Le modèle d'Ilgen : pourquoi la réception du feedback est un problème de récepteur

Le cadre fondateur qui traite le feedback comme un problème de réception plutôt que de livraison vient d'Ilgen, Fisher et Taylor (1979) doi:10.1037/0021-9010.64.4.349. Leur revue organise l'effet du feedback sur le comportement autour de trois processus qui se jouent chez celui qui le reçoit : la façon dont le feedback est perçu, son acceptation ou non, et la volonté d'y répondre.

Cette structure explique pourquoi la source et le contenu comptent. Un message venant d'une source à laquelle on ne fait pas confiance échoue dès la perception ou l'acceptation ; un message sans contenu actionnable échoue au stade de la volonté d'y répondre. Rien de ce qu'un manager fait au message ne permet de contourner ces trois filtres, et c'est pourquoi deux personnes peuvent sortir de la même conversation en ayant reçu, en tout sens utile du terme, deux feedbacks différents.

Vingt ans de travaux ultérieurs ont affiné ce versant du récepteur. Ashford, Blatt et VandeWalle (2003) doi:10.1016/S0149-2063(03)00079-5 ont organisé la recherche sur la sollicitation de feedback autour de trois motifs : un motif instrumental, atteindre un objectif, un motif d'ego, protéger son ego, et un motif d'image, protéger sa position dans l'organisation. Ces motifs déterminent la fréquence à laquelle une personne sollicite du feedback, si elle le demande directement ou guette des indices, à quel moment elle le demande, à qui, et sur quoi elle accepte de le demander. Deux de ces trois motifs sont défensifs, ce qu'il vaut la peine de garder en tête avant de conclure qu'un collaborateur silencieux ne cherche tout simplement pas à progresser.

La page Wikipedia correspondante se trouve ici : Wikipedia : Feedback.

Profondeur (Neuroticism) : sensibilité à la menace et réception défensive

De toutes les dimensions du Big Five, c'est le Neuroticism, la Profondeur dans le cadre de Cèrcol, qu'on désigne le plus souvent comme le prédicteur d'une réception défensive. Le mécanisme proposé n'a rien de compliqué : le feedback, et en particulier le feedback critique, est un stimulus de menace sociale. Les personnes à haute Profondeur ont une sensibilité à la menace chroniquement élevée ; leurs systèmes de détection s'activent plus vite, plus fort, et reviennent plus lentement à leur niveau de base.

Dans un contexte de feedback, cela signifierait qu'elles vivent l'évaluation critique non comme une information mais comme un danger. La réponse émotionnelle, anxiété, honte, protection de soi, est automatique et non calculée. Elle précède la réflexion. Et une fois déclenchée, le traitement cognitif du contenu se dégrade nettement. La personne gère la menace, elle ne traite pas l'information. Pour un exposé complet de ce que recouvre cette dimension, voir Qu'est-ce que le Neuroticism : comprendre la profondeur émotionnelle au travail.

Ce qui s'approche le plus d'une preuve directe figure dans la revue et méta-analyse du feedback multisource de Smither, London et Reilly (2005) doi:10.1111/j.1744-6570.2005.514_1.x : les dirigeants faibles en stabilité émotionnelle, c'est-à-dire situés à l'extrémité haute Profondeur de cette dimension, se disaient en colère, frustrés, malheureux, découragés et déçus après avoir reçu un feedback multisource, alors même que ce feedback n'était pas moins favorable que celui reçu par les autres. Même message, expérience différente. La variance est du côté de celui qui reçoit.

Ce qui n'existe pas, c'est un coefficient. Aucune estimation méta-analytique ne relie le névrosisme à une réponse défensive au feedback, et la plus grande méta-analyse de la littérature voisine, celle d'Anseel et de ses collègues sur la sollicitation de feedback (2015) doi:10.1177/0149206313484521, ne compte aucun trait du Big Five parmi les antécédents qu'elle examine. Le mécanisme décrit plus haut est donc un récit bien motivé, appuyé sur une observation, et non un effet mesuré.

L'implication pour la manière de délivrer un feedback n'est pas que les personnes à haute Profondeur seraient incapables d'entendre une critique. C'est que les conditions de la conversation comptent vraisemblablement davantage pour elles que pour quiconque. Séparer le feedback de toute menace implicite sur la relation, l'ancrer dans des comportements observables plutôt que dans le caractère, et laisser du temps de traitement avant d'attendre une réponse ne coûtent rien et sont cohérents avec ce qu'est cette dimension.

Discipline (Conscientiousness) : solide sur le passage à l'acte, incertaine sur la réception

La Conscientiousness est la dimension pour laquelle les preuves sont les plus directes, et ces preuves portent sur ce que les gens font après le feedback, pas sur ce qu'ils ressentent pendant.

Smither, London et Reilly (2005) rapportent que les dirigeants élevés en Conscience participaient plus souvent à des activités de développement à l'issue d'un processus de feedback multisource, et estimaient plus souvent, six mois plus tard, que leur performance s'était améliorée. Ceux qui obtenaient des scores élevés sur la composante de responsabilité disaient explicitement se sentir tenus d'exploiter le feedback. Dans une autre étude qu'ils passent en revue, la Conscience était positivement liée à une amélioration réelle de la performance, mesurée comme une efficacité accrue en tant que membre d'équipe, après un feedback recueilli auprès de pairs différents sur deux semestres. L'Ouverture à l'expérience était elle aussi positivement liée à cette amélioration, et la stabilité émotionnelle était positivement liée à l'évaluation, par un psychologue, de la motivation du dirigeant à se servir de ses résultats.

Il existe un contrepoids plausible que les données ne tranchent pas. Les personnes très élevées en Conscience construisent en général un concept de soi bien organisé autour de la compétence et de la fiabilité, et une critique qui met en cause ce concept de soi peut être vécue comme une menace identitaire plutôt que comme une donnée sur la performance. Plus le score de Discipline est élevé, plus le rôle de « personne compétente et fiable » définit l'identité, et plus il coûte d'admettre qu'on est resté en deçà de ses propres exigences.

C'est une inférence raisonnable à partir de ce qu'est le trait. Ce n'est pas un résultat. Aucune étude repérée pour cet article ne rapporte de relation en U entre la Conscience et la réceptivité au feedback, et les conseils qui en découlent, formuler le feedback en termes d'écarts de processus plutôt que d'échecs de résultat et toujours fournir un chemin de remédiation, sont proposés comme une hypothèse à tester dans votre propre équipe, non comme un effet mesuré.

Présence (Extraversion) : la sollicitation est documentée, l'absorption ne l'est pas

L'Extraversion, la Présence, n'a qu'une seule association documentée dans cette littérature : Smither, London et Reilly (2005) rapportent que les dirigeants les plus extravertis demandaient plus souvent du feedback complémentaire après réception de leurs résultats multisources. C'est un résultat sur la demande, et il concorde avec l'ensemble des travaux sur la sollicitation de feedback, où le fait de demander a un coût social que les personnes à haute Présence escomptent plus facilement. Comprendre ce que recouvre l'Extraversion au-delà du binaire introverti-extraverti apporte ici un contexte utile.

Ce qu'on affirme souvent à côté, à savoir qu'une personne à haute Présence absorberait mieux un feedback oral qu'un feedback écrit et supporterait mal les bilans écrits différés, n'est mesuré par aucune étude repérée pour cet article. Cela colle à ce qu'est la dimension : les personnes à haute Présence traitent l'information par l'interaction sociale, et leur style cognitif est plus verbal, plus stimulé par l'échange. Mais cela n'a jamais été testé comme une différence d'absorption.

La recommandation pratique survit à cette rétrogradation, parce qu'elle ne coûte rien. Délivrer le feedback à une personne à haute Présence dans une conversation en temps réel, et n'utiliser l'écrit que comme trace de référence plutôt que comme vecteur, est un choix que vous pouvez essayer puis évaluer. Simplement, ne le présentez pas comme un résultat de recherche.

Lien (Agreeableness) : quand un accord chaleureux ne change rien

Une Agreeableness élevée, le Lien, est associée à un mode d'échec différent et tout aussi important : l'acquiescement. Les personnes à haut Lien sont mues par l'harmonie sociale et tendent à répondre au feedback d'une manière qui préserve la relation, en approuvant, en hochant la tête, en remerciant. Le problème est que cette réponse peut être parfaitement sincère sur le plan interpersonnel et parfaitement déconnectée d'un changement de comportement.

Elles ne sont pas malhonnêtes lorsqu'elles accueillent chaleureusement une critique puis continuent comme avant. Elles répondent au sens social de l'interaction : montrer qu'elles tiennent à la relation, qu'elles respectent le point de vue de celui qui parle, qu'elles ne sont ni sur la défensive ni difficiles. Que le contenu ait été traité cognitivement et intériorisé est une autre question. Les travaux sur la personnalité et le style de communication aident à comprendre pourquoi les personnes à haut Lien penchent vers des réponses diplomatiques, même quand une réponse plus directe servirait mieux leur développement.

C'est le point le moins étayé des cinq. Smither, London et Reilly (2005) passent longuement en revue les corrélats de personnalité des résultats du feedback multisource, et l'Agréabilité n'y figure pas, ni positivement ni négativement. Le schéma d'acquiescement est une observation clinique que managers et coachs rapportent de façon constante, pas un effet mesuré, et personne n'a quantifié l'écart entre l'accusé de réception et le changement en fonction de l'Agréabilité.

Pour un manager, cela plaide pour une réponse de procédure plutôt que de diagnostic : la séance de feedback qui semblait la plus réussie, celle où la personne était chaleureuse, impliquée et sincèrement reconnaissante, est précisément celle dont on ne peut pas lire l'impact dans la pièce. Revenir sur des changements de comportement précis et observables après un délai défini n'est pas de la défiance. C'est le seul moyen de savoir, quelle que soit la personne en face.

Vision (Openness) : l'engagement intellectuel, et sa conversion incertaine

Les personnes à haute Openness, la Vision, s'engagent intellectuellement avec le feedback plus volontiers que la moyenne. Elles sont curieuses d'elles-mêmes, réellement intéressées par les points de vue multiples, et moins menacées par une information qui contredit l'image qu'elles ont d'elles-mêmes. Elles trouvent le feedback intéressant, ce qui constitue, paradoxalement, un obstacle de réception en soi.

Une personne à haute Vision peut traiter le feedback analytiquement, comme une donnée intéressante sur la façon dont les autres la perçoivent, sans l'intégrer affectivement. L'engagement intellectuel est réel. Le changement personnel, lui, peut ne pas suivre, non par résistance, mais parce que le feedback a été traité à un niveau cognitif qui ne se convertit pas automatiquement en intention comportementale.

Cet engagement n'est pas vide pour autant. Dans l'étude sur le feedback des pairs que passent en revue Smither, London et Reilly (2005), l'Ouverture était positivement liée à une amélioration réelle de la performance, aux côtés de la Conscience. Que l'analyse se convertisse en changement semble dépendre du fait que le feedback rejoigne ou non quelque chose auquel la personne tient déjà, ce qui relève du cadrage de la conversation plutôt que du trait.

Adapter la livraison du feedback à la personnalité : cinq ajustements pratiques

Un feedback efficace n'est pas un style de communication unique appliqué uniformément. C'est une pratique souple, ajustée à la personne qui le reçoit. Ce qui suit relève de la pratique et non de la preuve : ces ajustements sont cohérents avec les données ci-dessus et ne coûtent presque rien à essayer, mais aucun n'a été testé comme une intervention.

Pour les récepteurs à haute Profondeur (Neuroticism) : installer la sécurité relationnelle avant de délivrer le contenu critique ; séparer le feedback de toute évaluation implicite de la valeur de la personne ; laisser place au silence et au temps de traitement ; éviter le langage d'urgence, qui amplifie l'activation de la menace.

Pour les récepteurs à très haute Discipline (Conscientiousness) : formuler le feedback en termes de processus plutôt que de résultat ; toujours inclure un chemin de remédiation clair et précis ; reconnaître explicitement les points forts avant d'aborder les écarts ; éviter le langage qui suggère une défaillance de caractère.

Pour les récepteurs à haute Présence (Extraversion) : délivrer le feedback en conversation, en face-à-face et en temps réel quand c'est possible ; permettre l'échange plutôt que le monologue ; faire suivre un feedback écrit d'une conversation ; garder la documentation brève et l'utiliser comme référence, pas comme vecteur principal.

Pour les récepteurs à haut Lien (Agreeableness) : séparer la conversation de feedback des signaux de chaleur relationnelle susceptibles de déclencher l'acquiescement ; demander des engagements précis sur des changements de comportement observables, pas seulement un accord ; revenir sur des comportements concrets après un intervalle défini.

Pour les récepteurs à haute Vision (Openness) : relier le feedback aux objectifs et aux valeurs que la personne a elle-même énoncés, pas seulement aux attentes du poste ; l'inviter à analyser elle-même l'écart en question ; lui laisser la conception du chemin de changement.

Les travaux sur les angles morts dans les équipes forment ici un bon complément, car le feedback qui a le plus besoin d'atteindre sa cible est souvent précisément celui qui porte sur l'écart entre la perception de soi et celle des pairs. Utiliser Cèrcol pour le développement d'équipe explique comment mettre tout cela en pratique.

Résumé : profil de personnalité, difficulté de réception et ajustement de la livraison

Profil de personnalité	Difficulté de réception	Adaptation de la livraison
Haute Profondeur (Neuroticism)	Réaction émotionnelle négative à un feedback qui n'est pourtant pas moins favorable que celui des autres (Smither et al., 2005) ; réception défensive et évitement proposés mais non mesurés	Sécurité relationnelle d'abord ; langage centré sur le comportement ; temps de traitement ; pas d'urgence
Très haute Discipline (Conscientiousness)	Passage à l'acte solide sur le développement ; l'attachement à une image de soi compétente peut faire lire la critique comme une menace identitaire (hypothèse, pas résultat)	Cadrage par le processus ; chemin de remédiation précis ; points forts reconnus avant les écarts
Haute Présence (Extraversion)	Demande plus souvent du feedback complémentaire ; une moindre absorption de l'écrit ou du différé est plausible mais non testée	Livraison orale en temps réel ; conversation interactive ; documentation minimale
Haut Lien (Agreeableness)	Acquiescement social sans changement de comportement ; largement observé, jamais quantifié	Engagements comportementaux concrets ; suivi du changement observable ; ne pas prendre l'accord chaleureux pour une preuve d'intégration
Haute Vision (Openness)	Engagement intellectuel qui peut ne pas se convertir ; positivement lié à l'amélioration quand il se convertit	Connexion aux objectifs ; conception du changement dirigée par la personne ; appropriation de la mise en œuvre

Concevoir le feedback autour de la personne qui le reçoit

La réception du feedback est un problème de récepteur. Kluger et DeNisi ont établi qu'un tiers des interventions de feedback se retournent contre leur objectif, Ilgen et ses collègues ont expliqué pourquoi le levier se situe du côté de celui qui reçoit, et la littérature sur le feedback multisource montre que deux dirigeants peuvent recevoir un feedback également favorable et en ressortir dans des états émotionnels radicalement différents. Pourtant, la plupart des organisations conçoivent leurs processus de feedback autour de ce qui est commode à délivrer, entretiens annuels, questionnaires 360 degrés, rétrospectives de fin de projet, sans le moindre ajustement à la personne qui reçoit.

L'instrument Témoin de Cèrcol vous donne des profils de personnalité évalués par les pairs pour chaque membre de l'équipe : vous savez à l'avance si vous vous adressez à quelqu'un de haute Profondeur, de haut Lien ou de faible Présence, et vous préparez la conversation en conséquence. Plutôt que d'improviser une fois la séance mal engagée, vous la structurez délibérément dès le départ, puis vous vérifiez si cela a fonctionné. Voir ce que mesure l'instrument Témoin pour comprendre comment les données des pairs sont produites et en quoi elles diffèrent de l'auto-évaluation. Lancez votre équipe sur cercol.team.

Pour aller plus loin : Accord soi-autre dans le Big Five : où les écarts sont les plus grands · Comment donner un feedback éclairé par la personnalité

Lectures complémentaires

Sources

Anseel, F., Beatty, A. S., Shen, W., Lievens, F., & Sackett, P. R. (2015). How are we doing after 30 years? A meta-analytic review of the antecedents and outcomes of feedback-seeking behavior. Journal of Management, 41(1), 318–348. doi:10.1177/0149206313484521
Ashford, S. J., Blatt, R., & VandeWalle, D. (2003). Reflections on the looking glass: A review of research on feedback-seeking behavior in organizations. Journal of Management, 29(6), 773–799. doi:10.1016/S0149-2063(03)00079-5
Ilgen, D. R., Fisher, C. D., & Taylor, M. S. (1979). Consequences of individual feedback on behavior in organizations. Journal of Applied Psychology, 64(4), 349–371. doi:10.1037/0021-9010.64.4.349
Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284. doi:10.1037/0033-2909.119.2.254
Smither, J. W., London, M., & Reilly, R. R. (2005). Does performance improve following multisource feedback? A theoretical model, meta-analysis, and review of empirical findings. Personnel Psychology, 58(1), 33–66. doi:10.1111/j.1744-6570.2005.514_1.x

Pourquoi certains rejettent le feedback : le Big Five