La théorie de l'adéquation personne-environnement : le fondement du recrutement par la personnalité
L'adéquation personne-environnement (PE) est le terme générique qui désigne une famille de théories sur la façon dont la correspondance entre les caractéristiques individuelles et celles de l'environnement prédit des résultats comme la satisfaction au travail, la performance et la fidélisation (Wikipedia : Adéquation personne-environnement).
Les trois chiffres ci-dessus proviennent de la plus vaste synthèse quantitative de cette littérature, une méta-analyse de 172 études fournissant 836 tailles d'effet (doi:10.1111/j.1744-6570.2005.00672.x). Ce sont des corrélations corrigées (ρ) portant spécifiquement sur l'adéquation personne-poste : 0,56 avec la satisfaction au travail, −0,46 avec l'intention de partir et 0,20 avec la performance globale. L'écart entre les deux premiers chiffres et le troisième est ce qu'il y a de plus important dans toute cette littérature. L'adéquation prédit bien mieux ce que les gens ressentent à propos de leur travail que la qualité avec laquelle ils l'accomplissent, et les auteurs signalent que l'intervalle de crédibilité de la relation avec la performance est le seul à inclure zéro : même ce 0,20 se généralise donc moins sûrement que les chiffres attitudinaux. Face à la performance, l'adéquation personne-organisation est plus faible encore, à ρ = 0,07.
Au sein de ce cadre, les distinctions les plus importantes en pratique sont les suivantes :
- Adéquation personne-poste (adéquation PP) : la correspondance entre les capacités et la personnalité de l'individu et les exigences d'un poste précis
- Adéquation personne-organisation (adéquation PO) : la correspondance entre les valeurs et la personnalité de l'individu et la culture et les valeurs de l'organisation
- Adéquation personne-groupe (adéquation PG) : la compatibilité entre un individu et l'équipe au sein de laquelle il travaille
- Adéquation personne-vocation (adéquation PV) : l'alignement entre la personnalité et un grand type professionnel, souvent modélisé par le cadre RIASEC de Holland
Ce sont des construits distincts, avec des prédicteurs et des résultats différents, et les chiffres méta-analytiques les séparent nettement : l'adéquation personne-groupe corrèle à ρ = 0,31 avec la satisfaction au travail, contre 0,56 pour l'adéquation personne-poste. Les confondre, traiter l'adéquation au poste, à l'organisation et à l'équipe comme interchangeables, est l'une des erreurs les plus courantes dans la pratique RH. Pour un traitement plus large de la façon dont les traits Big Five se rattachent aux domaines de carrière, voir Personnalité et choix de carrière : ce que la recherche Big Five prédit vraiment.
Le modèle RIASEC de Holland : ce qu'il réussit et là où il échoue
Le cadre dominant pour l'adéquation personne-vocation est la typologie RIASEC de John Holland, qui classe aussi bien les personnes que les environnements de travail en six types : Réaliste, Investigateur, Artistique, Social, Entreprenant et Conventionnel. La théorie prédit que les personnes sont les plus heureuses et les plus productives quand leur type personnel correspond au type de leur environnement de travail.
Les preuves empiriques sont réelles mais modestes. La méta-analyse la plus récente sur l'adéquation des intérêts, qui couvre 105 études réparties sur plus de 65 ans (194 échantillons, 39 602 personnes), situe la relation entre adéquation des intérêts et satisfaction globale au travail à ρ = 0,19, un résultat que ses auteurs jugent « légèrement inférieur à ce qui était attendu » (doi:10.1016/j.jvb.2020.103503). L'effet est réel, et il est petit. La typologie présente en outre des limites bien documentées :
- Elle a été développée et validée principalement sur des échantillons nord-américains et présente une validité interculturelle plus faible
- Elle traite les professions comme n'ayant qu'un seul type dominant, ce qui ignore la variation intra-professionnelle
- Elle n'offre aucun mécanisme permettant de comprendre comment la personnalité influe sur la façon dont une personne tient son rôle, seulement sur le fait qu'elle le trouvera satisfaisant ou non
- Elle ne se superpose pas proprement au Big Five, le cadre scientifiquement le plus rigoureux
L'approche Big Five de l'adéquation au poste est moins nette que le RIASEC, mais mieux validée. Plutôt que d'assigner personnes et emplois à des types, elle demande quels traits précis prédisent quels résultats précis, pour quelles familles d'emplois.
Ce que les données Big Five montrent vraiment sur l'adéquation personnalité-emploi
La littérature méta-analytique sur la personnalité et la performance au travail donne une image cohérente, et le résultat fondateur reste la synthèse de Barrick et Mount portant sur cinq groupes professionnels et trois critères de performance (doi:10.1111/j.1744-6570.1991.tb00688.x) : la Conscientiousness est le prédicteur le plus universel, et sa relation avec la performance tient pour pratiquement tous les types d'emploi. Les autres traits produisent des effets propres au type d'emploi. Pour comprendre en profondeur pourquoi la Conscience domine la recherche, voir Qu'est-ce que la Conscience ? Le prédicteur le plus constant de la performance professionnelle.
« L'Extraversion était un prédicteur valide pour deux professions impliquant de l'interaction sociale, les managers et la vente (tous types de critères confondus). Par ailleurs, l'Ouverture à l'expérience comme l'Extraversion étaient des prédicteurs valides du critère de réussite en formation (toutes professions confondues). »
- Barrick & Mount (1991), résumé
| Type d'emploi | Trait Big Five le plus pertinent (nom Cèrcol) | Niveau de preuve |
|---|---|---|
| Tous les rôles qualifiés | Conscientiousness (Discipline) | Fort, méta-analytique, transprofessionnel |
| Vente et développement commercial | Extraversion (Présence) | Modéré, établi méta-analytiquement pour la vente et l'encadrement |
| Direction et management | Extraversion (Présence) + faible Neuroticism (faible Profondeur) | Modéré, émergence du leadership, pas efficacité |
| Rôles créatifs et d'innovation | Openness (Vision) | Modéré, plus net sur les critères de réussite en formation |
| Service client et rôles d'équipe | Agreeableness (Lien) | Faible dans la méta-analyse d'origine, mieux étayé pour les comportements d'aide que pour la performance de tâche |
| Rôles analytiques et de recherche | Conscientiousness (Discipline) + Openness (Vision) | Modéré, profil combiné |
| Rôles opérationnels sous forte pression | Faible Neuroticism (faible Profondeur) | Modéré, variable selon le groupe professionnel |
Deux mises en garde importantes accompagnent ce tableau. D'abord, il recense les traits dont la validité a été démontrée, pas l'ampleur des effets. Là où cette ampleur a été quantifiée, elle est faible : l'adéquation personne-poste elle-même ne corrèle qu'à ρ = 0,20 avec la performance globale, et l'adéquation des intérêts qu'à ρ = 0,19 avec la satisfaction au travail. Quiconque vous promet un signal de recrutement décisif à partir d'un score de trait vous vend ce que les données ne contiennent pas. Ensuite, ce sont des effets moyens sur de nombreuses études : au sein d'une même catégorie, les familles d'emplois peuvent suivre des schémas différents. Pour une plongée dans un métier précis, voir Personnalité de l'ingénieur logiciel : ce que montre la recherche ou Personnalité commerciale : quels traits prédisent la performance de vente.
Adéquation ou adaptabilité : pourquoi recruter sur l'adéquation peut se retourner contre vous
L'un des débats les plus intéressants de cette littérature porte sur la question de savoir si l'adéquation optimise réellement la performance ou si elle n'est que corrélée au confort. Le schéma méta-analytique est au moins suggestif sur ce point : l'adéquation est fortement liée à la satisfaction et au fait de rester, et faiblement liée au fait de bien faire. La perspective de l'adaptabilité soutient que l'essentiel n'est pas la correspondance statique entre un trait et une exigence de poste, mais la capacité de l'individu à ajuster son comportement selon les situations.
Les preuves sont mitigées, mais l'argument selon lequel sur-optimiser l'adéquation produit des équipes fragiles est convaincant. Une équipe d'introvertis sur un poste en contact client peinera à s'adapter quand les exigences changeront. Une équipe d'individus à très haute Agreeableness peut manquer du conflit productif que réclame une prise de décision rigoureuse.
Cela suggère qu'il est plus fécond de penser l'adéquation de personnalité au niveau de l'équipe qu'au niveau individuel. La question n'est pas « cette personne convient-elle à ce poste ? » mais « cette personne apporte-t-elle au profil de cette équipe quelque chose qui la rend plus efficace ? »
Pourquoi l'adéquation au niveau de l'équipe compte plus que l'adéquation individuelle
La littérature sur l'adéquation personne-groupe indique que les effets de la composition d'équipe sur la performance sont réels et significatifs, quoique modestes : l'adéquation personne-groupe corrèle à ρ = 0,31 avec la satisfaction au travail et à ρ = 0,19 avec la performance globale (doi:10.1111/j.1744-6570.2005.00672.x). Les équipes hétérogènes, celles dont les profils de personnalité sont les plus variés, tendent à surpasser les équipes homogènes sur les tâches complexes qui exigent des styles cognitifs différents. Mais cette relation est modérée par les processus d'équipe : les équipes hétérogènes ont besoin de plus de structure et de normes de communication plus claires pour réaliser leur potentiel.
Voir aussi : Faut-il recruter pour l'adéquation ou pour la diversité de personnalité ?.
L'implication pratique est que la bonne question, au moment d'ajouter quelqu'un à une équipe, n'est pas « a-t-elle assez de Conscience ? » mais « comment son profil interagit-il avec la composition existante ? » Une équipe déjà saturée de profils à haute Discipline et faible Vision gagnera sans doute davantage avec quelqu'un qui apporte de la contradiction et de la friction créative qu'avec un exécutant consciencieux de plus. Les 12 rôles d'équipe Cèrcol offrent un vocabulaire fondé sur des preuves pour ce type d'analyse.
Comment Cèrcol utilise les profils Big Five pour évaluer l'adéquation au niveau de l'équipe
Cèrcol ne fournit pas de « score d'adéquation », ce chiffre unique censé vous dire si une personne correspond à un poste. C'est un choix délibéré. Un tel score serait scientifiquement injustifiable (il n'existe aucun profil de personnalité universel pour un emploi un tant soit peu complexe), trompeur en pratique (l'adéquation est multidimensionnelle, pas scalaire) et potentiellement discriminatoire (il reviendrait à filtrer les candidats sur leur personnalité). Les contraintes juridiques de la sélection par la personnalité sont examinées en détail dans Tests de personnalité au recrutement : qu'est-ce qui est légal, qu'est-ce qui est éthique ?.
Cèrcol montre à la place le profil complet, les cinq dimensions, en auto-évaluation comme en évaluation par les pairs avec le Témoin, et laisse les équipes interpréter ce profil dans le contexte qui est le leur. La section Rôles fournit des repères fondés sur des preuves quant aux traits les plus pertinents pour chaque type de rôle, ancrés dans la littérature évaluée par les pairs.
L'objectif est de donner aux équipes de quoi avoir de meilleures conversations sur l'adéquation, l'adaptabilité et la complémentarité, pas de remplacer ces conversations par un algorithme. L'adéquation personne-environnement existe. Ses effets sur la performance sont modestes. Et elle se discute bien plus utilement comme une question d'équipe qu'elle ne se tranche comme un score individuel.
Mettre la théorie de l'adéquation en pratique
L'adéquation est surtout utile comme outil de conversation, pas comme chiffre de sélection. Cèrcol donne à chaque membre de l'équipe un profil Big Five complet, auto-évaluation et regard des Témoins, et rattache ce profil aux 12 rôles d'équipe qui reflètent la façon dont la personnalité façonne la contribution de chacun. Il en résulte un langage commun pour parler de là où chaque personne crée de l'énergie et de là où la friction s'accumule.
Que vous réfléchissiez à votre prochain mouvement de carrière ou que vous montiez une équipe de zéro, l'étape la plus utile reste de voir le tableau complet. Obtenez votre profil Cèrcol gratuit : gratuit, fondé scientifiquement, et conçu pour les conversations d'équipe, pas pour ranger les gens dans des cases.
Sources
- Kristof-Brown, A. L., Zimmerman, R. D., & Johnson, E. C. (2005). Consequences of individuals' fit at work: A meta-analysis of person-job, person-organization, person-group, and person-supervisor fit. Personnel Psychology, 58(2), 281–342. doi:10.1111/j.1744-6570.2005.00672.x
- Hoff, K. A., Song, Q. C., Wee, C. J. M., Phan, W. M. J., & Rounds, J. (2020). Interest fit and job satisfaction: A systematic review and meta-analysis. Journal of Vocational Behavior, 123, 103503. doi:10.1016/j.jvb.2020.103503
- Barrick, M. R., & Mount, M. K. (1991). The Big Five personality dimensions and job performance: A meta-analysis. Personnel Psychology, 44(1), 1–26. doi:10.1111/j.1744-6570.1991.tb00688.x
Pour aller plus loin
- Personnalité et choix de carrière : ce que prédit la recherche Big Five
- Satisfaction au travail et personnalité : ce que montre la recherche
- Comment la personnalité prédit la réussite de l'intégration
- Faut-il recruter pour l'adéquation ou pour la diversité de personnalité ?
- Tests de personnalité au recrutement : qu'est-ce qui est légal, qu'est-ce qui est éthique ?
- Personnalité et motivation : ce qui motive chaque profil Big Five