Schritt 1: Individuelle Profile, alle füllen New Moon aus
Jeder Teamentwicklungsprozess mit Cèrcol beginnt damit, dass jedes Teammitglied das Persönlichkeitsassessment New Moon ausfüllt. New Moon arbeitet mit validierten IPIP-Items aus dem Big Five / OCEAN-Framework und misst fünf Dimensionen, denen Cèrcol greifbare, anschauliche Namen gibt: Präsenz (Extraversion), Bindung (Verträglichkeit), Vision (Offenheit), Disziplin (Gewissenhaftigkeit) und Tiefe (Neurotizismus).
In dieser Phase kommt es auf mehreres an.
Rahmung. Wie das Assessment eingeführt wird, prägt, wie sich die Teammitglieder darauf einlassen. Drei Punkte gehören ausdrücklich gesagt: dass es sich nicht um eine Leistungsbeurteilung handelt, dass es keine guten oder schlechten Profile gibt und dass es darum geht, die Zusammenarbeit zu verbessern, nicht darum, Menschen zu etikettieren oder zu sortieren. Fehlt diese Rahmung, gehen manche Teammitglieder das Assessment defensiv an, vor allem jene, die mit psychometrischen Werkzeugen schon schlechte Erfahrungen gemacht haben.
Zeit. Geben Sie Ihren Teammitgliedern genug Zeit, New Moon ohne Hast auszufüllen. Die Items sind kurz, doch überlegte Antworten liefern genauere Ergebnisse als schnelles Durchklicken. Planen Sie mindestens dreißig Minuten in einer ruhigen Umgebung ein.
Erste Durchsicht. Bevor das Team zusammenkommt, sollte jede Person ihr eigenes Profil in Ruhe lesen können. Der erste Blick auf ein Persönlichkeitsprofil geht oft nahe: Menschen sind ehrlich überrascht, manchmal bewegt, gelegentlich verunsichert. Eine private Lesezeit lässt diese Reaktionen abklingen, bevor das Gruppengespräch beginnt.
Was die fünf Dimensionen bedeuten und wie sich der Bericht lesen lässt, steht in wie man einen Big Five-Persönlichkeitsbericht liest.
Schritt 2: Zeuge-Assessment, die Sicht von außen kommt dazu
Das Zeuge-Instrument gehört zu dem, was Cèrcol auszeichnet. Sobald jedes Teammitglied sein eigenes Profil erstellt hat, lädt es zwei bis fünf Kolleginnen und Kollegen ein, ein Zeuge-Assessment auszufüllen und die Persönlichkeit der Person auf denselben Big Five-Dimensionen einzuschätzen, diesmal aber von außen.
Heraus kommt eine Profillücke: der Abstand zwischen dem Selbstbild einer Person und dem, wie andere sie erleben. Diese Lücke gehört für sich genommen zu den nützlichsten Entwicklungsdaten überhaupt. Die Forschung zur Selbst-Fremd-Übereinstimmung zeigt durchgängig, dass sich die beiden Perspektiven deutlich unterscheiden und dass Fremdeinschätzungen Leistungsergebnisse oft genauer vorhersagen als Selbstberichte (Oh et al., 2011, doi:10.1037/a0021832).
Was die Lücke zeigt. Wer sich selbst in Präsenz (Extraversion) hoch einschätzt, von Zeugen aber durchweg niedriger eingeschätzt wird, lebt Energie und Begeisterung vielleicht eher nach innen aus, sodass Kolleginnen und Kollegen davon wenig mitbekommen. Wer sich in Bindung (Verträglichkeit) niedrig einschätzt, von Zeugen aber hoch, ist in der Praxis womöglich wärmer und kooperativer, als der eigene Bericht vermuten lässt. Jedes Muster hat andere Folgen für die Entwicklung.
Wo diese Lücken üblicherweise am größten ausfallen, ist gut belegt: Tiefe (Neurotizismus) zeigt die geringste Selbst-Fremd-Übereinstimmung, Präsenz (Extraversion) die höchste. Die vollständige Analyse samt praktischer Folgen steht in Selbst-Fremd-Übereinstimmung nach Big Five-Dimension: wo die Lücken am größten sind.
Hinweis zur Moderation. Der Zeuge-Schritt braucht psychologische Sicherheit, sonst funktioniert er nicht. Wo Teammitglieder sich nicht trauen, ehrlich einzuschätzen, wo sie fürchten, hohe oder niedrige Werte könnten gegen sie oder gegen die eingeschätzte Person verwendet werden, leidet die Datenqualität. Klären Sie deshalb die Sicherheitsnormen, bevor Zeuge startet: Was im Prozess passiert, bleibt im Prozess; Einschätzungen werden nicht zwischen Einzelnen weitergegeben; es geht um Entwicklung, nicht um Beurteilung.
Wen einladen. Als Zeugen taugen Menschen, die eng genug mit der Person gearbeitet haben, um über echte Verhaltensdaten zu verfügen, nicht bloß über allgemeine Eindrücke. Aktuelle Arbeitszusammenhänge sagen mehr aus als weit zurückliegende, und je unterschiedlicher die Arbeitskontexte in der Zeugengruppe, desto besser die Datenlage. Wie viele Zeugen es sein sollten, begründet wie viele Peer-Assessoren braucht man für zuverlässige Persönlichkeitsdaten? psychometrisch: drei Zeugen sind das Minimum, fünf bis sieben das praktische Ziel.
Weiterführende Lektüre: Was das Cèrcol-Zeuge-Instrument misst.
Schritt 3: Teamkarte, die kollektive Zusammensetzung sichtbar machen
Sind alle individuellen Profile und Zeuge-Assessments abgeschlossen, erstellt Cèrcol eine Teamkarte: eine Darstellung der kollektiven Persönlichkeitszusammensetzung über die fünf Dimensionen hinweg.
Die Teamkarte beantwortet Fragen, an denen individuelle Profile scheitern. Wo häuft sich das Team? Gibt es Dimensionen, in denen es einheitlich hoch oder niedrig liegt, also auf eine Weise homogen ist, die vorhersehbare blinde Flecken erzeugt? Gibt es Ausreißer, deren Profil deutlich vom Teamdurchschnitt abweicht und die die vorherrschende Teamkultur als unangenehm oder fremd erleben könnten?
Die Teamkarte lesen: wo sind die Lücken?
Eine Teamkarte mit hoher Varianz ist nicht grundsätzlich besser oder schlechter als eine mit niedriger. Unterschiedliche Zusammensetzungen bringen aber unterschiedliche Risiken mit.
Ein Team mit durchweg hoher Bindung und niedriger Disziplin kann menschlich warm sein und sich zugleich schwertun, Zusagen einzuhalten und einander in die Pflicht zu nehmen. Ein Team mit durchweg hoher Disziplin und niedriger Bindung kann produktiv sein und dabei Menschen an Burnout und zwischenmenschliche Reibung verlieren. Ein Team mit hoher Varianz in Tiefe (Neurotizismus) erlebt Druckphasen sehr unterschiedlich: Die einen finden zur Ruhe, während die anderen Angst aushalten.
Am nützlichsten ist die Teamkarte, wenn sie als Fragenkatalog gelesen wird und nicht als Antwortkatalog: Worauf müssen wir bei dieser Zusammensetzung achten? Wogegen sollten wir bewusst gegensteuern?
Zu wissen, welche der 12 Cèrcol-Teamrollen in der Karte über- oder unterrepräsentiert sind, gibt diesen Fragen ein praktisches Vokabular.
Wie man das Teamgespräch über Persönlichkeit moderiert
Das Teamgespräch, in dem individuelle Profile, Zeuge-Lücken und Teamkarte zusammenkommen, ist das Herzstück des Prozesses. Es verlangt zugleich das meiste moderatorische Geschick.
Zwei Prinzipien der Moderation sind grundlegend.
Erstens die entwicklungsorientierte Rahmung: Es geht nicht darum, Persönlichkeit zu erklären oder zu verteidigen, sondern darum, sie zu verstehen und die Arbeit um sie herum zu gestalten. Jede Beobachtung zu einem Profil oder einem Muster sollte auf die Frage zulaufen „Was machen wir damit?“ und nicht auf „Ist das ein Problem?“
Zweitens Normen vor Offenlegung: Bevor jemand sein Profil teilt, sollte sich die Gruppe auf Gesprächsnormen einigen. Bewährt haben sich zum Beispiel: Wir unterstellen gute Absichten; wir sprechen für uns selbst, statt anderen Motive zuzuschreiben; was hier gesagt wird, bleibt im Raum.
Nützliche Gesprächsfragen:
- „Was in Ihrem Profil trifft zu? Was hat Sie überrascht?“
- „Wie erklären Sie sich die Lücke zwischen Ihrem Selbstbericht und Ihren Zeuge-Werten?“
- „Was fällt Ihnen an der Teamkarte auf? Wo sehen Sie ein Risiko?“
- „Wenn Sie die Arbeitsweise dieses Teams mit diesem Profil ganz neu entwerfen könnten, was würden Sie anders machen?“
Diese Fragen führen das Gespräch von den Daten zu den Folgerungen und von dort zur Gestaltung, also genau jenen Weg, auf dem aus Erkenntnissen über Persönlichkeit praktische Veränderung wird.
Die Lücke zwischen Selbst- und Zeuge-Bild als Coaching-Ausgangspunkt
Die Profillücke, also der Abstand zwischen Selbsteinschätzung und Zeuge-Einschätzung, verdient in jedem Entwicklungsprozess mit Einzelgesprächen oder Coaching besondere Aufmerksamkeit.
Eine deutliche Lücke in einer Dimension belegt weder Selbsttäuschung noch Unehrlichkeit. Sie belegt teilweise Sichtbarkeit: Die Person und ihre Kolleginnen und Kollegen nehmen unterschiedliche Seiten des Verhaltens wahr, oder das innere Erleben der Person unterscheidet sich davon, was für andere sichtbar wird.
Eine hilfreiche Coaching-Frage bei deutlichen Lücken lautet: „Was müsste geschehen, damit Ihre Kolleginnen und Kollegen X so sehen, wie Sie es erleben, oder damit Sie sich selbst eher so sehen, wie die anderen Sie sehen?“ Diese Frage öffnet das Entwicklungsgespräch, ohne die Lücke zum Defekt zu erklären.
Häufige Lückenmuster und was sie für die Entwicklung bedeuten:
- Selbst > Zeuge bei Präsenz: Die Energie bleibt womöglich innen, statt sich zu zeigen; mehr sichtbare Kommunikation kann die Lücke schließen
- Selbst < Zeuge bei Bindung: Wärme zeigt sich eher im Verhalten als im Wort; Anteilnahme ausdrücklich zu benennen kann helfen
- Selbst > Zeuge bei Vision: Kreatives Denken wird in Meetings kaum sichtbar; klarere Kanäle, um Gedanken zu teilen, können helfen
- Selbst < Zeuge bei Disziplin: Die Person ist womöglich organisierter und verlässlicher, als sie sich selbst zutraut; Vertrauen in die eigene Leistungsfähigkeit kann ein Entwicklungsfeld sein
Wie breit die Evidenz für den Einsatz von Big Five-Daten im Coaching ist, zeigt Persönlichkeits-Coaching: den Big Five als Entwicklungsinstrument einsetzen.
Aus Persönlichkeitseinsichten Arbeitsvereinbarungen im Team machen
Am Ende des Entwicklungsprozesses sollte etwas Greifbares stehen: eine kleine Zahl vereinbarter Arbeitsnormen, die abbilden, was das Team über sich gelernt hat. Einsichten über Persönlichkeit ohne verändertes Verhalten sind interessant, aber folgenlos.
Teamvereinbarungen sollten konkret, beobachtbar und revidierbar sein. Vage Vereinbarungen („Wir gehen offener miteinander um“) schaden mehr, als sie nützen. Konkrete funktionieren besser: „Wir sprechen Meinungsverschiedenheiten in Entscheidungsmeetings offen an, statt sie in Nebengesprächen zu klären. Wir arbeiten in allen entscheidungsrelevanten Meetings mit einer strukturierten Agenda. Wir halten monatlich eine Retro, die sich um die Teamdynamik dreht und nicht nur um den Projektfortschritt.“
Die besten Vereinbarungen hängen unmittelbar an der Teamkarte. Ein Team, dem auffällt, dass es einheitlich hoch in Bindung liegt, könnte vereinbaren: „Bei wichtigen Entscheidungen vergeben wir eine rotierende Rolle für die kritische Prüfung, damit jemand ausdrücklich den Auftrag hat, Schwachstellen zu finden.“ Ein Team mit hoher Varianz in Tiefe (Neurotizismus) könnte vereinbaren: „In Druckphasen sprechen wir Belastung offen an, statt sie jeder für sich zu regeln.“
Weiterführende Lektüre: Wie man einen Teampersönlichkeitsworkshop leitet · Die 12 Cèrcol-Teamrollen erklärt.
Warum ein Follow-up nach sechs Monaten den Zyklus schließt
Persönlichkeit bleibt über die Zeit ziemlich stabil, Teams nicht. Die Besetzung ändert sich, Projekte verschieben sich, Beziehungen entwickeln sich weiter. Ein Entwicklungszyklus mit Cèrcol sollte deshalb ein geplantes Follow-up nach sechs Monaten enthalten: einen kürzeren Blick auf Teamkarte und Vereinbarungen, eine Prüfung, ob die Vereinbarungen gehalten haben, und eine Neujustierung, welche Dimensionen jetzt die meiste Aufmerksamkeit brauchen.
Die Zeuge-Assessments lassen sich nach sechs Monaten wiederholen, um zu sehen, ob sich die Lücke zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung in den Dimensionen bewegt hat, die das Team als Schwerpunkte gesetzt hat. So entsteht ein echtes Entwicklungssignal: messbare Veränderung darin, wie andere eine Person erleben, verankert in demselben validierten Framework wie beim ersten Assessment.
Zusammenfassung: jede Entwicklungsphase, Tool und zentrales Ergebnis
| Teamentwicklungsphase | Cèrcol-Tool | Was Sie lernen |
|---|---|---|
| Individuelle Selbstwahrnehmung | New Moon-Profil | Merkmalswerte auf fünf Big Five-Dimensionen; die eigene Ausgangslage |
| Bestätigung von außen | Zeuge-Peer-Assessment | Profillücke: Selbstbild gegenüber dem Erleben der anderen |
| Kollektive Zusammensetzung | Teamkarte | Stärken, blinde Flecken und Vielfaltsmuster des Teams |
| Entwicklungs-Coaching | Analyse der Profillücke | Konkrete Dimensionen für die individuelle Entwicklungsarbeit |
| Gestaltung der Teamnormen | Teamkarte und Gespräch | Evidenzbasierte Arbeitsvereinbarungen, verankert in der realen Zusammensetzung |
| Fortschrittsmessung | Zeuge-Wiederholung nach sechs Monaten | Sichtbare Veränderung der Außenwahrnehmung in den Entwicklungsdimensionen |
„Du kannst nicht verändern, was du nicht siehst. Und die meisten Teams haben sich selbst nie als System betrachtet.“ Eine häufige Einsicht aus der Moderation von Teamentwicklungen
Cèrcol macht diesen Blick möglich. Profil, Zeuge und Teamkarte geben einem Team gemeinsam einen Spiegel, der auf Belegen, validierter Wissenschaft und ehrlicher Wahrnehmung durch Kolleginnen und Kollegen ruht. Was ein Team mit dem anfängt, was es sieht, ist die eigentliche Arbeit, und sie beginnt damit, die Daten sichtbar zu machen.
Weiterführende Lektüre: Wie man einen Teampersönlichkeitsworkshop leitet · Die 12 Cèrcol-Teamrollen erklärt · Was das Cèrcol-Zeuge-Instrument misst
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Alles, was diese Anleitung beschreibt, steht auf cercol.team kostenlos bereit. Das New Moon-Profil füllen Sie in weniger als zehn Minuten aus, dann laden Sie Kolleginnen und Kollegen zu einem Zeuge-Assessment ein, und Ihre Teamkarte nimmt Gestalt an. Der gesamte Zyklus aus individuellen Profilen, Zeuge-Einschätzungen, Teamkarte und moderiertem Gespräch kostet nichts. Beginnen Sie mit Ihrem eigenen Profil auf cercol.team und holen Sie dann Ihr Team dazu.