Offenheit für Erfahrungen: Innovation und ihre Grenzen

Was Offenheit für Erfahrungen misst, jenseits von Kreativität

Offenheit ist die intellektuell verwickeltste der fünf Dimensionen, auch weil ihre Facetten wirklich weit auseinanderliegen. Auf IPIP-Ebene erfasst sie sechs voneinander unterscheidbare Neigungen:

• Fantasie: ein reges, aktives inneres Vorstellungsleben; die Bereitschaft, sich auf Fiktives, Hypothetisches und Spekulatives einzulassen
• Ästhetik: Gespür für Schönheit, Design und künstlerischen Ausdruck; wie tief sich jemand auf Kunst, Musik und Form einlässt
• Gefühle: Aufmerksamkeit für das eigene emotionale Erleben; Offenheit für die ganze Bandbreite innerer Zustände
• Handlungen: Vorliebe für Abwechslung und Neues im Verhalten; Wohlgefühl bei Veränderung und Unbehagen bei Routine
• Ideen: intellektuelle Neugier; Freude an abstraktem Denken, an Theorie und an komplexen Problemen
• Werte: die Bereitschaft, überlieferte Normen, gängige Moral und traditionelle Deutungen infrage zu stellen

Bei Cèrcol heißt diese Dimension Vision, was ihren nach vorn gerichteten, auf Möglichkeiten zielenden Charakter betont. Der Name trifft etwas Reales: Wer hohe Visionswerte hat, richtet sich auf das noch nicht Vorhandene aus, auf die neue Idee, den anderen Weg, den unbeachteten Blickwinkel. Eine grundlegende Darstellung der Dimension selbst bietet was Offenheit für Erfahrungen wirklich bedeutet.

Der Gesamtwert verdeckt allerdings erhebliche Unterschiede. Wer in Ideen hoch und in Fantasie niedrig liegt, hat ein anderes kreatives Profil als jemand mit hohen Werten in Fantasie und Ästhetik, aber niedrigen in Ideen und Werten. Für kreative Leistung im engeren Sinn sagen die Facetten Ideen und Handlungen am beständigsten etwas vorher.

Wie Offenheit für Erfahrungen kreatives Denken in Teams fördert

Die Belege für den Zusammenhang von Offenheit und Kreativität sind stark und gut repliziert. Die einflussreichste quantitative Zusammenschau ist eine Metaanalyse von Gregory Feist (1998), der Persönlichkeitsunterschiede zwischen kreativen und weniger kreativen Fachleuten in Wissenschaft und Kunst untersuchte (doi:10.1207/s15327957pspr0204_5):

„Offenheit für Erfahrungen zeigte den größten und beständigsten Unterschied zwischen kreativen und nicht kreativen Personen" in wissenschaftlichen wie künstlerischen Feldern und übertraf damit die Effekte der übrigen Big-Five-Dimensionen.

Dahinter stehen mehrere Mechanismen. Wer hohe Offenheitswerte hat, denkt breiter assoziativ und verknüpft weit auseinanderliegende Wissensbereiche, was beim Erzeugen kreativer Ideen kognitiv zentral ist. Solche Menschen ertragen Mehrdeutigkeit besser und halten den erkundenden Zustand länger durch, ohne jenes Unbehagen zu spüren, das zu einem vorzeitigen Schluss drängt. Und sie empfinden neue Informationen als Belohnung an sich, was Aufmerksamkeit und Lernbereitschaft wachhält.

Auf der Ebene einzelner Personen gehört der Zusammenhang von Kreativität und Offenheit zu den verlässlicheren Befunden der Persönlichkeitspsychologie. Verwickelt wird es beim Schritt vom Individuum zum Team. Mehr zur kreativen Seite in Kreativität und Persönlichkeit: Was Big-Five-Forschung zeigt.

Wenn hohe Offenheit für Erfahrungen der Teamleistung schadet

Ein Team aus lauter offenen Köpfen erzeugt viele Ideen. Es ist in frühen Projektphasen voller Energie, gut im Brainstorming und aufgeschlossen für radikale Vorschläge. In vielen Fällen ist es zugleich schlecht in der Umsetzung.

Es lohnt sich, die Mechanismen genau zu benennen:

Schwache Verbindlichkeit bis zum Ende. Dieselbe Vorliebe für Neues, die Menschen mit hoher Vision zum Erkunden treibt, lässt das Durchhalten eines einmal eingeschlagenen Kurses als Last erscheinen. Ist ein Problem erst einmal verstanden, ist die interessante Arbeit aus dieser Perspektive im Wesentlichen getan. Umsetzung ist wiederkehrend, eng gefasst und ihrem Wesen nach bewahrend, denn sie besteht darin, das Beschlossene zu tun und keine neuen Optionen zu erzeugen. Menschen mit hoher Vision motiviert diese Phase von sich aus weniger, und das zeigt sich in Qualität und Gleichmäßigkeit der Umsetzung.

Ablenkung durch neue Ideen. Die erkundende Haltung offener Teams macht sie anfällig für ausufernde Zuschnitte und plötzliche Kurswechsel. Ein Team, das die geistige Auseinandersetzung mit Alternativen schätzt, erzeugt weiter Alternativen, auch wenn der Entscheidungspunkt längst passiert ist, oft als „Verfeinerung" oder „Verbesserung" verpackt, die geschlossene Entscheidungen faktisch wieder aufmacht. Das ist keine Unehrlichkeit, sondern was Köpfe hervorbringen, die sich für den Lösungsraum eines Problems weiterhin ernsthaft interessieren.

Zu wenig Planung. Planungsverhalten sagt Gewissenhaftigkeit vorher, nicht Offenheit. Teams mit hoher Vision und niedriger Disziplin stecken meist zu wenig Aufwand in die operative Feinplanung, nicht weil sie es nicht könnten, sondern weil sich Planen, also Abfolgen festlegen, Zuständigkeiten verteilen, Grenzen benennen, wie ein Schließen von Möglichkeiten anfühlt und nicht wie Erkunden. Das Ergebnis sind Vorhaben, die konzeptionell ehrgeizig und operativ vage sind. Die Rolle der Disziplin erklärt was Gewissenhaftigkeit für die Arbeitsleistung bedeutet.

Die Balance von Vision und Disziplin: was innovative Teams richtig machen

Der beständigste Befund der Literatur zur Teamzusammensetzung lautet nicht, dass offene Teams besser abschneiden. Er lautet, dass offene Teams mit ausreichender Gewissenhaftigkeit besser abschneiden, und dass sehr gewissenhafte Teams mit ausreichender Offenheit ebenfalls besser abschneiden. Die beiden Dimensionen ergänzen einander hier, statt sich auszuschließen.

Die Spannung zwischen Vision und Disziplin kennt jeder, der in Design, Strategie oder Produktentwicklung gearbeitet hat. Wer viel Vision hat, erzeugt; wer viel Disziplin hat, liefert. Das Risiko liegt nicht darin, absolut betrachtet zu viel vom einen oder anderen zu haben, sondern in einem Team, in dem beide Seiten in der Entscheidungsstruktur nicht vertreten sind.

Herrscht Vision ohne Disziplin, erzeugt das Team divergentes Denken, das nie konvergiert. Herrscht Disziplin ohne Vision, setzt das Team unzureichende Ideen zuverlässig um. Innovation braucht die erzeugende ebenso wie die zusammenführende Phase, und jede Phase belohnt ein anderes Persönlichkeitsprofil.

Wie Sie Teams aufbauen, die innovieren und liefern

Für das Teamdesign folgt daraus Praktisches, empirisch gestützt:

Für Rekrutierung und Teamaufbau heißt das: In Innovationsrollen nach Offenheit auszuwählen, ist empirisch gedeckt, aber nicht auf Kosten der Gewissenhaftigkeit. Die Forschung spricht nicht dafür, Teams zu bauen, in denen alle in beidem hoch liegen, was ohnehin selten vorkommt, sondern Teams, in denen die Verteilung bewusst gewählt ist und die Zusammenarbeit die Lücke schließt. Wie Organisationen diese Balance systematisch falsch lesen, zeigt Innovationskultur und Persönlichkeit: was Unternehmen falsch machen.

Wie Offenheit vor Burnout schützt, und wo dieser Schutz endet

Ein weiterer Befund verdient im Zusammenhang mit Wohlbefinden Erwähnung: Hohe Offenheit puffert Burnout teilweise ab, vor allem die emotionale Erschöpfung. Wer hohe Visionswerte hat, findet in wechselnder und neuartiger Arbeit eher Sinn, und das hält das Engagement auch unter Druck aufrecht. Das vollständige Zusammenspiel von Persönlichkeit und Burnout behandelt Persönlichkeit und Burnout: wer am meisten gefährdet ist.

Dieser Schutz gilt allerdings nur unter Bedingungen. In stark routinierten, eng geführten oder wiederkehrenden Tätigkeiten bricht die sinnstiftende Wirkung der Offenheit weg. Wer hohe Visionswerte hat und in einer Rolle mit wenig Neuem steckt, wird nicht ersatzweise gewissenhafter, sondern langweilt sich, schaltet ab und wird am Ende unzufrieden. Für die Gestaltung von Rollen heißt das: Menschen mit hoher Offenheit brauchen echte gedankliche Abwechslung in ihrer Arbeit, nicht Abwechslung um ihrer selbst willen, sondern Aufgaben, die ihre erkundende Haltung wirklich fordern.

Messen Sie die Balance von Vision und Disziplin in Ihrem Team

Die Lücke zwischen dem, was ein Team erzeugen, und dem, was es liefern kann, gehört zu den verlässlich schädlichsten Strukturproblemen in Produkt- und Innovationsteams, und zu den unsichtbarsten, weil beide Seiten das Gefühl haben, hart zu arbeiten. Genau zu wissen, wo jedes Teammitglied auf den Skalen Vision und Disziplin steht, ist der erste Schritt, um diese Lücke bewusst zu schließen.

Die kostenlose Big-Five-Erhebung von Cèrcol verortet jede Person auf allen fünf Dimensionen, Vision und Disziplin eingeschlossen. Das Teamrollen-Modell übersetzt diese Profile in zwölf Arbeitsstile, sodass Sie auf einen Blick sehen, ob Ihr Team darauf angelegt ist, Ideen zu erzeugen, sie umzusetzen oder beides. Die Zeuge-Peer-Bewertung ergänzt die Prüfung von außen: wie sich Vision und Disziplin jeder Person in der gemeinsamen Arbeit tatsächlich zeigen und nicht nur im Selbstbericht.

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Quellen

• Feist, G. J. (1998). A meta-analysis of personality in scientific and artistic creativity. Personality and Social Psychology Review, 2(4), 290–309. doi:10.1207/s15327957pspr0204_5
• Wikipedia: Openness to experience

Weiterführende Literatur

• Was ist Offenheit für Erfahrungen? Kreativität, Neugier und ihre Grenzen
• Die Vision-Disziplin-Spannung: Innovation vs. Ausführung
• Was ist Gewissenhaftigkeit? Der konsistenteste Prädiktor für Arbeitsleistung
• Innovationskultur und Persönlichkeit: was Unternehmen falsch machen
• Persönlichkeit und Burnout: wer am meisten gefährdet ist?
• Kreativität und Persönlichkeit: Was Big-Five-Forschung zeigt

Vision ist der Motor der Innovation. Aber Motoren brauchen ein Getriebe, und das Getriebe heißt Disziplin. Die Forschung zu Offenheit und Teamleistung ist am Ende kein Plädoyer für oder gegen ein einzelnes Merkmal, sondern dafür, die Persönlichkeitszusammensetzung als Gestaltungsgröße zu begreifen, als etwas, das man durchdenkt und nicht dem Zufall überlässt.