La confiance en équipe : ses fondements de personnalité

Confiance cognitive vs. confiance affective : la distinction fondatrice

La distinction qui organise cette littérature vient de l'étude de terrain de McAllister auprès de 194 cadres et professionnels, qui a séparé la confiance « qui vient de la tête » de celle qui se développe à mesure que deux personnes interagissent dans la durée (doi:10.2307/256727). Une vue d'ensemble utile de la littérature sur la confiance est disponible sur Wikipedia : Confiance (science sociale).

La confiance cognitive, parfois appelée confiance fondée sur la compétence, est la conviction que quelqu'un est capable, fiable et tiendra ses engagements. Elle est calculatoire : elle se construit à partir d'antécédents démontrés, d'informations partagées sur l'expertise et de preuves de fiabilité accumulées dans le temps. Elle rend possible la coordination des tâches. Quand vous faites cognitivement confiance à un collègue, vous lui déléguez, vous vous fiez à ses évaluations et vous ne dépensez pas d'énergie à repasser derrière lui.

La confiance affective, parfois appelée confiance fondée sur la bienveillance, est la conviction que quelqu'un se soucie sincèrement de vos intérêts, n'exploitera pas vos vulnérabilités et qu'il est émotionnellement sûr d'être honnête avec lui. Elle est relationnelle : elle se construit par des marques d'attention, un accordage émotionnel constant et l'expérience d'avoir été bien traité au moment où l'on était vulnérable. Elle rend possible la communication honnête. Quand vous faites affectivement confiance à un collègue, vous partagez vos vraies préoccupations, vous admettez vos erreurs et vous demandez de l'aide au lieu de jouer la compétence.

Les deux types sont nécessaires à une équipe performante. La confiance cognitive sans confiance affective produit des équipes efficaces mais fragiles : on se coordonne bien, mais on ne partage les problèmes qu'une fois devenus incontournables. La confiance affective sans confiance cognitive produit des équipes chaleureuses mais improductives : on se sent en sécurité pour être honnête, mais on ne croit pas vraiment les autres assez compétents pour que leur avis pèse.

Comment une forte Agreeableness (Lien) amorce, et déforme, la confiance en équipe

Le trait du Big Five le plus souvent relié à la confiance est l'Agreeableness, le Lien dans le cadre de Cèrcol. Dans la plupart des instruments Big Five standard, la confiance est littéralement l'une des facettes qui servent à mesurer l'Agréabilité : le rapport entre les deux est donc presque définitionnel. Les personnes à haut Lien affichent une propension à la confiance plus élevée au départ : elles sont plus disposées à investir de la confiance avant d'avoir les preuves qui justifieraient cet investissement. Elles sont aussi plus enclines à signaler leur propre fiabilité aux autres, par la chaleur, la coopération et l'attention manifeste portée aux intérêts d'autrui.

Deux remarques s'imposent sur la force de ce rapport, car elle est régulièrement exagérée. D'abord, la littérature distingue la propension à la confiance, « une disposition à s'en remettre aux autres », de la confiance elle-même, l'intention d'accepter la vulnérabilité sur la base d'attentes positives ; les données méta-analytiques montrent que la propension apporte une variance incrémentale aux comportements, sans les déterminer (doi:10.1037/0021-9010.92.4.909). Ensuite, quand on confronte la personnalité à des comportements réels dans des situations de confiance plutôt qu'à des questionnaires, les effets sont petits. La plus vaste méta-analyse sur la personnalité et le comportement prosocial, qui couvre 770 études et 3 523 tailles d'effet issues de six jeux économiques dont le jeu de la confiance, rapporte des corrélations allant de −0,18 à 0,26 (doi:10.1037/bul0000217). Personne ne devrait vous annoncer un coefficient élevé entre l'Agréabilité et la confiance.

La dynamique d'équipe mérite malgré tout l'attention. Dans une équipe où la variance d'Agréabilité est large, les membres à haut Lien accordent leur confiance tôt et largement, tandis que les membres à faible Lien l'accordent lentement et sous condition. Ni les uns ni les autres ne sont irrationnels. Mais l'asymétrie crée un décalage : le membre à haut Lien a fait un investissement relationnel que le membre à faible Lien n'a pas encore rendu, d'où un déséquilibre ressenti qui peut éroder sa disposition à continuer d'investir. Quand cela gagne toute la culture de feedback, une équipe à haut Lien peut devenir trop conciliante pour formuler une évaluation honnête, un mode de défaillance qu'il vaut la peine de comprendre en même temps que les dynamiques de confiance.

Comment la Conscientiousness (Discipline) construit une confiance cognitive fiable

La Conscience (Discipline) est la dimension de personnalité la plus naturellement reliée à la confiance cognitive, celle qui se fonde sur la compétence, et que McAllister décrit comme un jugement appuyé sur des preuves de la compétence et de la fiabilité d'autrui (doi:10.2307/256727). Les personnes à haute Discipline sont fiables, organisées et tiennent leurs engagements. Ce sont celles à qui vous pouvez confier une tâche sans prévoir de supervision. Avec le temps, cette régularité produit des antécédents qui autorisent une délégation confiante et réduisent les coûts de contrôle.

Notez la forme de cet argument : il va de la Conscience aux comportements fiables, puis des comportements fiables aux preuves sur lesquelles se bâtit la confiance cognitive. C'est un mécanisme, pas un coefficient mesuré, et nous n'avons trouvé aucune estimation méta-analytique du chemin allant de la Conscience à la confiance qui mérite d'être citée. À prendre comme la meilleure lecture disponible de la rencontre entre deux littératures solides, et non comme un chiffre.

Le risque propre aux équipes à haute Discipline est l'érosion de la confiance par le perfectionnisme. Quand les exigences deviennent extrêmes, les membres de l'équipe peuvent hésiter à s'engager sur des délais qu'ils ne sont pas certains de tenir, ce qui réduit paradoxalement les signaux de fiabilité dont dépend la confiance cognitive. Cette dynamique apparaît aussi dans la tension entre Vision et Discipline, où des exigences élevées de Discipline peuvent créer de la friction avec des coéquipiers plus exploratoires.

Comment un fort Neuroticism (Profondeur) perturbe la confiance par la sensibilité à la menace

Le Neuroticism, la Profondeur dans le cadre de Cèrcol, est le trait le plus couramment associé à la perturbation de la confiance. Les personnes à haute Profondeur montrent une sensibilité accrue à la menace : elles interprètent plus volontiers un signal social ambigu comme menaçant, se souviennent davantage des expériences interpersonnelles négatives et réagissent plus fortement à ce qu'elles perçoivent comme une trahison.

Cela crée une boucle de rétroaction dans le contexte d'une équipe. Les membres à haute Profondeur accordent leur confiance avec plus de prudence, ce qui limite les données relationnelles qu'ils accumulent sur la fiabilité des autres. Ils repèrent aussi peut-être mieux les micro-signaux réels de non-fiabilité, puisque la vigilance qui produit des fausses alertes capte également les vrais signaux. L'effet net sur le fonctionnement de l'équipe, tel qu'on l'affirme couramment, est négatif : contrôle accru, sécurité psychologique moindre, tendance plus forte à attribuer une erreur à une intention malveillante plutôt qu'à une simple faute humaine.

Nous n'avons pas trouvé de taille d'effet défendable pour cette affirmation nette, et nous n'allons pas en inventer une. Ce que les données soutiennent est plus étroit : la propension à la confiance varie d'une personne à l'autre, elle a des effets mesurables mais incrémentaux sur les comportements liés à la confiance (doi:10.1037/0021-9010.92.4.909), et les relations entre personnalité et comportement sont constamment faibles dans ce domaine (doi:10.1037/bul0000217). Rien de tout cela ne rend les membres à haute Profondeur moins dignes de confiance. Cela rend la confiance plus lente à s'installer avec eux et, de l'avis de la plupart des responsables d'équipe, plus vulnérable aux frictions ordinaires que des membres à faible Profondeur vivraient comme des non-événements. Pour un regard plus approfondi sur cette dimension, voir ce que signifie le Neuroticism au travail.

Vision (Openness) : la confiance intellectuelle face au fossé affectif

La relation entre l'Openness (Vision) et la confiance est la plus ténue des cinq, et le résumé honnête est qu'elle reste largement non mesurée. Le récit plausible veut que les personnes à haute Vision manifestent une forte confiance intellectuelle, une ouverture aux idées différentes des leurs, une disposition à se laisser convaincre par un bon argument quelle qu'en soit la source, une tolérance à l'incertitude dans le jugement, et que cette ouverture intellectuelle ne se traduise pas nécessairement en confiance interpersonnelle de nature affective.

C'est une hypothèse. Elle découle de ce que l'Ouverture est censée mesurer et elle correspond à ce que rapportent beaucoup de responsables d'équipe, mais nous n'avons trouvé aucune étude établissant cette séparation entre confiance intellectuelle et confiance affective en fonction de l'Ouverture. Présentée comme un résultat de recherche, ce serait une invention ; comme grille de lecture d'un profil d'équipe, elle se tient, à condition de la tenir sans dogmatisme.

Si elle tient, la diversité de Vision peut créer une asymétrie de confiance intéressante : les membres à haute Vision se sentent à l'aise pour déléguer du travail intellectuel par-dessus les frontières de la confiance, tout en restant sur la réserve quant à la confidence émotionnelle. Ce schéma rejoint de près les styles de résolution de conflits vers lesquels les différents profils se replient sous pression.

Réparer la confiance après une trahison : ce que la personnalité change au rétablissement

L'un des domaines les plus importants en pratique concerne ce qui se passe une fois la confiance violée. Le tableau clinique que dresse la littérature sur la réparation de la confiance donne à réfléchir : il faut bien plus d'expériences positives pour reconstruire la confiance après une trahison qu'il n'en avait fallu pour la bâtir, et les dégâts se propagent plus vite que la réparation. Cette asymétrie est largement rapportée et largement observée. Nous n'avons pas trouvé d'estimation méta-analytique de son ampleur, aucun coefficient ne figure donc ici.

On tient généralement la personnalité pour un modérateur de la réparation. On décrit les personnes à haut Lien comme plus enclines à pardonner et à réinvestir après une trahison, surtout quand celle-ci est attribuée à des facteurs de situation plutôt qu'au caractère ; et les personnes à haute Profondeur comme les plus en difficulté, puisqu'une violation s'encode plus durablement chez elles et que l'affectivité négative rend plus difficile d'accorder de nouveau une confiance sincère, même après une résolution consciente. Ces deux schémas découlent de ce que sont les traits, et tous deux relèvent, dans l'état des preuves que nous avons pu vérifier, de l'observation clinique plutôt que de la grandeur établie.

Pour un responsable d'équipe, l'implication pratique survit à la mise en garde : la composition de personnalité de votre équipe détermine sa capacité à se remettre d'un événement qui abîme la confiance. Une équipe dont la Profondeur moyenne est élevée aura sans doute besoin de processus de réparation plus structurés, de conversations explicites sur ce qui s'est passé et sur ce qui change, qu'une équipe dont la Profondeur moyenne est basse, où une réparation informelle peut suffire. Les rétrospectives qui tiennent compte de la personnalité offrent un format structuré pour exactement ce type de conversation.

Dimensions Big Five, types de confiance et implications pratiques pour l'équipe

Le tableau ci-dessous résume le modèle de travail. Lisez la colonne du type de confiance comme le mécanisme auquel chaque dimension se rattache le plus plausiblement, et non comme cinq résultats validés séparément.

Comment l'évaluation par les pairs révèle les écarts de confiance avant qu'ils ne s'accumulent

La confiance est difficile à mesurer directement : c'est un état latent qui se manifeste dans le comportement plutôt que dans l'auto-évaluation. Le modèle d'évaluation par les Témoins de Cèrcol l'aborde indirectement : en recueillant plusieurs regards indépendants sur la personnalité, il fait apparaître les données relationnelles dont dépend la confiance. Les équipes voient ainsi où se regroupent les scores de Lien, où la variance de Profondeur est forte, et où les signaux de confiance cognitive sont produits ou manquants.

Cela ne remplace pas le lent travail de construction de la confiance par des interactions répétées, et ce n'est pas un score de confiance. Mais cela rend visibles les conditions structurelles, et les risques, du développement de la confiance, ce qui est le premier pas indispensable.

Mesurez d'où vient réellement la confiance de votre équipe

Les dimensions de personnalité qui façonnent la confiance, le Lien, la Discipline et la Profondeur en particulier, ne sont pas également visibles pour les membres de l'équipe dans l'interaction ordinaire. La perception de soi diverge souvent de celle des pairs, et c'est dans ces écarts que naissent le plus souvent les problèmes de confiance. L'instrument Témoin de Cèrcol a été conçu précisément pour capter ces divergences : chaque membre de l'équipe est évalué par plusieurs pairs, et les données agrégées révèlent où les signaux de confiance de chacun arrivent autrement qu'il ne le voudrait. Parce que les Témoins évaluent de façon indépendante et anonyme, l'évaluation résiste mieux aux pressions sociales qui poussent à adoucir un retour direct. Si votre équipe traverse des difficultés de confiance, ou veut comprendre ses risques structurels avant qu'ils ne s'accumulent, l'évaluation gratuite sur cercol.team est le point de départ.

Pour aller plus loin : Construire la sécurité psychologique grâce à la science de la personnalité · Styles de résolution de conflits et personnalité

Sources

• McAllister, D. J. (1995). Affect- and cognition-based trust as foundations for interpersonal cooperation in organizations. Academy of Management Journal, 38(1), 24–59. doi:10.2307/256727
• Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. doi:10.2307/2666999
• Colquitt, J. A., Scott, B. A., & LePine, J. A. (2007). Trust, trustworthiness, and trust propensity: A meta-analytic test of their unique relationships with risk taking and job performance. Journal of Applied Psychology, 92(4), 909–927. doi:10.1037/0021-9010.92.4.909
• Thielmann, I., Spadaro, G., & Balliet, D. (2020). Personality and prosocial behavior: A theoretical framework and meta-analysis. Psychological Bulletin, 146(1), 30–90. doi:10.1037/bul0000217

Pour aller plus loin

• Construire la sécurité psychologique : la science de la personnalité
• Comment construire une équipe équilibrée : la perspective de la personnalité
• Le conflit de personnalité en équipe : à quoi il ressemble vraiment
• Qu'est-ce que l'Agreeableness
• Accord soi-autre dans le Big Five : où les écarts sont les plus grands
• Pourquoi l'auto-évaluation seule ne suffit pas