Comment construire une équipe équilibrée grâce à la science de la personnalité
"Équipe équilibrée" fait partie de ces expressions que tout le monde approuve et que presque personne ne définit précisément. Du point de vue de la science de la personnalité, l'équilibre ne signifie pas que tout le monde se ressemble : il signifie que la distribution des traits dans l'équipe couvre l'éventail de comportements qu'exige le travail, sans laisser de trous qui créent des vulnérabilités structurelles.
Ce guide traduit cette définition en quelque chose d'actionnable, à partir des données méta-analytiques sur la composition de personnalité et la performance d'équipe.
Ce que l'équilibre signifie vraiment
Le modèle intuitif de l'équilibre, tout le monde au milieu sur tout, est faux. Une équipe dont tous les membres se situeraient à la médiane sur toutes les dimensions du Big Five serait, en matière de personnalité, l'équivalent d'un comité conçu pour ne froisser personne : incapable de quoi que ce soit de distinctif.
Le véritable équilibre, c'est la couverture. L'équipe compte-t-elle quelqu'un qui pousse l'exécution ? Quelqu'un qui produit des idées ? Quelqu'un qui entretient la cohésion relationnelle ? Quelqu'un qui repère les risques que les autres balaient ? Ces fonctions comportementales correspondent à des dimensions de personnalité, et l'équilibre consiste à avoir de chacune une représentation suffisante.
La méta-analyse de Bell (2007) a montré que la Conscientiousness moyenne et l'Agreeableness moyenne sont les prédicteurs les plus réguliers de la performance d'équipe, quel que soit le type de tâche. Mais il n'en découle pas qu'il faille "maximiser les deux partout" : il en découle que la plupart des équipes ont besoin d'un niveau au moins suffisant de suivi et de coopération pour fonctionner. Au-delà de ce seuil, l'équilibre précis dépend de ce que l'équipe cherche à accomplir.
Les cinq dimensions et leurs fonctions dans l'équipe
Vision (Openness to Experience)
Une Vision élevée apporte : un cadrage créatif des problèmes, le goût de remettre en cause les hypothèses, de l'aisance dans l'ambiguïté, de la production d'idées.
Une Vision faible apporte : la concentration sur la mise en œuvre, la préférence pour les approches éprouvées, la résistance à la dérive du périmètre, un ancrage pratique.
Risque de déséquilibre : une équipe où la Vision est élevée partout produit plus d'idées qu'elle ne peut en exécuter et risque de ne jamais trancher. Une équipe où elle est faible partout exécute efficacement, mais peut s'attaquer aux mauvais problèmes. La tension entre Vision et Discipline est l'une des sources de friction les plus courantes et les plus fécondes dans une équipe, à condition d'être gérée et non étouffée.
Voir ce que l'Ouverture prédit réellement pour un traitement plus approfondi de cette dimension.
Discipline (Conscientiousness)
Une Discipline élevée apporte : de la fiabilité, des exigences de qualité, le respect des délais, un travail méthodique.
Une Discipline faible apporte : de l'adaptabilité, de la tolérance à l'ambiguïté, la capacité à rogner stratégiquement sur les détails, de l'aisance dans les environnements qui changent vite.
Risque de déséquilibre : les équipes où la Discipline est uniformément faible manquent leurs engagements et partent à la dérive. Celles où elle est uniformément élevée peuvent sur-concevoir, résister aux virages nécessaires et peiner sur les tâches créatives dépourvues de critères de réussite clairs. Les données suggèrent que la Discipline présente l'effet de plancher le plus marqué de tous les traits : dans les équipes interdépendantes, un seul membre à faible Discipline crée des coûts de coordination disproportionnés.
Pour un traitement complet, voir ce que la Conscienciosité prédit au travail.
Présence (Extraversion)
Une Présence élevée apporte : de l'énergie, de l'initiative, la construction de relations, la disposition à représenter l'équipe à l'extérieur.
Une Présence faible apporte : une analyse minutieuse, de l'écoute, de la profondeur de traitement, une préférence pour l'écrit plutôt que pour l'oral.
Risque de déséquilibre : les équipes dominées par une Présence élevée convergent trop vite, parce que l'assurance verbale y passe pour de la qualité analytique. Celles dominées par une Présence faible peuvent produire d'excellentes analyses qui ne sont jamais communiquées efficacement. Ce que l'Extraversion signifie vraiment, au-delà du binaire introverti/extraverti mérite d'être compris avant de tirer des conclusions d'un profil d'équipe.
Lien (Agreeableness)
Un Lien élevé apporte : de la coopération, la construction de la confiance, l'évitement des conflits, de l'empathie, de la cohésion.
Un Lien faible apporte : de la franchise, la disposition à contester, un esprit de compétition, des retours honnêtes.
Risque de déséquilibre : les équipes au Lien uniformément élevé sont sujettes à la pensée de groupe et évitent les vérités inconfortables. Celles au Lien uniformément faible peuvent être analytiquement affûtées mais destructrices sur le plan relationnel. La recherche sur ce que mesure vraiment l'Agréabilité montre une dimension à double tranchant, plus que tout autre trait du Big Five.
Profondeur (Neuroticism)
Une Profondeur élevée apporte : de la sensibilité au risque, de la rigueur, la conscience de ce qui peut mal tourner, une attention fine aux dynamiques de l'équipe.
Une Profondeur faible apporte : de la résistance sous pression, de l'optimisme, de la tolérance aux revers, de la confiance en conditions difficiles.
Risque de déséquilibre : les équipes à Profondeur uniformément élevée connaissent plus de conflits et peuvent se paralyser dans l'incertitude. Celles à Profondeur uniformément faible peuvent sous-estimer les risques et négliger les marges de sécurité. Ce que signifie le Névrosisme dans un contexte professionnel examine comment ce trait opère au niveau de l'équipe.
Utiliser l'évaluation par les pairs pour juger l'équilibre
Les profils auto-déclarés montrent comment les membres se voient eux-mêmes. C'est utile, mais ce n'est que la moitié du tableau. La façon dont les autres vivent chaque personne s'écarte souvent nettement de l'auto-perception, en particulier sur des traits comme la Profondeur, dont les états internes sont peu visibles de l'extérieur.
L'accord entre auto-perception et perception des pairs dans les évaluations Big Five documente les endroits où ces écarts sont les plus grands. Croiser les données des pairs avec les auto-évaluations donne une image bien plus juste du paysage comportemental réel de l'équipe.
L'instrument Témoin de Cèrcol est conçu précisément pour cette comparaison : il produit des évaluations par les pairs au moyen de formats d'items à choix forcé qui réduisent le biais de désirabilité sociale et les rendent plus comparables aux auto-évaluations.
Étapes pratiques pour évaluer l'équilibre
- Évaluez tous les membres de l'équipe avec le même instrument, pour rendre la comparaison possible.
- Cartographiez les scores agrégés par dimension, en regardant les moyennes autant que les variances.
- Repérez les extrêmes, hauts comme bas, susceptibles de créer des vulnérabilités structurelles.
- Recoupez avec les exigences des tâches : les besoins d'équilibre ne sont pas universels.
- Concevez des interventions sur les processus pour combler les manques, plutôt que de traiter la composition comme figée.
- Refaites le point régulièrement, à mesure que la composition de l'équipe et les exigences des tâches évoluent.
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Références
- Bell, S. T. (2007). Deep-level composition variables as predictors of team performance. Journal of Applied Psychology, 92(3), 595–615.
- Barrick, M. R., & Mount, M. K. (1991). The Big Five personality dimensions and job performance: A meta-analysis. Personnel Psychology, 44(1), 1–26. doi:10.1111/j.1744-6570.1991.tb00688.x
- LePine, J. A., Hollenbeck, J. R., Ilgen, D. R., & Hedlund, J. (1997). Effects of individual differences on the performance of hierarchical decision-making teams. Journal of Applied Psychology, 82(5), 803–811.