Los cinco estilos de conflicto de Thomas-Kilmann

Hay una buena panorámica de la literatura sobre resolución de conflictos en Wikipedia: Conflict resolution. El Instrumento de Modos de Conflicto de Thomas-Kilmann sigue siendo la herramienta estándar para evaluar estos estilos en entornos organizativos.

Competir es alta asertividad y baja cooperatividad. El estilo competitivo trata el conflicto como una contienda que hay que ganar. La persona persigue sus propios objetivos a costa de los de la otra parte, usa el poder de su posición cuando lo tiene y se resiste a cualquier acuerdo que rebaje su resultado.

Colaborar es alta asertividad y alta cooperatividad. El estilo colaborativo trata el conflicto como un problema compartido que hay que resolver. Los intereses de ambas partes se toman en serio, se buscan soluciones creativas y se mantiene la relación durante todo el proceso.

Transigir es moderado en ambos ejes. Ninguna de las partes obtiene todo lo que quería, pero las dos se llevan algo. Es más rápido que colaborar y menos propenso a producir resultados genuinamente creativos.

Evitar es baja asertividad y baja cooperatividad. El estilo evitativo se retira del conflicto, aplaza el asunto o niega que exista. Es el estilo de confiar en que el problema se resuelva solo.

Ceder es baja asertividad y alta cooperatividad. El estilo acomodador acepta la posición de la otra parte y prioriza la relación sobre el resultado. Preserva la armonía a costa de defender lo propio.

La literatura de investigación usa un vocabulario algo distinto para esos mismos cinco modos, siguiendo el inventario de Rahim: integración por colaboración, complacencia por acomodación, dominación por competición, y evitación y compromiso tal como se han descrito. Los estudios que se citan a continuación emplean esos nombres.

Cómo predice cada dimensión del Big Five tu estilo de conflicto por defecto

La investigación que relaciona la personalidad del Big Five con los estilos de conflicto converge en un conjunto consistente de asociaciones. El estudio individual más completo sigue siendo el de Antonioni (1998) doi:10.1108/eb022814, que encuestó a 351 estudiantes y, para comprobar si el resultado se generalizaba más allá del alumnado, a 110 directivos. Ese patrón lo han agrupado después metaanalíticamente Tehrani y Yamini (2020) doi:10.1016/j.paid.2019.109794 a partir de 20 estudios y 5.337 participantes.

Lo que replica en esta literatura es la dirección de cada asociación, no su magnitud. Las estimaciones puntuales de cualquier par rasgo-estilo se mueven bastante de una muestra a otra, y ni Antonioni ni el metaanálisis respaldan un coeficiente único de titular para, pongamos, Amabilidad y colaboración. Por eso las secciones que siguen describen direcciones, que se sostienen, y evitan coeficientes, que no.

Agreeableness (Vínculo) → ceder y evitar

Este es el hallazgo más robusto de la literatura. Antonioni (1998) encontró que la Amabilidad se relacionaba positivamente tanto con la complacencia como con la evitación, y Tehrani y Yamini (2020) informan de esas dos mismas asociaciones en sus muestras agrupadas. Quien puntúa alto en Amabilidad, alto Vínculo en el marco de Cèrcol, muestra una fuerte preferencia por ceder y, en menor medida, por evitar. El mecanismo es claro: las personas de Vínculo alto valoran mucho la armonía interpersonal y viven el conflicto como algo genuinamente aversivo, no simplemente incómodo. Quieren resolver esa incomodidad cuanto antes, y la vía más rápida es darle a la otra parte lo que pide.

Graziano, Jensen-Campbell y Hair (1996) doi:10.1037/0022-3514.70.4.820 aportan el detalle conductual. En cinco tipos distintos de relación interpersonal, los participantes de ambos extremos de la escala de Amabilidad valoraron la negociación y el desenganche como mejores tácticas que la imposición de poder, pero los participantes con Amabilidad baja valoraron la imposición de poder mejor que los de Amabilidad alta. La diferencia no es que los amables prefieran la armonía y los desagradables prefieran la guerra; es que para un grupo la imposición de poder sigue estando en la carta y para el otro no.

Nada de esto es patológico. Ceder suele ser la decisión correcta, cuando la relación importa más que el resultado concreto o cuando la otra parte está mejor informada. El riesgo aparece cuando las personas de Vínculo alto ceden por costumbre y no por criterio. Los equipos donde todo el mundo puntúa alto en Vínculo pueden deslizarse hacia el pensamiento de grupo y la incapacidad de sacar a la luz un desacuerdo honesto, un fenómeno que conviene entender junto al estilo de conflicto.

Conscientiousness (Disciplina) → colaborar, no evitar

Las personas de Disciplina alta entran en el conflicto en lugar de esquivarlo. Antonioni (1998) encontró que la Responsabilidad se relacionaba positivamente con el estilo integrador y negativamente con la evitación, y Tehrani y Yamini (2020) informan de las mismas direcciones. La orientación a objetivos y la capacidad de autorregulación hacen asequible el trabajo de colaborar: colaborar cuesta más esfuerzo que las alternativas, y quien tiene Disciplina alta está dispuesto a gastarlo.

El rasgo que predice a la vez la integración y la dominación es la Extraversión, no la Responsabilidad. Antonioni encontró la Extraversión relacionada positivamente con la integración y también con la dominación, que es la razón de que un colega de Presencia alta pueda parecer colaborativo y combativo en la misma reunión. La tensión entre Visión y Disciplina en los equipos explora cómo se manifiesta esto cuando los miembros de Disciplina alta chocan con colegas exploratorios y orientados a la Visión.

Openness to Experience (Visión) → colaborar

Las personas de Visión alta adoptan el estilo colaborativo con notable consistencia. Antonioni (1998) encontró la Apertura relacionada positivamente con la integración y negativamente con la evitación, y Tehrani y Yamini (2020) informan de las mismas direcciones en sus datos agrupados. Colaborar exige flexibilidad intelectual, curiosidad genuina por la perspectiva ajena y comodidad con la ambigüedad que surge cuando los intereses de dos personas no encajan de forma evidente. Son justamente las cualidades cognitivas y motivacionales asociadas a la Apertura alta.

Neuroticism (Profundidad) → evitar

La Profundidad alta, es decir, el Neuroticismo alto, es un predictor fiable de la evitación del conflicto. Antonioni (1998) encontró el Neuroticismo relacionado positivamente con la evitación y negativamente con la dominación, y la agrupación metaanalítica de Tehrani y Yamini (2020) confirma la asociación positiva entre Neuroticismo y evitación. La sensibilidad a la amenaza propia del Neuroticismo alto hace que el conflicto se perciba como algo peligroso, no solo incómodo. En quien tiene Profundidad alta, la confrontación directa dispara respuestas de ansiedad que convierten la evitación en algo genuinamente protector y no en una simple salida cómoda. Evitar retira el estímulo amenazante.

Conviene señalar que la Profundidad no está sola en esto. El Vínculo también predice la evitación, por motivos completamente distintos, y en los datos agrupados están presentes ambas asociaciones. Un equipo puede dejar el desacuerdo bajo la alfombra porque la gente está angustiada, porque la gente es amable, o por las dos cosas, y el remedio no es el mismo en cada caso.

El coste es que los conflictos evitados casi nunca se resuelven. Se acumulan. Para los miembros de Profundidad alta en particular, el miedo a que la confrontación empeore las cosas es real, pero también lo es la evidencia de que no confrontar tiende a empeorarlas a más largo plazo. Esta dinámica se explora a fondo en cómo es realmente el conflicto de personalidad en los equipos.

Extraversion (Presencia) → competir

Las personas de Presencia alta recurren más al estilo competitivo. Antonioni (1998) encontró la Extraversión relacionada positivamente con la dominación y negativamente con la evitación. Su comodidad con la asertividad social, su preferencia por la comunicación directa y su mayor tolerancia a la fricción interpersonal rebajan el coste de inhibición que supone sostener una posición firme en público.

¿Qué estilo de resolución de conflictos da los mejores resultados de equipo?

Aquí la literatura es más delgada de lo que sugiere la literatura de gestión que la rodea, y aquí hay una afirmación que se repite constantemente y que no sobrevive al contacto con su fuente.

El metaanálisis más citado del área, De Dreu y Weingart (2003) doi:10.1037/0021-9010.88.4.741, se invoca de forma rutinaria para demostrar que colaborar gana a las alternativas. No demuestra nada de eso, porque no midió estilos de conflicto en absoluto. Lo que midió fue cuánto conflicto de cada tipo tenía un equipo. El conflicto de relación correlacionó negativamente con el rendimiento del equipo (ρ = −0,22). El conflicto de tarea, en contra de la idea entonces habitual de que discrepar sobre el trabajo es productivo, también correlacionó negativamente (ρ = −0,23). Ambos tipos de conflicto resultaron más dañinos en tareas complejas de decisión y proyecto que en tareas rutinarias de producción. En ese análisis, ninguna correlación salió positiva.

La afirmación de que importa más cómo discute un equipo que cuánto discute sí tiene respaldo metaanalítico, pero de otro trabajo. DeChurch, Mesmer-Magnus y Doty (2013) doi:10.1037/a0032896 separaron los estados de conflicto, es decir, el origen y la intensidad de la incompatibilidad percibida, de los procesos de conflicto, es decir, cómo se comportan los equipos mientras discrepan, en 45 estudios independientes y 3.218 equipos. Controlando los estados de conflicto, los procesos de conflicto explicaban un 13 % adicional de la varianza tanto en el rendimiento del equipo como en sus resultados afectivos, y los autores identifican unos procesos como beneficiosos para los equipos y otros como perjudiciales.

Esa es la versión defendible del argumento a favor de colaborar. No que un estilo con nombre propio tenga un tamaño de efecto conocido sobre el rendimiento del equipo, porque eso nadie lo ha establecido, sino que el comportamiento que un equipo elige mientras discrepa pesa con independencia de cuánto desacuerdo haya. Solo por eso ya vale la pena elegirlo bien.

La salvedad importante es que colaborar sale caro en lo cognitivo y en lo emocional. Lleva más tiempo, exige más tolerancia a la ambigüedad y requiere que ambas partes aporten la habilidad interpersonal y la motivación necesarias para implicarse con honestidad. Los equipos con mucha presión de tiempo, o aquellos donde la confianza es baja, pueden encontrar que transigir es el óptimo práctico aunque en teoría sea la segunda mejor opción. Construir confianza en el equipo es, por tanto, un requisito previo para que el estilo colaborativo esté disponible de forma consistente.

Cuando los estilos de conflicto mezclados generan su propio metaconflicto

Un equipo con un acomodador de Vínculo alto, un competidor de Presencia alta, un evitador de Profundidad alta y un colaborador de Visión alta no está mejor por el simple hecho de ser diverso. Sin una conciencia explícita de cómo interactúan esos estilos, la diversidad se convierte en fuente de confusión y frustración.

El competidor ve al acomodador como alguien débil y al evitador como alguien pasivo-agresivo. El acomodador vive al competidor como agresivo y encuentra agotador al colaborador (demasiado proceso antes de resolver). El evitador se siente arrollado por el competidor e inseguro ante la franqueza del colaborador. El colaborador se siente desamparado por el evitador y frustrado por la negativa del competidor a explorar soluciones creativas.

No es un escenario hipotético. Es lo que ocurre en muchos equipos cada vez que surge un desacuerdo de peso. El desajuste entre estilos de conflicto se convierte él mismo en un conflicto. Cómo dar feedback informado por la personalidad ofrece herramientas prácticas para conducir esas conversaciones de forma productiva.

La solución no es la homogeneidad de personalidad, porque la diversidad de estilos de conflicto es genuinamente útil en los equipos capaces de aprovecharla. La solución son protocolos de conflicto explícitos y acordados de antemano: ¿cómo lo gestionaremos cuando no estemos de acuerdo? ¿Qué hacemos cuando alguien evita? ¿Qué significa que alguien compita con dureza? Construir esos acuerdos antes de que llegue el conflicto, cuando todavía no hay intereses en juego, es bastante más eficaz que improvisar bajo presión. Es también la parte de este artículo con mejor respaldo empírico, porque es el proceso de conflicto, y no la cantidad de conflicto, lo que DeChurch y sus colegas encontraron que aporta varianza propia.

Estilos de conflicto, perfiles de personalidad y cuándo funciona cada uno

Estilo de conflicto	Perfil de personalidad	Cuándo funciona	Cuándo falla
Competir	Presencia alta	Emergencias; ventaja clara de conocimiento; negociaciones adversariales	Destruye la confianza; bloquea la resolución conjunta de problemas; escala el conflicto de relación
Colaborar	Visión alta + Disciplina alta, con Presencia y Vínculo también asociados positivamente	Problemas complejos y creativos; contextos de alta confianza; relaciones de largo plazo	Demasiado lento con presión de tiempo; exige voluntad y habilidad de ambas partes
Transigir	Asociado positivamente con Vínculo, Presencia, Visión y Disciplina	Entornos con el tiempo tasado; cuando lo suficientemente bueno basta de verdad	Deja soluciones creativas sin descubrir; puede sentirse como una pérdida para ambas partes
Evitar	Profundidad alta o Vínculo alto, Presencia baja	Cuando el asunto es genuinamente trivial; pausas para enfriar antes de retomarlo	Los conflictos se acumulan; las tensiones sin resolver corroen el funcionamiento del equipo
Ceder	Vínculo alto	Cuando la relación pesa más que el resultado; cuando la otra parte está mejor informada	Ceder por costumbre indica que la honestidad no se valora; los miembros de Vínculo alto dejan de defender lo suyo

La columna de perfil recoge las direcciones halladas en Antonioni (1998) y en Tehrani y Yamini (2020), no tamaños de efecto. Léela como qué rasgos inclinan a una persona hacia un estilo, no como una predicción sobre nadie en concreto.

Usar los datos de personalidad del equipo para diseñar mejores protocolos de conflicto

Las evaluaciones de personalidad de Cèrcol basadas en Testigos dan al equipo un mapa de composición que hace visibles las tendencias de estilo de conflicto antes de que llegue el conflicto. Un equipo que ve que cuatro de sus cinco miembros puntúan alto en Vínculo y bajo en Profundidad dispone de información predictiva: es probable que ese equipo saque poco desacuerdo a la superficie y ceda de más. Diseñar contra esa tendencia, creando normas explícitas para expresar la discrepancia, recogiendo aportaciones anónimas antes de deliberar o rotando un papel de contradictor designado, pasa a ser un acto concreto y fundamentado en la evidencia en lugar de una aspiración vaga.

Entender el estilo de conflicto no consiste en predecir que alguien competirá siempre o evitará siempre. Consiste en entender el ajuste por defecto, la respuesta que aparece antes de que entre la reflexión. Con ese conocimiento, un equipo puede diseñar mejor, no solo esperar que las cosas vayan mejor.

Mira cómo aparecen los estilos de conflicto en tu equipo

Una cosa es entender las tendencias de estilo de conflicto en abstracto y otra verlas mapeadas sobre tu equipo real. La evaluación de Testigo de Cèrcol recoge datos de personalidad entre iguales en las cinco dimensiones, incluidas las puntuaciones de Vínculo y Profundidad, que son las que más directamente predicen los patrones de evitación y de cesión. El instrumento Testigo está diseñado específicamente para sacar a la luz las distancias entre la autopercepción y cómo experimentan realmente a alguien sus compañeros, que es justo donde suelen vivir los puntos ciegos de estilo de conflicto. Si tu equipo vive fricción habitual sin resolución, o consenso sin acuerdo real, los datos de composición de personalidad suelen ser el mejor sitio por donde empezar. Puedes hacer una evaluación gratuita en cercol.team y explorar el marco de 12 roles que muestra cómo se traducen las combinaciones de rasgos en función de equipo.

Lecturas relacionadas: Cómo es realmente el conflicto de personalidad en los equipos · Cómo dar feedback informado por la personalidad

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Fuentes

Antonioni, D. (1998). Relationship between the Big Five personality factors and conflict management styles. International Journal of Conflict Management, 9(4), 336–355. doi:10.1108/eb022814
De Dreu, C. K. W., & Weingart, L. R. (2003). Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 88(4), 741–749. doi:10.1037/0021-9010.88.4.741
DeChurch, L. A., Mesmer-Magnus, J. R., & Doty, D. (2013). Moving beyond relationship and task conflict: Toward a process-state perspective. Journal of Applied Psychology, 98(4), 559–578. doi:10.1037/a0032896
Graziano, W. G., Jensen-Campbell, L. A., & Hair, E. C. (1996). Perceiving interpersonal conflict and reacting to it: The case for agreeableness. Journal of Personality and Social Psychology, 70(4), 820–835. doi:10.1037/0022-3514.70.4.820
Tehrani, H. D., & Yamini, S. (2020). Personality traits and conflict resolution styles: A meta-analysis. Personality and Individual Differences, 157, 109794. doi:10.1016/j.paid.2019.109794

Estilos de resolución de conflictos y personalidad