Big Five und Führung: welche Merkmale wirklich zählen

Judge et al. (2002): Was die größte Metaanalyse zur Führung ergab

Die umfassendste metaanalytische Untersuchung zu Big Five und Führung stammt von Judge, Bono, Ilies und Gerhardt (2002) und erschien im Journal of Applied Psychology. Die Analyse fasst 222 Korrelationen aus 73 Studien zusammen, mit Tausenden von Führungskräften über Branchen und Kulturen hinweg.

Das Kernergebnis: Extraversion (Präsenz in Cèrcol) war unter den Big Five der stärkste Prädiktor für Führungsemergenz, also für die Wahrscheinlichkeit, als Führungskraft erkannt, ausgewählt oder ernannt zu werden. Gewissenhaftigkeit (Disziplin) und Offenheit (Vision) sagten dagegen die Führungseffektivität am stärksten voraus, also die tatsächliche Leistung, sobald jemand die Rolle innehat.

Das sind zwei verschiedene Konstrukte. Bei der Führungsemergenz geht es darum, wer ausgewählt wird. Bei der Führungseffektivität darum, was nach der Auswahl geschieht. Wer beides verwechselt, wählt den Daten zufolge systematisch nach den falschen Merkmalen aus.

Metaanalytischer Befund: Judge et al. (2002) fanden, dass Extraversion unter den Big Five-Dimensionen am engsten mit der Führungsemergenz zusammenhing (ρ = 0,31). Für die Führungseffektivität dagegen, also dafür, wie gut eine Führungskraft tatsächlich arbeitet, zeigten Gewissenhaftigkeit und Offenheit die stärkeren und konsistenteren Zusammenhänge. Die sichtbarsten Führungskräfte sind nicht dieselben wie die besten.

Warum Extravertierte ausgewählt werden, auch wenn sie es nicht sollten

Die Rolle der Extraversion bei der Führungsemergenz leuchtet sofort ein, sobald man sich den Auswahlmechanismus ansieht. In den meisten Organisationen werden Führungskräfte nicht über eine objektive Leistungsbewertung bestimmt, sondern über informelle soziale Prozesse: Wer redet in Meetings, wer strahlt Selbstvertrauen aus, wer ist sichtbar und bleibt im Gedächtnis, wessen Name fällt einem ein, wenn jemand fragt „Wer soll das leiten?“

Genau darin sind Menschen mit hoher Präsenz stark. Sie eröffnen Gespräche, melden sich in Gruppen zu Wort und erzeugen über soziales Selbstvertrauen einen Eindruck von Kompetenz, auch wenn sich die tatsächliche Kompetenz gar nicht unterscheidet. Die Forschung zum Thin Slicing, also zum Urteilen anhand sekundenkurzer Verhaltensausschnitte, zeigt: Menschen schreiben schon nach wenigen Augenblicken Führungsqualitäten zu, überwiegend anhand nonverbaler Signale, die zu einem extravertierten Auftreten passen.

Der Schluss daraus ist unbequem. Organisationen wählen ihre Führungskräfte zu einem erheblichen Teil danach aus, wie überzeugend jemand Führung darstellt, nicht danach, wie gut jemand führt. Die Verzerrung ist im Verfahren selbst angelegt.

Welche Big Five-Merkmale Führungseffektivität tatsächlich vorhersagen

Sobald es um Führungseffektivität geht, also um Ergebnisse wie Teamleistung, Geschäftszahlen der Einheit, Zufriedenheit der Mitarbeitenden und Zielerreichung, verschieben sich die Persönlichkeitsprädiktoren.

Gewissenhaftigkeit (Disziplin). Der stärkste und stabilste Big Five-Prädiktor für berufliche Leistung über alle Berufsgruppen hinweg (Barrick & Mount, 1991) sagt auch die Führungseffektivität gut voraus. Führungskräfte mit hoher Disziplin halten Zusagen ein, bauen verlässliche Abläufe auf und nehmen andere in die Pflicht. Das sind unspektakuläre Tugenden, die sich über die Zeit zu einem enormen Leistungsvorsprung summieren. Ausführlicher behandelt diese Dimension der Beitrag Was ist Gewissenhaftigkeit: der konsistenteste Prädiktor für berufliche Leistung.

Offenheit (Vision). Offenheit für Erfahrungen sagt Führungseffektivität vor allem in dynamischen Umfeldern voraus. Führungskräfte mit hoher Vision erkennen früher, wann eine bestehende Strategie überarbeitet gehört, kommen mit Mehrdeutigkeit besser zurecht und ermutigen ihre Teams eher zu neuen Ansätzen. In stabilen, gut vorhersehbaren Umfeldern trennt Vision die Spreu kaum vom Weizen, in turbulenten fällt sie deutlich ins Gewicht. Das vollständige Bild dieser Dimension zeichnet Was ist Offenheit für Erfahrungen: Kreativität, Neugier und ihre Grenzen.

Neurotizismus (Tiefe), der negative Prädiktor. Hoher Neurotizismus hängt durchgängig negativ mit Führungseffektivität zusammen. Führungskräfte mit hoher Tiefe reagieren unter Druck heftiger, sind anfälliger für Ängste, die das Entscheiden erschweren, und geben Stress eher an ihr Team weiter. Ungeeignet für Führung sind sie deshalb nicht: Selbstkenntnis, Fähigkeiten zur Emotionsregulation und eine passende strukturelle Unterstützung senken dieses Risiko erheblich. Das Merkmal für sich genommen begünstigt in fordernden Führungsrollen jedoch keine gute Leistung.

Verträglichkeit (Bindung), kontextabhängig. Hohe Verbindung hängt in kooperativen, dienstleistungsnahen Kontexten mäßig positiv mit Führungseffektivität zusammen, in wettbewerbsorientierten Rollen mit hohem Anteil an Leistungssteuerung dagegen kaum oder leicht negativ. Führungskontexte unterscheiden sich eben: Das optimale Maß an Verträglichkeit für die Spitze eines Sanierungsfonds ist ein anderes als für die Leitung einer Sozialorganisation. Diesen Zielkonflikt zeichnet Niedrige Verträglichkeit in der Führung: Wann Direktheit hilft und wann sie schadet im Detail nach.

Big Five und Führung: Emergenz und Effektivität im Vergleich

Nach Judge et al. (2002) und Barrick & Mount (1991). ρ = korrigierte Korrelation.

Warum charismatische Führungskräfte schwächer abschneiden, als die Forschung vermuten lässt

Die Führungsforschung hat ein strukturelles Problem: Jene Führungskräfte, die am häufigsten untersucht, beschrieben und als Fallbeispiel herangezogen werden, sind die sichtbarsten und charismatischsten. Angesichts der Lücke zwischen Emergenz und Effektivität heißt das, sie bilden eine verzerrte Stichprobe aller Führungskräfte.

Jim Collins beschreibt in Good to Great, dass die langfristig wirksamsten Führungskräfte hochperformender Unternehmen durchweg als bescheiden, ruhig und zurückhaltend geschildert wurden. Collins nannte sie „Level-5-Führungskräfte“. Es waren nicht die, die TED-Talks hielten und in Wirtschaftsmagazinen porträtiert wurden. Es waren die, die ihre Organisation Jahr für Jahr zuverlässig führten, ohne viel in die eigene Marke zu investieren.

Zum extravertierten Ideal der Führungskultur passen bescheidene Führungskräfte schlecht, zu den Big Five-Daten dagegen sehr gut: Ist jemand erst einmal in der Rolle, sagen nicht in erster Linie soziales Selbstvertrauen dauerhafte Effektivität voraus, sondern Verlässlichkeit, gedankliche Beweglichkeit und emotionale Stabilität.

Führen oder nur führend wirken: was die Lücke Organisationen kostet

Eine der nützlichsten Unterscheidungen der neueren Führungsforschung ist die zwischen wirklich führen und führend wirken. Organisationen belohnen häufig das Zweite, ohne das Erste zu messen.

Wer Meetings mit Energie leitet, wer den Raum beherrscht, wer über jedes Thema selbstbewusst spricht, erzeugt bei allen Beteiligten ein Gefühl von Führung. Ob das Team unter dieser Leitung tatsächlich bessere Arbeit leistet als unter einer ruhigeren, bedächtigeren Kollegin, ist eine ganz andere Frage, und eine, die kaum eine Organisation sauber misst.

Die Big Five-Daten legen nahe: Nach Präsenz auszuwählen, ohne Disziplin und Vision zu gewichten, ist ein selbstverschuldeter Fehler. Nicht, dass Führungskräfte mit hoher Präsenz ineffektiv wären, sie können hervorragend sein. Aber wer allein nach Präsenz auswählt und Disziplin und Vision ignoriert, verschenkt eine Menge Wirksamkeit. Wie sich die einzelnen Big Five-Profile auf konkrete Führungsstile abbilden, zeigt Persönlichkeit und Führungsstile: autoritär, Coaching und demokratisch.

Wie Organisationen ihre Führungsauswahl ändern sollten

Aus der Evidenz folgen mehrere praktische Änderungen:

Führungsergebnisse messen, nicht Führungspräsenz. Verfolgen Sie Teamleistung, Bindung, die Entwicklung von Mitarbeitenden und die Zielerreichung. Diese Kennzahlen rauschen stark, sagen aber mehr aus als bloße Eindrücke.

Die Identifikation von Führungstalenten strukturieren. Verlassen Sie sich weniger auf informelle Sichtbarkeit, also darauf, wer in Meetings spricht und wer im Gedächtnis bleibt, und mehr auf strukturierte Kompetenzeinschätzungen und 360-Grad-Rückmeldungen.

In der Nachfolgeplanung Emergenz von Effektivität trennen. Die Person mit hoher Präsenz, die für eine Beförderung offensichtlich in Frage kommt, ist nicht zwangsläufig die wirksamste, sobald man die Anforderungen der Rolle gegen die Persönlichkeitsprofile hält.

Bescheidenheit als Führungsindikator ernst nehmen. Selbstkenntnis, das Eingeständnis von Unsicherheit und die Bereitschaft, anderen Anerkennung zu geben, gehen sowohl mit hoher Gewissenhaftigkeit als auch mit hoher emotionaler Intelligenz einher. Das sind keine weichen Merkmale, sie sagen harte Leistungsergebnisse voraus.

Wie Persönlichkeit die Qualität von Entscheidungen in Führungsrollen vorhersagt, ordnet Persönlichkeit und Entscheidungsfindung: Wie Big Five das Urteilsvermögen prägt ein. Zur Dynamik speziell bei der CEO-Auswahl siehe Die Persönlichkeit erfolgreicher CEOs: Was die Forschung sagt.

Verstehen Sie Ihr eigenes Führungsprofil

Die Lücke zwischen Führungsemergenz und Führungseffektivität schließt sich nur mit Selbstkenntnis. Das eigene Big Five-Profil zu kennen und zu verstehen, wie es die eigenen Führungsgewohnheiten prägt, ist die Grundlage jeder bewussten Entwicklung. Cèrcols kostenlose Big Five-Bewertung zeigt Ihnen wissenschaftlich fundiert, wo Sie auf jeder Dimension stehen, und Cèrcols 12 Teamrollen übersetzen diese Dimensionen in konkrete Erkenntnisse für das Team. Wer ein Team führt, hat mit der Passung von Persönlichkeit und Rolle einen der wirksamsten Hebel überhaupt in der Hand. Beginnen Sie mit der kostenlosen Persönlichkeitsbewertung bei Cèrcol und sehen Sie sich an, wie die 12 Teamrollen Ihre Stärken auf Führungssituationen abbilden, in denen sie sich entfalten.

Referenzen

• Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R., & Gerhardt, M. W. (2002). Personality and leadership: A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 87(4), 765–780. doi:10.1037/0021-9010.87.4.765
• Barrick, M. R., & Mount, M. K. (1991). The Big Five personality dimensions and job performance: A meta-analysis. Personnel Psychology, 44(1), 1–26. doi:10.1111/j.1744-6570.1991.tb00688.x
• Collins, J. (2001). Good to Great: Why Some Companies Make the Leap … and Others Don't. HarperBusiness.

Weiterführende Lektüre

• Niedrige Verträglichkeit in der Führung: Wann Direktheit hilft und wann sie schadet
• Persönlichkeit und Führungsstile: autoritär, Coaching und demokratisch
• Die Persönlichkeit erfolgreicher CEOs: Was die Forschung sagt
• Die dunkle Triade bei der Arbeit: Narzissmus, Machiavellismus und Psychopathie
• Was ist Gewissenhaftigkeit? Der konsistenteste Prädiktor für berufliche Leistung
• Der Übergang vom Gründer zum CEO: eine persönlichkeitswissenschaftliche Perspektive