Personnalité et négociation: qui gagne, et pourquoi

Le modèle de la double préoccupation : assertivité et coopérativité en négociation

Le cadre le plus utilisé dans la recherche sur la négociation est le modèle de la double préoccupation, qui organise les styles de négociation selon deux axes : l'assertivité, le souci de ses propres résultats, et la coopérativité, le souci des résultats de l'autre partie. Les quatre quadrants qui en résultent, compétition, collaboration, accommodation et évitement, prédisent chacun des comportements et des résultats différents.

On suppose d'ordinaire que la personnalité se projette sur ce cadre de la manière la plus évidente : haute Présence (Extraversion) et faible Lien (Agréabilité) du côté assertif, haut Lien du côté coopératif. À prendre comme la prédiction de la théorie, non comme un résultat mesuré : c'est la correspondance qu'implique le modèle, pas un coefficient que quiconque aurait établi. Ce que montrent en revanche les données de résultat, c'est que se situer à l'extrême de l'une ou l'autre dimension n'est pas ce qui distingue les négociateurs efficaces.

C'est le point central que ratent les récits naïfs fondés sur les traits : l'assertivité brute ne gagne pas les négociations. Les négociateurs aguerris savent quand rivaliser, quand collaborer, quand céder du terrain de manière stratégique et quand faire une pause. Cette souplesse contextuelle exige non seulement le bon profil de traits, mais aussi la conscience de soi qui permet de reconnaître le mode que la situation appelle.

Connaître son propre profil sur les cinq dimensions est le préalable à cette souplesse : voir les 12 rôles d'équipe Cèrcol expliqués pour la façon dont les combinaisons de traits se traduisent en schémas de comportement d'équipe, dont certains recoupent directement des styles de négociation.

Extraversion et confiance en négociation : les offres d'ouverture audacieuses et leurs limites

Une haute Présence (Extraversion) confère de réels avantages interpersonnels en négociation : fluidité verbale, aisance sous pression interpersonnelle, capacité à formuler des offres d'ouverture assertives, et résistance quand l'échange devient conflictuel. Un négociateur extraverti cède moins facilement par simple gêne devant le silence ou la tension.

Ce que cela ne fait pas, c'est mettre davantage d'argent de son côté de la table. Dans l'étude qui a testé pour la première fois le modèle en cinq facteurs dans des simulations de marchandage, l'Extraversion corrélait à −0,26 avec le gain économique de l'acheteur lui-même, et l'effet était le plus marqué chez les négociateurs qui ne s'étaient pas fixé d'objectif ambitieux au préalable (doi:10.1037/0022-3514.74.2.345).

« Les auteurs ont formulé l'hypothèse, et trouvé des éléments à l'appui, que l'Extraversion et l'Agreeableness sont des handicaps dans les situations de marchandage distributif. »

• Barry & Friedman (1998), résumé

Le mécanisme plausible est l'excès de confiance. Les négociateurs très extravertis s'appuient peut-être trop sur la performance sociale, le charme, l'assertivité, la domination verbale, et sous-investissent dans la préparation analytique qui crée le véritable pouvoir de négociation. L'introverti bien préparé, qui maîtrise son BATNA (meilleure solution de rechange à un accord négocié), ses prix de réserve et les intérêts de l'autre partie, ne part ici nullement avec un handicap.

Pour un exposé plus approfondi de la façon dont l'Extraversion façonne le comportement professionnel au-delà de la négociation, voir ce qu'est l'Extraversion, au-delà du binaire introverti–extraverti.

Agréabilité et concessions : pourquoi les négociateurs à haut Lien laissent de l'argent sur la table

Le Lien (Agreeableness) est le trait le plus souvent accusé de fragiliser en négociation. Les personnes à haut Lien détestent le conflit interpersonnel, tiennent aux relations harmonieuses et trouvent réellement inconfortable la pression assertive de la négociation. Le récit courant traduit cela en comportements concrets : concessions plus précoces, concessions plus larges, offres d'ouverture plus basses, acceptation prématurée de propositions inférieures à ce qui était atteignable.

Le tableau mesuré est plus conditionnel. Dans les simulations de Barry et Friedman, la corrélation simple entre l'Agréabilité et le gain économique était proche de zéro (−0,07 chez les acheteurs, −0,06 chez les vendeurs). Le désavantage apparaissait sous forme d'interaction : les effets de personnalité étaient plus marqués en l'absence d'aspirations élevées (doi:10.1037/0022-3514.74.2.345). Un test ultérieur en deux études a reformulé le même résultat en termes d'adéquation personne-situation : les négociateurs élevés en Agréabilité étaient les mieux armés pour les négociations intégratives, et ceux qui l'étaient peu pour les négociations distributives (doi:10.1037/a0025706). Pour l'ensemble des travaux sur ce que coûte l'Agréabilité dans les contextes professionnels compétitifs, voir ce qu'est l'Agréabilité, la dimension coopérative.

La version honnête de cette affirmation est donc plus étroite que la version populaire. Un Lien élevé n'est pas un handicap général à la table. C'est un mauvais appariement avec la part purement distributive d'une négociation, et le décalage est maximal chez ceux qui sont entrés sans objectif.

Cela oriente vers un remède structurel plutôt que dispositionnel : préparer ses positions assertives à l'avance, fixer des planchers et des plafonds explicites avant d'entrer dans la conversation, et s'appuyer sur des standards arrêtés d'avance plutôt que sur un jugement en direct de ce qui semble équitable. La négociation cesse alors d'être une expérience émotionnelle en temps réel, que le haut Lien rend difficile, pour devenir l'exécution d'un plan préétabli. C'est aussi l'intervention que le résultat sur les aspirations soutient le plus directement.

Conscience et préparation : l'avantage de négociation de la Discipline

La préparation est la partie de la négociation où la Discipline (Conscientiousness) devrait compter le plus. Les négociateurs à haute Discipline se renseignent sur les intérêts de leur interlocuteur, établissent leur prix de réserve et leur BATNA avant d'entrer, repèrent les enjeux annexes au-delà du principal, ce qui ouvre la voie aux échanges de concessions et à la création de valeur, et consignent les accords avec précision.

Les preuves qui soutiennent ce « devrait » sont minces, et autant le dire franchement. Barry et Friedman rapportent que, contrairement à leurs prédictions, la Conscience n'était globalement pas liée au succès du marchandage ; au niveau de la dyade, elle corrélait à −0,10 avec l'utilité conjointe et à 0,01 avec le caractère intégratif de l'accord (doi:10.1037/0022-3514.74.2.345). La revue récente des différences individuelles aboutit à la même conclusion et avance l'explication la plus probable : la Conscience n'a aucune influence documentée, mais l'essentiel de la recherche a été mené en laboratoire, dans des conditions où la préparation est contrainte (doi:10.1177/0963721414558114).

C'est une lacune réelle, pas une réfutation. Une simulation qui remet aux deux parties le même dossier vingt minutes avant l'exercice a éliminé par construction l'avantage que la Discipline est censée conférer. Tant que des études de terrain ne comblent pas ce vide, l'argument de la préparation reste une hypothèse raisonnable, pas un résultat.

Neuroticism et réponse à la menace : comment l'anxiété sape la négociation

On décrit d'ordinaire la Profondeur (Neuroticism) comme façonnant le comportement de négociation par le mécanisme de réponse à la menace. Une négociation comporte régulièrement de la pression, de l'ambiguïté et des moments de friction interpersonnelle, exactement les conditions qui activent les réponses de stress chez les personnes à haute Profondeur. Sous activation du système de menace, l'attention se rétrécit, les horizons temporels se raccourcissent et la bande passante cognitive nécessaire à la pensée stratégique diminue.

C'est un récit de mécanisme, et il faut le présenter comme tel. Dans les données de marchandage, la stabilité émotionnelle n'était pour ainsi dire pas liée au gain économique, dans l'un comme dans l'autre rôle (doi:10.1037/0022-3514.74.2.345) : l'idée mille fois répétée selon laquelle les négociateurs anxieux concèdent systématiquement davantage n'est donc pas établie par la recherche sur les résultats. Ce qui est documenté, c'est le constat plus général que les traits déterminent bien plus sûrement ce que les négociateurs ressentent d'un échange que ce qu'ils en retirent (doi:10.1177/0963721414558114).

L'intervention pratique pour un négociateur à haute Profondeur rejoint celle qui vaut pour un négociateur à haut Lien : externaliser la décision autant que possible par un engagement préalable. Fixez votre plancher avant d'entrer. Définissez les conditions dans lesquelles vous accepterez ou refuserez une proposition. Traitez la négociation comme l'exécution d'une décision déjà prise plutôt que comme une évaluation émotionnelle en direct. Cela réduit la surface sur laquelle l'activation de la menace peut corrompre le processus, quelle que soit l'ampleur réelle de cet effet.

Le même schéma de motivation d'évitement qui met mal à l'aise les personnes à haute Profondeur sous la pression d'une négociation façonne aussi leur manière de communiquer et de recevoir du feedback : voir personnalité et style de communication, direct ou diplomate pour la façon dont cela se joue selon les contextes d'interaction.

Ouverture et résolution créative de problèmes dans la négociation intégrative

La Vision (Openness) est le trait auquel on attribue le plus souvent les accords créatifs et intégratifs. Beaucoup de négociations qui paraissent à somme nulle, à gâteau fixe, sont en réalité intégratives : il existe des façons d'élargir la valeur disponible en combinant les enjeux, en séquençant les concessions de manière stratégique ou en trouvant des solutions absentes de la table initiale. Découvrir ces solutions suppose de penser le problème avec souplesse et de recadrer la situation de manière à révéler une valeur jusque-là invisible, ce qui ressemble en tout point à l'Ouverture.

Les données ne suivent pas. Dans la seule étude qui l'a testé directement au niveau de la dyade, l'Ouverture agrégée corrélait à −0,31 avec le caractère intégratif de l'accord, une relation négative, et à 0,01 avec l'utilité conjointe. Ce qui prédisait les résultats intégratifs, c'était l'aptitude cognitive : 0,40 avec l'utilité conjointe et 0,50 avec le caractère intégratif (doi:10.1037/0022-3514.74.2.345). La revue plus large converge : ce sont les aptitudes, et non les traits, qui améliorent de façon fiable les résultats gagnant-gagnant (doi:10.1177/0963721414558114).

La lecture honnête est qu'élargir le gâteau relève de la résolution de problèmes plutôt que de la personnalité. Tout se joue dans la façon dont les parties s'attaquent à la structure du problème, pas dans leur curiosité ni leur imagination. Un négociateur à haute Vision demandera sans doute plus souvent « et si on abordait cela autrement ? ». Poser la question n'est pas trouver la réponse.

Pourquoi une faible Agréabilité seule ne gagne pas les négociations

Une idée reçue tenace dans la littérature grand public sur la négociation veut que la dureté, faible Agréabilité, assertivité, volonté de quitter la table, soit le principal déterminant du succès. La recherche ne le confirme pas davantage.

Un faible Lien convient aux échanges distributifs et un Lien élevé aux échanges intégratifs (doi:10.1037/a0025706), ce qui signifie qu'aucun des deux n'est un avantage universel. La littérature distingue le fait de revendiquer de la valeur et celui d'en créer ; les négociateurs les plus habiles font les deux, dans le bon ordre, et un faible Lien n'aide qu'à revendiquer, dans les échanges qui ne portent que sur la revendication.

Ce que peuvent réellement faire les négociateurs « désavantagés » par leur personnalité

La question qui compte en pratique pour beaucoup de lecteurs n'est pas de savoir quels traits prédisent le succès en négociation dans l'ensemble, mais ce que peut faire une personne dont le profil sert mal un échange donné.

Ici, la recherche est étonnamment encourageante, parce que les facteurs aux effets les mieux documentés sont précisément ceux que l'on peut changer. La revue des différences individuelles rapporte que les attentes positives et l'aisance à négocier sont les prédicteurs les plus fiables de la performance, et que le sentiment d'efficacité personnelle a produit l'effet le plus fort de toutes les variables testées, toutes catégories de différences individuelles confondues (doi:10.1177/0963721414558114). À cela s'ajoute le résultat sur les aspirations : les effets de la personnalité sur les résultats du marchandage étaient plus marqués en l'absence d'aspirations élevées (doi:10.1037/0022-3514.74.2.345). Se fixer un objectif ambitieux et précis avant d'entrer est ce que la littérature offre de plus proche d'un égalisateur dispositionnel.

Le conseil donné au négociateur à haut Lien qui s'engage sur des planchers précis avant la conversation, ou à celui à haute Profondeur qui prévoit une pause avant tout engagement final, ne signifie donc pas que ces tactiques ont comblé un écart de performance mesuré. Il signifie que les traits comptent moins que la préparation, l'objectif et les attentes que l'on apporte, et que ces trois-là relèvent de vous.

C'est exactement ce type de préparation informée par le profil qu'enseigne le coaching de personnalité, le Big Five comme outil de développement. Et comme les résultats d'une négociation dépendent des profils des deux parties et de l'appariement entre disposition et situation, savoir lire l'échange compte autant que se connaître : voir l'accord soi-autre dans le Big Five, là où les écarts sont les plus grands pour la façon dont perception et réalité divergent d'une manière qui pèse à la table.

Connaissez votre style de négociation avant de vous asseoir

Toute négociation met en jeu deux profils de personnalité, pas un. Comprendre vos tendances par défaut, là où vous avez tendance à trop concéder, là où vous préparez trop peu, là où l'inconfort rétrécit votre pensée, est un avantage structurel qu'aucune improvisation sur le moment ne procure.

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Pour aller plus loin : L'Agréabilité au travail : le coût caché d'être trop gentil · Personnalité et prise de décision : comment le Big Five façonne le jugement

Sources

• Barry, B., & Friedman, R. A. (1998). Bargainer characteristics in distributive and integrative negotiation. Journal of Personality and Social Psychology, 74(2), 345–359. doi:10.1037/0022-3514.74.2.345
• Dimotakis, N., Conlon, D. E., & Ilies, R. (2012). The mind and heart (literally) of the negotiator: Personality and contextual determinants of experiential reactions and economic outcomes in negotiation. Journal of Applied Psychology, 97(1), 183–193. doi:10.1037/a0025706
• Elfenbein, H. A. (2015). Individual differences in negotiation: A nearly abandoned pursuit revived. Current Directions in Psychological Science, 24(2), 131–136. doi:10.1177/0963721414558114

Pour aller plus loin

• Qu'est-ce que l'Agreeableness
• Qu'est-ce que l'Extraversion
• Personnalité commerciale : quels traits prédisent la performance de vente
• Styles de résolution de conflits et personnalité
• Personnalité et prise de décision : comment le Big Five façonne le jugement
• Faible Agréabilité et leadership : quand être difficile fonctionne