Por qué hay quien rechaza el feedback: el Big Five

El modelo de Ilgen: por qué la recepción del feedback es un problema del receptor

El marco fundacional para tratar el feedback como un problema de recepción y no de entrega procede de Ilgen, Fisher y Taylor (1979) doi:10.1037/0021-9010.64.4.349. Su revisión organiza el efecto del feedback sobre el comportamiento en torno a tres cosas que ocurren dentro de quien lo recibe: cómo se percibe el feedback, si la persona lo acepta y si está dispuesta a responder a él.

Esa estructura es la razón por la que la fuente y el contenido importan. Un mensaje que llega desde una fuente en la que no se confía falla en la percepción o en la aceptación; un mensaje sin contenido accionable falla en la disposición a responder. Nada de lo que un gestor haga con el mensaje esquiva esas tres puertas, y por eso dos personas pueden salir de la misma conversación habiendo recibido, en cualquier sentido relevante, dos feedbacks distintos.

Dos décadas de trabajo posterior afinaron todavía más el lado del receptor. Ashford, Blatt y VandeWalle (2003) doi:10.1016/S0149-2063(03)00079-5 ordenaron la investigación sobre la búsqueda de feedback en torno a tres motivos: uno instrumental, para alcanzar un objetivo; uno de ego, para protegerlo; y uno de imagen, para proteger la propia posición dentro de la organización. Esos motivos gobiernan con qué frecuencia alguien busca feedback, si pregunta directamente o se limita a leer señales, cuándo pregunta, a quién y sobre qué está dispuesto a preguntar. Dos de los tres son defensivos, algo que conviene tener presente antes de dar por hecho que una persona callada sencillamente no quiere mejorar.

La visión general de Wikipedia sobre el tema está en Wikipedia: Feedback.

Profundidad (Neuroticism): sensibilidad a la amenaza y recepción defensiva

De todas las dimensiones del Big Five, Neuroticism (Profundidad en el marco de Cèrcol) es la que más a menudo se señala como predictora de una recepción defensiva del feedback. El mecanismo que se propone no es complicado: el feedback, y sobre todo el feedback crítico, es un estímulo de amenaza social. Quien puntúa alto en Profundidad tiene una sensibilidad a la amenaza crónicamente elevada, sus sistemas de detección se activan antes, con más intensidad, y tardan más en volver a la línea base.

En contextos de feedback, eso significaría que las personas con Profundidad alta viven la evaluación crítica no solo como información, sino como peligro. La respuesta emocional, ansiedad, vergüenza, autoprotección defensiva, es automática y no calculada. Precede a la reflexión. Y una vez activada, el procesamiento cognitivo del contenido se deteriora de forma notable: la persona está gestionando la amenaza, no procesando la información. Para un relato completo de lo que implica esta dimensión, véase Qué es el Neuroticismo: entender la profundidad emocional en el trabajo.

Lo más parecido a una evidencia directa aparece en la revisión y metaanálisis del feedback multifuente de Smither, London y Reilly (2005) doi:10.1111/j.1744-6570.2005.514_1.x: los líderes bajos en estabilidad emocional, que es el extremo de Profundidad alta de esta dimensión, se describían enfadados, frustrados, infelices, desanimados y decepcionados después de recibir feedback multifuente, pese a que el feedback que recibieron no era menos favorable que el de los demás. Mismo mensaje, experiencia distinta. La varianza está en quien recibe.

Lo que no existe es un coeficiente. No hay ninguna estimación metaanalítica de la asociación entre Neuroticismo y respuesta defensiva al feedback, y el mayor metaanálisis de la literatura adyacente, el de Anseel y colaboradores sobre la búsqueda de feedback (2015) doi:10.1177/0149206313484521, ni siquiera incluye los rasgos del Big Five entre sus antecedentes. Toma el mecanismo anterior como un relato bien motivado con una observación a favor, no como un efecto medido.

La implicación para la entrega del feedback no es que las personas con Profundidad alta no puedan recibir crítica. Es que las condiciones de entrega les importan, plausiblemente, más que a nadie. Separar el feedback de cualquier amenaza implícita a la relación, anclarlo en comportamientos observables y no en el carácter, y dar tiempo de procesamiento antes de esperar una respuesta son medidas baratas y coherentes con lo que la dimensión es.

Disciplina (Conscientiousness): sólida al actuar, incierta al recibir

Conscientiousness es la dimensión con evidencia más directa, y esa evidencia trata de lo que la gente hace después del feedback, no de cómo se siente durante.

Smither, London y Reilly (2005) informan de que los líderes altos en Responsabilidad participaban más en actividades de desarrollo después de un proceso de feedback multifuente, y creían con más frecuencia que su rendimiento había mejorado seis meses más tarde. Quienes puntuaban alto en el componente de responsabilidad decían, específicamente, sentirse obligados a usar el feedback. En un estudio distinto que los autores revisan, la Responsabilidad se relacionaba positivamente con la mejora real del rendimiento, medida como una mayor eficacia como miembro del equipo, tras recibir feedback de compañeros distintos a lo largo de dos semestres. La Apertura a la experiencia también se relacionaba positivamente con la mejora en ese mismo estudio, y la estabilidad emocional se relacionaba positivamente con la valoración que un psicólogo hacía de la motivación del líder para usar sus resultados.

Hay un contrapeso plausible que la evidencia no zanja. Las personas muy altas en Responsabilidad suelen construir autoconceptos bien organizados en torno a la competencia y la fiabilidad, y la crítica que desafía esos autoconceptos puede vivirse como amenaza a la identidad y no como dato sobre el rendimiento. Cuanto más alta es la puntuación en Disciplina, más define a la persona el papel de "alguien competente y fiable", y más cuesta admitir que se ha quedado por debajo de sus propios estándares.

Eso es una inferencia razonable a partir de lo que el rasgo es. No es un hallazgo. Ningún estudio localizado para este artículo informa de una relación en forma de U entre Responsabilidad y receptividad al feedback, y el consejo que se sigue de ahí, formular el feedback en términos de fallos de proceso y no de fracasos de resultado y ofrecer siempre una vía de remedio, se propone como hipótesis que vale la pena probar en tu propio equipo, no como efecto medido.

Presencia (Extraversion): buscar está documentado, absorber no

Extraversion (Presencia) tiene una asociación documentada en esta literatura: Smither, London y Reilly (2005) informan de que los líderes con más Extraversión pedían feedback adicional con más frecuencia una vez llegaban sus resultados multifuente. Es un hallazgo sobre la búsqueda, y encaja con la investigación más amplia sobre búsqueda de feedback, donde el acto de preguntar tiene un coste social que las personas con Presencia alta descuentan con más facilidad. Entender qué implica la Extraversión más allá del binomio introvertido-extravertido resulta útil como contexto.

Lo que suele afirmarse junto a eso, que quien tiene Presencia alta absorbe mejor el feedback hablado que el escrito y digiere mal las evaluaciones escritas y tardías, no lo mide ningún estudio localizado para este artículo. Encaja con lo que la dimensión es: estas personas procesan a través de la interacción social y su estilo cognitivo es más verbal y se activa más con el intercambio interpersonal. Pero no se ha puesto a prueba como diferencia de absorción.

La recomendación práctica sobrevive a la rebaja, porque no cuesta nada. Dar feedback a alguien con Presencia alta en una conversación en tiempo real, y usar el registro escrito como referencia y no como vehículo de entrega, es una decisión de diseño que puedes probar y evaluar. Lo que no conviene es presentarla como un hallazgo de investigación.

Vínculo (Agreeableness): cuando el acuerdo cálido no significa que algo haya cambiado

Una Agreeableness alta (Vínculo) se asocia a un modo de fallo distinto e igual de importante en las conversaciones de feedback: la aquiescencia. Quien tiene Vínculo alto se mueve por la armonía social y tiende a responder al feedback de maneras que preservan la relación: asiente, se muestra de acuerdo, da las gracias. El problema es que esa respuesta puede ser del todo genuina en lo interpersonal y estar del todo desconectada del cambio de comportamiento.

Estas personas no mienten cuando aceptan el feedback con calidez y luego siguen como antes. Están respondiendo al significado social de la interacción: demuestran que valoran la relación, que respetan la perspectiva de quien da el feedback, que no están a la defensiva ni quieren complicar las cosas. El contenido del feedback puede haberse procesado e interiorizado, o no. La investigación sobre personalidad y estilo de comunicación ayuda a explicar por qué quien tiene Vínculo alto gravita hacia respuestas diplomáticas incluso cuando una respuesta más directa serviría mejor a su desarrollo.

Este es el punto peor respaldado de los cinco. Smither, London y Reilly (2005) revisan con cierto detalle los correlatos de personalidad de los resultados del feedback multifuente y la Amabilidad no aparece entre ellos, ni en positivo ni en negativo. El patrón de aquiescencia es una observación clínica que gestores y coaches repiten de forma consistente, no un efecto medido, y nadie ha cuantificado la distancia entre el reconocimiento y el cambio en función de la Amabilidad.

Para un gestor, eso pide una respuesta de procedimiento y no de diagnóstico: la sesión de feedback que pareció más exitosa, esa en la que la persona estuvo cálida, implicada y sinceramente agradecida, es justo aquella cuyo impacto no se puede leer desde la sala. Hacer seguimiento de cambios de comportamiento concretos y observables al cabo de un plazo definido no es desconfianza. Es la única manera de saberlo, con cualquier receptor.

Visión (Openness): implicación intelectual, y si llega a convertirse en algo

Las personas con Openness alta (Visión) se implican intelectualmente con el feedback con más facilidad que la mayoría. Sienten curiosidad por sí mismas, les interesan de verdad las perspectivas ajenas y se sienten menos amenazadas por información que cuestiona su automodelo actual. Tienden a encontrar el feedback interesante, lo que puede ser, paradójicamente, un obstáculo de recepción en sí mismo.

Quien tiene Visión alta puede procesar el feedback analíticamente, como un dato interesante sobre cómo lo perciben los demás, sin llegar a integrarlo afectivamente. La implicación intelectual es genuina. El cambio personal puede no llegar, y no por resistencia, sino porque el feedback se ha procesado en un plano cognitivo que no se traduce de forma automática en intención de conducta.

Aun así, esa implicación no es vacía. En el estudio de feedback entre compañeros que revisan Smither, London y Reilly (2005), la Apertura se relacionaba positivamente con la mejora real del rendimiento, junto con la Responsabilidad. Que el análisis se convierta o no en cambio parece depender de si el feedback conecta con algo que la persona ya valora, lo cual es una propiedad de cómo se plantea la conversación y no del rasgo.

Entrega de feedback adaptada a la personalidad: cinco ajustes prácticos

Un feedback eficaz no es un único estilo de comunicación aplicado de manera uniforme. Es una práctica flexible que se ajusta a quien lo recibe. Lo que sigue es práctica, no prueba: los ajustes son coherentes con la evidencia anterior y cuestan poco, y ninguno se ha puesto a prueba como intervención.

Con receptores de Profundidad alta (Neuroticism): establece seguridad relacional antes de entrar en el contenido crítico; separa el feedback de cualquier valoración implícita del valor de la persona; permite el silencio y el tiempo de procesamiento; evita el lenguaje de urgencia, que amplifica la activación de la amenaza.

Con receptores de Disciplina muy alta (Conscientiousness): formula el feedback en términos de proceso y no de resultado; incluye siempre una vía de remedio clara y concreta; reconoce los puntos fuertes de forma explícita antes de abordar las carencias; evita el lenguaje que sugiere un fallo de carácter.

Con receptores de Presencia alta (Extraversion): da el feedback en una conversación cara a cara y en tiempo real siempre que puedas; permite la interacción en lugar del monólogo; acompaña el feedback escrito con una conversación hablada; mantén la documentación breve y úsala como referencia, no como vehículo principal de entrega.

Con receptores de Vínculo alto (Agreeableness): separa la conversación de feedback de cualquier señal de calidez relacional que pueda disparar la aquiescencia; pide compromisos concretos de cambio observable, no solo acuerdo; haz seguimiento de comportamientos concretos al cabo de un plazo definido.

Con receptores de Visión alta (Openness): conecta el feedback con los objetivos y valores que la persona ha declarado, no solo con las expectativas del rol; invítala a analizar por su cuenta la brecha que se está abordando; dale la propiedad del diseño del camino de cambio.

La investigación sobre puntos ciegos en los equipos es un buen complemento aquí: en muchos casos, el feedback que más necesita aterrizar es justamente el que aborda la distancia entre la autopercepción y la percepción de los compañeros. Usar Cèrcol para el desarrollo de equipos explica cómo llevarlo a la práctica.

Resumen: perfil de personalidad, reto del feedback y ajuste en la entrega

Diseña la entrega del feedback en torno a quien realmente lo recibe

La recepción del feedback es un problema del receptor. Kluger y DeNisi establecieron que un tercio de las intervenciones de feedback salen mal, Ilgen y sus colegas explicaron por qué la palanca está en quien recibe, y la literatura sobre feedback multifuente muestra que dos líderes pueden recibir un feedback igual de favorable y salir de ahí en estados emocionales completamente distintos. Y, aun así, la mayoría de las organizaciones diseñan sus procesos de feedback en torno a lo que resulta cómodo de entregar, evaluaciones anuales, cuestionarios de 360 grados, retrospectivas de fin de proyecto, sin ningún ajuste a la persona que lo recibe.

El instrumento Testigo de Cèrcol te da perfiles de personalidad evaluados por los compañeros para cada miembro del equipo, de modo que sepas de antemano si vas a dar feedback a alguien con Profundidad alta, Vínculo alto o Presencia baja, y puedas planificar la conversación en consecuencia. En lugar de improvisar cuando una sesión sale mal, puedes estructurarla desde el principio y comprobar después si funcionó. Mira qué mide el instrumento Testigo para entender cómo se generan los datos de los compañeros y en qué se diferencian del autoinforme. Pon en marcha a tu equipo en cercol.team.

Lecturas adicionales: Acuerdo entre uno mismo y los demás en el Big Five: dónde están las mayores brechas · Cómo dar feedback informado por la personalidad

Lecturas adicionales

• Qué es la Amabilidad
• Qué es el Neuroticismo
• Cómo dar feedback informado por la personalidad
• Acuerdo entre uno mismo y los demás en las evaluaciones de personalidad
• Qué es un equipo de Vínculo alto y por qué le cuesta el feedback honesto
• Coaching de personalidad: el Big Five como herramienta de desarrollo

Fuentes

• Anseel, F., Beatty, A. S., Shen, W., Lievens, F., & Sackett, P. R. (2015). How are we doing after 30 years? A meta-analytic review of the antecedents and outcomes of feedback-seeking behavior. Journal of Management, 41(1), 318–348. doi:10.1177/0149206313484521
• Ashford, S. J., Blatt, R., & VandeWalle, D. (2003). Reflections on the looking glass: A review of research on feedback-seeking behavior in organizations. Journal of Management, 29(6), 773–799. doi:10.1016/S0149-2063(03)00079-5
• Ilgen, D. R., Fisher, C. D., & Taylor, M. S. (1979). Consequences of individual feedback on behavior in organizations. Journal of Applied Psychology, 64(4), 349–371. doi:10.1037/0021-9010.64.4.349
• Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284. doi:10.1037/0033-2909.119.2.254
• Smither, J. W., London, M., & Reilly, R. R. (2005). Does performance improve following multisource feedback? A theoretical model, meta-analysis, and review of empirical findings. Personnel Psychology, 58(1), 33–66. doi:10.1111/j.1744-6570.2005.514_1.x