Les cinq styles de conflit de Thomas-Kilmann

Un panorama utile de la littérature sur la résolution de conflits est disponible sur Wikipedia : Conflict resolution. L'instrument de modes de conflit de Thomas-Kilmann reste l'outil de référence pour évaluer ces styles en contexte organisationnel.

La compétition associe forte assertivité et faible coopérativité. Le style compétitif traite le conflit comme une épreuve à gagner. La personne poursuit ses propres objectifs aux dépens de ceux de l'autre partie, use du pouvoir hiérarchique quand elle en dispose et résiste à tout compromis qui réduirait son gain.

La collaboration associe forte assertivité et forte coopérativité. Le style collaboratif traite le conflit comme un problème commun à résoudre. Les intérêts des deux parties sont pris au sérieux, des solutions créatives sont cherchées et la relation est préservée du début à la fin.

Le compromis est modéré sur les deux axes. Aucune des deux parties n'obtient tout ce qu'elle voulait, mais chacune obtient quelque chose. C'est plus rapide que la collaboration, mais moins susceptible d'aboutir à des solutions vraiment inventives.

L'évitement associe faible assertivité et faible coopérativité. Le style évitant se retire du conflit, repousse la question ou nie qu'un conflit existe. C'est le style de celui qui espère que le problème se résoudra tout seul.

L'accommodation associe faible assertivité et forte coopérativité. Le style accommodant cède à la position de l'autre partie et fait passer la relation avant le résultat. Il préserve l'harmonie au prix de la défense de ses intérêts.

La littérature de recherche emploie un vocabulaire légèrement différent pour ces mêmes cinq modes, à la suite de l'inventaire de Rahim : intégration pour la collaboration, complaisance pour l'accommodation, domination pour la compétition, l'évitement et le compromis gardant leur nom. Les études citées plus bas emploient ces termes.

Comment chaque dimension du Big Five prédit votre style de conflit par défaut

Les recherches qui relient la personnalité Big Five aux styles de conflit convergent vers un ensemble d'associations cohérent. L'étude la plus complète reste celle d'Antonioni (1998) doi:10.1108/eb022814, qui a interrogé 351 étudiants puis, pour vérifier que le résultat dépassait le cadre étudiant, 110 cadres. Le profil a depuis été agrégé par méta-analyse par Tehrani et Yamini (2020) doi:10.1016/j.paid.2019.109794, sur 20 études et 5 337 participants.

Ce qui se réplique dans cette littérature, c'est le sens de chaque association, pas son ampleur. Les estimations ponctuelles d'un couple trait-style donné bougent considérablement d'un échantillon à l'autre, et ni Antonioni ni la méta-analyse ne permettent d'avancer un coefficient unique pour, disons, l'Agreeableness et la collaboration. Les sections qui suivent décrivent donc des directions, qui tiennent, et évitent les coefficients, qui ne tiennent pas.

Agreeableness (Lien) → accommodation et évitement

C'est le résultat le plus robuste de la littérature. Antonioni (1998) a trouvé l'agréabilité positivement liée à la fois au style de complaisance et au style d'évitement, et Tehrani et Yamini (2020) retrouvent ces deux mêmes associations dans leurs échantillons agrégés. Les personnes à forte agréabilité, haut Lien dans le cadre de Cèrcol, marquent une nette préférence pour l'accommodation et, dans une moindre mesure, pour l'évitement. Le mécanisme est clair : les profils à haut Lien accordent une grande valeur à l'harmonie interpersonnelle et vivent le conflit comme réellement pénible, pas seulement comme un désagrément. Ils cherchent à faire cesser vite l'inconfort, et la voie la plus rapide consiste à donner à l'autre ce qu'il demande.

Graziano, Jensen-Campbell et Hair (1996) doi:10.1037/0022-3514.70.4.820 fournissent le détail comportemental. Sur cinq types de relations interpersonnelles, les participants situés aux deux extrémités de l'échelle d'agréabilité jugeaient la négociation et le désengagement préférables au recours au rapport de force, mais les participants peu agréables jugeaient le rapport de force meilleur que ne le faisaient les participants très agréables. La différence n'est pas que les uns préfèrent l'harmonie et les autres la guerre : c'est que le rapport de force reste au menu pour un groupe et en sort pour l'autre.

Rien de pathologique là-dedans. Céder est souvent la bonne décision, quand la relation compte plus que l'issue précise, ou quand l'autre partie est mieux informée. Le risque apparaît quand les profils à haut Lien cèdent par habitude et non par choix. Les équipes où tout le monde obtient un score élevé en Lien peuvent glisser vers la pensée de groupe et l'incapacité à faire remonter les désaccords honnêtes, un phénomène qu'il vaut la peine de comprendre en parallèle des styles de conflit.

Conscientiousness (Discipline) → collaboration, et non évitement

Les profils à haute Discipline affrontent le conflit plutôt qu'ils ne le contournent. Antonioni (1998) a trouvé la conscienciosité positivement liée au style d'intégration et négativement liée à l'évitement, et Tehrani et Yamini (2020) retrouvent les mêmes directions. L'orientation vers les objectifs et la capacité d'autorégulation rendent le travail de la collaboration abordable : collaborer coûte plus d'effort que les autres options, et les profils à haute Discipline acceptent de le dépenser.

Le trait qui prédit à la fois l'intégration et la domination, c'est l'Extraversion, pas la conscienciosité. Antonioni a trouvé l'extraversion positivement liée à l'intégration et positivement liée à la domination, ce qui explique qu'un collègue à haute Présence puisse paraître collaboratif et combatif dans la même réunion. La tension Vision-Discipline dans les équipes examine ce qui se joue quand des membres à haute Discipline se heurtent à des collègues exploratoires, orientés Vision.

Openness to Experience (Vision) → collaboration

Les profils à haute Vision adoptent le style collaboratif avec constance. Antonioni (1998) a trouvé l'ouverture positivement liée à l'intégration et négativement liée à l'évitement, et Tehrani et Yamini (2020) retrouvent les mêmes directions dans leurs données agrégées. Collaborer exige de la souplesse intellectuelle, une curiosité sincère pour le point de vue de l'autre et une tolérance à l'ambiguïté qui surgit quand les intérêts de deux personnes ne s'accordent pas d'emblée. Ce sont précisément les qualités cognitives et motivationnelles associées à une forte ouverture.

Neuroticism (Profondeur) → évitement

Une haute Profondeur, c'est-à-dire un fort névrosisme, prédit de façon fiable l'évitement du conflit. Antonioni (1998) a trouvé le névrosisme positivement lié à l'évitement et négativement lié à la domination, et l'agrégation méta-analytique de Tehrani et Yamini (2020) confirme le lien positif entre névrosisme et évitement. La sensibilité à la menace associée à un fort névrosisme rend le conflit franchement dangereux, et pas seulement inconfortable. Chez les profils à haute Profondeur, la confrontation directe déclenche des réponses anxieuses qui font de l'évitement une protection réelle, et pas un simple expédient. Éviter, c'est supprimer le stimulus menaçant.

La Profondeur n'est pas seule en cause. Le Lien prédit lui aussi l'évitement, pour des raisons entièrement différentes, et les deux associations sont présentes dans les données agrégées. Une équipe peut taire ses désaccords parce que ses membres sont anxieux, parce qu'ils sont bienveillants, ou les deux, et le remède n'est pas le même dans les deux cas.

Le coût, c'est que les conflits évités se résolvent rarement. Ils s'accumulent. Pour les membres à haute Profondeur en particulier, la crainte que la confrontation empire les choses est réelle, mais les données montrant que la non-confrontation les empire à plus longue échéance le sont aussi. Cette dynamique est explorée en détail dans à quoi ressemble vraiment le conflit de personnalité dans les équipes.

Extraversion (Présence) → compétition

Les profils à haute Présence recourent plus volontiers au style compétitif. Antonioni (1998) a trouvé l'extraversion positivement liée au style de domination et négativement liée à l'évitement. Leur aisance dans l'assertivité sociale, leur goût de la communication directe et leur plus grande tolérance aux frictions interpersonnelles abaissent le coût inhibiteur d'une prise de position ferme en public.

Quel style de résolution de conflit donne les meilleurs résultats d'équipe ?

C'est ici que la littérature est plus mince que ne le laisse croire la production managériale qui l'entoure, et c'est ici qu'une affirmation constamment répétée ne survit pas à la lecture de sa source.

La méta-analyse la plus citée du domaine, De Dreu et Weingart (2003) doi:10.1037/0021-9010.88.4.741, est régulièrement invoquée pour montrer que la collaboration l'emporte sur les autres styles. Elle ne montre rien de tel, puisqu'elle n'a pas mesuré les styles de conflit. Ce qu'elle a mesuré, c'est la quantité de conflit de chaque type dans une équipe. Le conflit relationnel corrèle négativement avec la performance de l'équipe (ρ = −0,22). Le conflit de tâche, contrairement à la doctrine alors dominante selon laquelle discuter du travail serait productif, corrèle négativement lui aussi (ρ = −0,23). Les deux types de conflit se révélaient plus nuisibles sur des tâches complexes de décision et de projet que sur des tâches de production routinière. Aucune corrélation de cette analyse ne ressort positive.

L'idée que la manière dont une équipe se dispute compte davantage que la quantité de disputes dispose bien d'un appui méta-analytique, mais il vient d'un autre article. DeChurch, Mesmer-Magnus et Doty (2013) doi:10.1037/a0032896 ont séparé les états de conflit, c'est-à-dire la source et l'intensité de l'incompatibilité perçue, des processus de conflit, c'est-à-dire la façon dont les équipes se comportent réellement pendant le désaccord, sur 45 études indépendantes et 3 218 équipes. À états de conflit constants, les processus de conflit expliquaient 13 % de variance supplémentaire, tant pour la performance de l'équipe que pour ses résultats affectifs, et les auteurs identifient certains processus comme bénéfiques et d'autres comme nuisibles.

Voilà la version défendable de l'argument en faveur de la collaboration. Non pas qu'un style nommé aurait un effet connu et chiffré sur la performance d'équipe, personne ne l'a établi, mais que la conduite choisie pendant le désaccord pèse indépendamment de la quantité de désaccord. Cela suffit à justifier qu'on la choisisse bien.

La réserve importante, c'est que la collaboration coûte cher, cognitivement et émotionnellement. Elle prend plus de temps, exige une plus grande tolérance à l'ambiguïté et suppose que les deux parties apportent l'habileté relationnelle et l'envie de s'engager honnêtement. Les équipes sous forte pression de temps, ou celles où la confiance est faible, trouveront peut-être dans le compromis l'optimum pratique, même s'il n'est en théorie que le deuxième meilleur choix. Construire la confiance dans une équipe est donc un préalable pour rendre le style collaboratif durablement accessible.

Quand des styles de conflit mêlés créent un méta-conflit

Une équipe qui compte un accommodant à haut Lien, un compétiteur à haute Présence, un évitant à haute Profondeur et un collaborateur à haute Vision n'est pas mieux lotie par sa seule diversité. Sans conscience explicite de la façon dont ces styles interagissent, la diversité devient une source de confusion et de frustration.

Le compétiteur voit l'accommodant comme faible et l'évitant comme passif-agressif. L'accommodant trouve le compétiteur agressif et le collaborateur épuisant, avec trop de procédure avant la moindre décision. L'évitant se sent écrasé par le compétiteur et en insécurité face à la franchise du collaborateur. Le collaborateur se sent lâché par l'évitant et exaspéré par le refus du compétiteur d'explorer des solutions créatives.

Ce n'est pas un scénario théorique. C'est ce qui se produit dans beaucoup d'équipes chaque fois qu'un désaccord sérieux apparaît. Le désaccord sur les styles de conflit devient lui-même un conflit. Comment donner un retour informé par la personnalité propose des outils concrets pour mener ces conversations utilement.

La solution n'est pas l'homogénéité : la diversité des styles de conflit est réellement utile aux équipes qui savent s'en servir. La solution, ce sont des protocoles de conflit explicites, convenus à l'avance. Comment gérerons-nous nos désaccords ? Que fait-on quand quelqu'un se dérobe ? Que signifie le fait que quelqu'un s'accroche durement ? Passer ces accords avant que le conflit n'éclate, quand les intérêts de personne ne sont encore engagés, est nettement plus efficace que d'improviser sous pression. C'est aussi la partie de cet article la mieux étayée empiriquement, puisque c'est le processus de conflit, et non sa quantité, dont DeChurch et ses collègues ont montré qu'il porte une variance propre.

Styles de conflit, profils de personnalité et cas d'usage

Style de conflit	Profil de personnalité	Quand il marche	Quand il échoue
Compétition	Haute Présence	Urgences ; net avantage d'expertise ; négociations adverses	Détruit la confiance ; bloque la résolution collective ; envenime le conflit relationnel
Collaboration	Haute Vision + haute Discipline, la Présence et le Lien étant aussi associés positivement	Problèmes complexes et créatifs ; contextes de forte confiance ; relations de long terme	Trop lent sous pression de temps ; exige la bonne volonté et l'habileté des deux parties
Compromis	Associé positivement au Lien, à la Présence, à la Vision et à la Discipline	Contextes contraints par le temps ; quand « assez bien » suffit vraiment	Laisse les solutions créatives inexplorées ; peut donner aux deux parties le sentiment d'avoir perdu
Évitement	Haute Profondeur ou haut Lien, faible Présence	Quand la question est vraiment mineure ; temps de refroidissement avant reprise	Les conflits s'accumulent ; les tensions non réglées rongent le fonctionnement de l'équipe
Accommodation	Haut Lien	Quand la relation pèse plus que l'issue ; quand l'autre partie est mieux informée	Céder par habitude signale que l'honnêteté ne compte pas ; les membres à haut Lien cessent de défendre leur point de vue

La colonne des profils rapporte les directions trouvées par Antonioni (1998) et Tehrani et Yamini (2020), pas des tailles d'effet. Lisez-la comme l'indication des traits qui inclinent vers un style, non comme une prédiction sur une personne donnée.

Utiliser les données de personnalité de l'équipe pour concevoir de meilleurs protocoles

Les évaluations de personnalité de Cèrcol, fondées sur les Témoins, donnent aux équipes une carte de composition qui rend visibles les tendances de style de conflit avant que le conflit n'arrive. Une équipe qui constate que quatre de ses cinq membres ont un score élevé en Lien et faible en Profondeur détient une information prédictive : cette équipe risque de taire ses désaccords et de trop céder. Anticiper cette tendance, en créant des règles explicites pour exprimer un désaccord, en recueillant des contributions anonymes avant délibération ou en faisant tourner un rôle d'avocat du diable, devient un acte concret et fondé sur des preuves plutôt qu'une intention vague.

Comprendre un style de conflit ne consiste pas à prédire que quelqu'un s'accrochera toujours ou se dérobera toujours. Il s'agit de comprendre le réglage par défaut, la réaction qui vient avant la réflexion. Avec cette information, les équipes peuvent concevoir mieux, et pas seulement espérer mieux.

Voyez comment les styles de conflit se manifestent dans votre équipe

Comprendre les styles de conflit dans l'abstrait est une chose, les voir appliqués à votre équipe réelle en est une autre. L'évaluation Témoin de Cèrcol recueille des données de personnalité auprès des pairs sur les cinq dimensions, dont les scores de Lien et de Profondeur, ceux qui prédisent le plus directement l'évitement et l'accommodation. L'instrument Témoin est précisément conçu pour faire apparaître les écarts entre la perception de soi et la façon dont les coéquipiers vous vivent réellement, c'est-à-dire l'endroit exact où logent les angles morts en matière de conflit. Si votre équipe connaît régulièrement des frictions sans issue, ou des consensus sans accord réel, les données de composition sont souvent le meilleur point de départ. Vous pouvez faire une évaluation gratuite sur cercol.team et explorer le cadre des 12 rôles, qui montre comment les combinaisons de traits se traduisent en fonctions d'équipe.

Lectures complémentaires : À quoi ressemble vraiment le conflit de personnalité dans les équipes · Comment donner un retour informé par la personnalité

Lectures complémentaires

Sources

Antonioni, D. (1998). Relationship between the Big Five personality factors and conflict management styles. International Journal of Conflict Management, 9(4), 336–355. doi:10.1108/eb022814
De Dreu, C. K. W., & Weingart, L. R. (2003). Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 88(4), 741–749. doi:10.1037/0021-9010.88.4.741
DeChurch, L. A., Mesmer-Magnus, J. R., & Doty, D. (2013). Moving beyond relationship and task conflict: Toward a process-state perspective. Journal of Applied Psychology, 98(4), 559–578. doi:10.1037/a0032896
Graziano, W. G., Jensen-Campbell, L. A., & Hair, E. C. (1996). Perceiving interpersonal conflict and reacting to it: The case for agreeableness. Journal of Personality and Social Psychology, 70(4), 820–835. doi:10.1037/0022-3514.70.4.820
Tehrani, H. D., & Yamini, S. (2020). Personality traits and conflict resolution styles: A meta-analysis. Personality and Individual Differences, 157, 109794. doi:10.1016/j.paid.2019.109794

Personnalité et conflits : ce que dit le Big Five