, Vertrauen, Empathie und eine Neigung zur sozialen Harmonie. Menschen mit hohen Verträglichkeitswerten neigen dazu,

• gute Beziehungen zu pflegen und zu schützen
• direkte Konfrontation und offenen Widerspruch zu meiden
• mehrdeutige soziale Signale wohlwollend zu deuten
• Meinungsverschiedenheiten als persönlich unangenehm zu empfinden, selbst wenn sie sachlich angebracht sind
• die eigene geäußerte Meinung dem wahrgenommenen Gruppenkonsens anzugleichen

Auf individueller Ebene geht hohe Verträglichkeit mit besserer Zusammenarbeit, weniger zwischenmenschlichen Konflikten und höherer Teamkohäsion einher. Bell (2007) fand, dass eine mittlere Verträglichkeit zu den beständigsten positiven Prädiktoren der Teamleistung zählt, was den echten Wert von Kooperationsbereitschaft in abgestimmter Arbeit widerspiegelt. Was dieses Merkmal im Einzelnen umfasst, steht in was Verträglichkeit als Persönlichkeitsdimension bedeutet.

Das Problem entsteht nicht auf individueller, sondern auf Teamebene, und nicht bei moderater Verträglichkeit, sondern dann, wenn ein Team kollektiv sehr hoch liegt: wenn alle dieselbe starke Orientierung an Harmonie und dieselbe starke Abneigung gegen Konflikte mitbringen.

Was passiert, wenn alle im Team hohe Bindungswerte haben

Erreichen sämtliche Mitglieder eines Teams hohe Bindungswerte, stellen sich mehrere vorhersehbare Dynamiken ein:

Kritische Informationen werden herausgefiltert. Wer an einem Plan zweifelt oder einen Fehler in der Analyse entdeckt hat, zögert, das auszusprechen, wenn es den scheinbaren Konsens stören könnte. Je kohäsiver das Team, je mehr die Mitglieder also an den guten Beziehungen hängen, desto teurer wird es, derjenige zu sein, der Reibung erzeugt.

Feedback wird so diplomatisch, dass es nichts mehr bewirkt. Leistungsrückmeldungen in Teams mit hoher Bindung betonen das Positive, dämpfen das Negative und meiden alles, was das Gegenüber verletzen oder die Beziehung belasten könnte. Solches Feedback hört man gern. Es verändert selten etwas.

Widerspruch wird indirekt geäußert. Statt Einwände in der Runde vorzubringen, was hieße, soziales Unbehagen auszuhalten, äußern Mitglieder mit hoher Bindung ihre Vorbehalte unter vier Augen, im Nachhinein oder in Form stiller Nichtbefolgung. Im Meeting wirken Entscheidungen einstimmig, die Umsetzung fällt uneinheitlich aus.

Das Selbstbild des Teams weicht von seinem Verhalten ab. Teams mit hoher Bindung glauben oft aufrichtig, eine gesunde Feedbackkultur zu haben, in der sich alle trauen, Bedenken anzusprechen. Die Peer-Bewertungsdaten erzählen häufig eine andere Geschichte: Zeuginnen und Zeugen schätzen die Mitglieder in Direktheit und Widerspruchsbereitschaft niedriger ein, als diese sich selbst sehen. Das ist ein messbarer blinder Fleck im Team, den die Selbstbewertung allein nicht sichtbar macht.

Irving Janis (1972) beschrieb die Planungsgruppe der Schweinebucht als eine Gruppe, in der „eine Illusion der Unverwundbarkeit“, „kollektive Rationalisierung“ und „direkter Druck auf Andersdenkende“ herrschten: allesamt Symptome eines Gruppendenkens, das aus übermäßiger Kohäsion entsteht. Dasselbe Muster zeigt sich in weit weniger dramatischen Zusammenhängen, überall dort, wo Harmonie schlicht bequemer ist als Ehrlichkeit.

Wie ein ausgewogenes Verträglichkeitsniveau im Team aussieht

Die Befundlage spricht nicht dafür, Verträglichkeit zu minimieren. Ein sehr niedriges kollektives Bindungsniveau erzeugt seinen eigenen Fehlermodus: chronische Konflikte, brüchige Arbeitsbeziehungen und viel Energie, die in zwischenmenschliche Reibung statt in die Aufgabe fließt. Diese Dynamik untersuchen wie Persönlichkeitskonflikte in Teams tatsächlich aussehen und Konfliktlösungsstile und Persönlichkeit genauer.

Die Forschung findet durchweg einen Zusammenhang zwischen moderater bis hoher mittlerer Verträglichkeit und guten Teamergebnissen.

Das Ziel ist kein Team mit niedriger Bindung. Es ist ein Team mit hoher Bindung, das über Strukturen verfügt, die ehrlichen Widerspruch sicher und selbstverständlich machen: ein Team also, das Wärme und Kooperationsbereitschaft von der Unterdrückung kritischer Rückmeldungen entkoppelt.

Wie man echte psychologische Sicherheit in Teams mit hoher Bindung schafft

Psychologische Sicherheit, Amy Edmondsons Begriff für die Überzeugung, dass man im Team zwischenmenschliche Risiken eingehen kann, ist der am besten belegte organisationale Mechanismus dafür. Sie ist nicht dasselbe wie soziale Harmonie: Ein Team kann psychologisch sicher sein, ohne bequem zu sein, und ein bequemes Team ist noch lange nicht psychologisch sicher. Die Persönlichkeitswissenschaft der psychologischen Sicherheit zeigt, wie unterschiedlich verschiedene Persönlichkeitsprofile Sicherheit erleben und was daraus für den Zuschnitt eines Teams folgt.

Mehrere strukturelle Eingriffe helfen Teams mit hoher Bindung, die Vorteile ihrer Kohäsion zu nutzen, ohne deren Fehlermodi mitzukaufen:

Strukturierter Widerspruch. Weisen Sie in Entscheidungsmeetings ausdrücklich die Rolle des kritischen Prüfers zu, also jemanden, dessen Auftrag es ist, Schwachstellen im vorgeschlagenen Weg zu finden. Pre-Mortem-Übungen („Nehmen wir an, dieser Plan ist gescheitert; woran lag es?“) schaffen einen Rahmen, in dem sich Probleme benennen lassen, ohne dass jemand persönlich konfrontieren muss.

Ideen sammeln und Ideen bewerten trennen. Steht Feedback zu einem Plan oder einer Arbeit an, senkt eine geteilte Abfolge die sozialen Kosten des Zweifelns: erst alle Bedenken sammeln, dann bewerten. Die erste Phase ist ausdrücklich kritisch, die zweite abwägend. Das macht das Benennen von Problemen zur Normalität.

Anonyme Feedback-Kanäle. Wo direktes Feedback strukturell schwerfällt, bringen anonyme Eingaben, vor einem Meeting notiert, gebündelt und vorgelesen, Bedenken zur Sprache, die sonst ungesagt blieben. Cèrcols Zeugen-Bewertung folgt einem ähnlichen Prinzip: Die Antworten der Peers werden gebündelt und nicht einzeln zugeordnet, was die sozialen Kosten einer ehrlichen Einschätzung senkt.

Ausdrückliche Absprachen über Feedback-Normen. Teams mit hoher Bindung profitieren oft davon, die stillschweigende Erwartung auszusprechen: „In diesem Team erwarten wir direktes Feedback; wir verstehen es als Zeichen von Vertrauen, nicht von Feindseligkeit.“ Wer die Norm benennt, verändert ihre soziale Bedeutung. Siehe auch unseren Artikel über Persönlichkeitszusammensetzung und Team-Performance und blinde Flecken in Teams.

Was die Zeugen-Bewertung leistet. Cèrcols Zeugen-Instrument ist strukturell darauf angelegt, den sozialen Dynamiken von Teams mit hoher Bindung etwas entgegenzusetzen. Weil das Zeugen-Instrument mit einer Forced-Choice-Adjektivaufgabe arbeitet, bei der die bewertende Person entscheiden muss, welcher Deskriptor am besten und welcher am wenigsten passt, und nicht alle Eigenschaften zugleich bejahen kann, ist es widerstandsfähiger gegen jene Verzerrung ins Positive, die klassische Ratingskalen in hoch kohäsiven Gruppen befällt. Auch das gebündelte, nicht zuordenbare Ergebnis senkt die zwischenmenschlichen Kosten einer ehrlichen Einschätzung: Kein einzelner Zeuge ist daraus erkennbar, und damit fällt der soziale Preis dafür, jemanden niedriger einzuschätzen, als er sich selbst sieht, deutlich geringer aus. Gerade dort, wo direktes Feedback ohnehin schwerfällt, ist die Zeugen-Bewertung deshalb besonders wertvoll, also genau in der Lage, in der Teams mit hoher Bindung stecken.

Sehen Sie genau, wo die Ehrlichkeitslücke Ihres Teams liegt

Das Problem von Teams mit hoher Bindung ist nicht fehlende Einsicht der Mitglieder, sondern eine soziale Struktur, die Offenheit teuer macht. Cèrcols Zeugen-Instrument setzt genau hier an: Es sammelt unabhängige, anonyme Peer-Bewertungen und stellt die gebündelten Daten der Selbsteinschätzung jeder Person gegenüber. So wird die Lücke zwischen Selbstbild und Fremdbild sichtbar und besprechbar. In Teams mit hoher Bindung klafft sie meist bei Direktheit, Widerspruchsbereitschaft und der Bereitschaft, schlechte Nachrichten auszusprechen, am weitesten auseinander: genau bei den Dimensionen, auf die es für die Gesundheit eines Teams am meisten ankommt. Absolvieren Sie eine kostenlose Bewertung auf cercol.team und sehen Sie nach, wie sich die Bindungsverteilung Ihres Teams im Framework der 12 Rollen abbildet und wo Ihre strukturellen Ehrlichkeitsrisiken liegen.

Referenzen

• Bell, S. T. (2007). Deep-level composition variables as predictors of team performance: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 92(3), 595-615. doi:10.1037/0021-9010.92.3.595
• Janis, I. L. (1972). Victims of Groupthink. Houghton Mifflin. Wikipedia: Groupthink
• Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.

Weiterführende Lektüre

• Was ist Verträglichkeit? Die kooperative Dimension erklärt
• Gruppendenken und Persönlichkeit: Ursachen und Prävention
• Psychologische Sicherheit aufbauen: Was Persönlichkeitswissenschaft zum Gespräch beiträgt
• Blinde Flecken in Teams: Wenn Selbstwahrnehmung von Peer-Wahrnehmung abweicht
• Warum Selbstbewertung allein nicht ausreicht
• Wie man persönlichkeitsinformiertes Feedback gibt