Els cinc estils de conflicte de Thomas-Kilmann explicats

Trobaràs una bona visió general de la literatura sobre resolució de conflictes a Wikipedia: Conflict resolution. L'Instrument de Modes de Conflicte de Thomas-Kilmann continua sent l'eina estàndard per avaluar aquests estils en entorns organitzatius.

La competició és d'alta assertivitat i baixa cooperativitat. L'estil competitiu tracta el conflicte com una contesa que cal guanyar. La persona persegueix els seus objectius a costa dels de l'altra part, fa servir el poder posicional quan en té i es resisteix a qualsevol acord que li rebaixe el resultat.

La col·laboració és d'alta assertivitat i alta cooperativitat. L'estil col·laboratiu tracta el conflicte com un problema compartit que cal resoldre. Es prenen seriosament els interessos de totes dues parts, es busquen solucions creatives i es manté la relació durant tot el procés.

El compromís és moderat en tots dos eixos. Cap de les parts no obté del tot el que volia, però totes dues n'obtenen alguna cosa. És més ràpid que la col·laboració, però menys procliu a donar resultats genuïnament creatius.

L'evitació és de baixa assertivitat i baixa cooperativitat. L'estil evitatiu es retira del conflicte, ajorna la qüestió o nega que n'hi haja cap. És l'estil de qui espera que el problema es resolga tot sol.

L'acomodació és de baixa assertivitat i alta cooperativitat. L'estil acomodatiu cedeix a la posició de l'altra part i posa la relació per damunt del resultat. Preserva l'harmonia a costa de defensar la pròpia posició.

La literatura de recerca fa servir un vocabulari lleugerament diferent per als mateixos cinc modes, seguint l'inventari de Rahim: integració per a la col·laboració, complaença per a l'acomodació, dominació per a la competició, i evitació i compromís tal com s'han descrit. Els estudis que se citen més avall fan servir aquests noms.

Com prediu cada dimensió del Big Five el teu estil de conflicte per defecte

La recerca que projecta la personalitat del Big Five sobre els estils de conflicte convergeix en un conjunt consistent d'associacions. L'estudi individual més complet continua sent el d'Antonioni (1998) doi:10.1108/eb022814, que va enquestar 351 estudiants i, per comprovar si el resultat es generalitzava més enllà de l'aula, 110 directius. El patró s'ha agrupat metaanalíticament des de llavors a Tehrani i Yamini (2020) doi:10.1016/j.paid.2019.109794, sobre 20 estudis i 5.337 participants.

El que es replica en aquesta literatura és la direcció de cada associació, no la seva magnitud. Les estimacions puntuals de qualsevol parell de tret i estil es mouen força d'una mostra a una altra, i ni Antonioni ni la metaanàlisi no sostenen cap coeficient únic de titular per a, posem, l'amabilitat i la col·laboració. Les seccions següents, doncs, descriuen direccions, que aguanten, i eviten coeficients, que no.

Agreeableness (Vincle) → acomodació i evitació

És la troballa més robusta de la literatura. Antonioni (1998) va trobar l'Agreeableness relacionada positivament tant amb la complaença com amb l'evitació, i Tehrani i Yamini (2020) informen d'aquestes mateixes dues associacions en les seves mostres agrupades. Les persones altes en amabilitat, alt Vincle en el marc de Cèrcol, mostren una preferència forta per l'acomodació i, en menor mesura, per l'evitació. El mecanisme de fons és clar: qui té un Vincle alt valora molt l'harmonia interpersonal i viu el conflicte com una cosa genuïnament aversiva, no simplement inconvenient. Té motivació per resoldre ràpidament la incomoditat del conflicte, i la via més ràpida cap a la resolució és donar a l'altra part el que vol.

Graziano, Jensen-Campbell i Hair (1996) doi:10.1037/0022-3514.70.4.820 hi aporten el detall conductual. En cinc menes de relació interpersonal diferents, els participants dels dos extrems de l'escala d'amabilitat van valorar la negociació i la retirada com a millors tàctiques que l'exercici del poder, però els participants baixos en amabilitat van valorar l'exercici del poder millor que no els alts. La diferència no és que la gent amable prefereix l'harmonia i la gent poc amable prefereix la guerra: és que l'exercici del poder continua sent una opció damunt la taula per a un grup i desapareix del menú per a l'altre.

Això no és patològic. Acomodar-se sovint és la decisió encertada: en contextos on la relació compta més que el resultat concret, o on l'altra part està més ben informada. El risc apareix quan qui té un Vincle alt s'acomoda per costum, no de manera selectiva. Els equips on tothom puntua alt en Vincle poden lliscar cap al pensament de grup i la incapacitat de fer aflorar un desacord honest, un fenomen que val la pena entendre al costat de l'estil de conflicte.

Conscientiousness (Disciplina) → col·laboració, no evitació

Qui té una Disciplina alta s'implica en el conflicte en comptes d'esquivar-lo. Antonioni (1998) va trobar la Conscientiousness relacionada positivament amb la integració i negativament amb l'evitació, i Tehrani i Yamini (2020) informen de les mateixes direccions. L'orientació als objectius i la capacitat d'autoregulació fan assumible la feina de col·laborar: col·laborar costa més esforç que les alternatives, i la gent d'alta Disciplina està disposada a invertir-lo.

El tret que prediu alhora la integració i la dominació és l'Extraversion, no la responsabilitat. Antonioni va trobar l'Extraversion relacionada positivament amb la integració i també positivament amb la dominació, i per això un col·lega d'alta Presència pot semblar col·laboratiu i combatiu dins de la mateixa reunió. La tensió entre Visió i Disciplina en els equips explora com es desplega això quan els membres d'alta Disciplina xoquen amb col·legues exploratoris i orientats a la Visió.

Openness to Experience (Visió) → col·laboració

Qui té una Visió alta adopta l'estil col·laboratiu amb constància. Antonioni (1998) va trobar l'Openness relacionada positivament amb la integració i negativament amb l'evitació, i Tehrani i Yamini (2020) informen de les mateixes direccions en les seves dades agrupades. Col·laborar exigeix flexibilitat intel·lectual, curiositat genuïna per la perspectiva de l'altra part i comoditat amb l'ambigüitat que apareix quan els interessos de dues persones no encaixen de manera evident. Són precisament les qualitats cognitives i motivacionals associades a una obertura alta.

Neuroticism (Profunditat) → evitació

Una Profunditat alta, és a dir, un Neuroticism alt, és un predictor fiable de l'evitació del conflicte. Antonioni (1998) va trobar el Neuroticism relacionat positivament amb l'evitació i negativament amb la dominació, i l'agrupació metaanalítica de Tehrani i Yamini (2020) confirma l'associació positiva entre neuroticisme i evitació. La sensibilitat a l'amenaça associada a un neuroticisme alt fa que el conflicte semble especialment perillós, i no només incòmode. Per a qui té una Profunditat alta, la confrontació directa activa respostes d'ansietat que fan que evitar es visca com una cosa genuïnament protectora i no merament oportuna. Evitar elimina l'estímul amenaçador.

Convé notar que la Profunditat no hi està sola. El Vincle també prediu l'evitació, per raons completament diferents, i en les dades agrupades hi són presents totes dues associacions. Un equip pot deixar de fer aflorar el desacord perquè la gent està angoixada, perquè la gent és amable, o per totes dues coses, i el remei no és el mateix en els dos casos.

El cost és que els conflictes evitats poques vegades es resolen. S'acumulen. Sobretot per als membres d'alta Profunditat, la por que la confrontació empitjore les coses és real, però també ho és l'evidència que no confrontar tendeix a empitjorar-les en un termini més llarg. Aquesta dinàmica s'explora a fons a com és realment el conflicte de personalitat en els equips.

Extraversion (Presència) → competició

Qui té una Presència alta té més probabilitats de fer servir l'estil competitiu. Antonioni (1998) va trobar l'Extraversion relacionada positivament amb la dominació i negativament amb l'evitació. La comoditat amb l'assertivitat social, la preferència per la comunicació directa i una tolerància més alta a la fricció interpersonal rebaixen el cost inhibidor de defensar una posició forta en públic.

Quin estil de resolució de conflictes dona els millors resultats d'equip?

Aquí la literatura és més prima del que suggereix la divulgació de gestió que hi ha al seu voltant, i és on una afirmació que es repeteix constantment no sobreviu al contacte amb la seva font.

La metaanàlisi més citada de l'àrea, la de De Dreu i Weingart (2003) doi:10.1037/0021-9010.88.4.741, s'invoca rutinàriament per demostrar que la col·laboració guanya a les altres opcions. No demostra res d'això, perquè no va mesurar estils de conflicte en cap moment. El que va mesurar és quant conflicte de cada tipus tenia un equip. El conflicte de relació va correlacionar negativament amb el rendiment de l'equip (ρ = −0,22). El conflicte de tasca, contra la visió llavors dominant que discrepar sobre la feina és productiu, també va correlacionar negativament (ρ = −0,23). Tots dos tipus de conflicte feien més mal en tasques complexes de decisió i de projecte que no en tasques de producció rutinària. En aquella anàlisi cap correlació no va sortir positiva.

L'afirmació que compta més com discuteix un equip que no pas quant discuteix sí que té suport metaanalític, però ve d'un altre article. DeChurch, Mesmer-Magnus i Doty (2013) doi:10.1037/a0032896 van separar els estats de conflicte, és a dir, l'origen i la intensitat de la incompatibilitat percebuda, dels processos de conflicte, és a dir, com es comporten els equips mentre discrepen, sobre 45 estudis independents i 3.218 equips. Controlant els estats de conflicte, els processos de conflicte explicaven un 13 % addicional de la variància tant del rendiment de l'equip com dels resultats afectius, i els autors identifiquen uns processos com a beneficiosos per als equips i altres com a perjudicials.

Aquesta és la versió defensable de l'argument a favor de col·laborar. No que un estil amb nom tinga una mida d'efecte coneguda sobre el rendiment de l'equip, perquè això ningú no ho ha establert, sinó que el comportament que un equip tria mentre discrepa pesa amb independència de quanta discrepància hi haja. Ja només per això val la pena triar-lo bé.

L'advertiment important és que col·laborar surt car cognitivament i emocionalment. Triga més, demana més tolerància a l'ambigüitat i exigeix que totes dues parts hi posen l'habilitat interpersonal i la motivació per implicar-s'hi amb honestedat. Els equips amb molta pressió de temps, o amb poca confiança, poden trobar que el compromís és l'òptim pràctic encara que en teoria siga la segona millor opció. Construir confiança en els equips és, per tant, un requisit previ perquè l'estil col·laboratiu estiga disponible de manera constant.

Quan els estils de conflicte mixtos creen un metaconflicte propi

Un equip amb un acomodador d'alt Vincle, un competidor d'alta Presència, un evitador d'alta Profunditat i un col·laborador d'alta Visió no se'n surt millor pel sol fet de ser divers. Sense una consciència explícita de com interactuen aquests estils, la diversitat es converteix en una font de confusió i de frustració.

El competidor veu l'acomodador com a feble i l'evitador com a passiu-agressiu. L'acomodador viu el competidor com a agressiu i troba el col·laborador esgotador, massa procés abans d'arribar enlloc. L'evitador se sent aclaparat pel competidor i insegur davant de la franquesa del col·laborador. El col·laborador se sent desemparat per l'evitador i frustrat pel refús del competidor a explorar solucions creatives.

No és un escenari hipotètic. És el que passa a molts equips cada vegada que apareix un desacord seriós. El desajust entre estils de conflicte esdevé, ell mateix, un conflicte. Com donar retorn informat per la personalitat ofereix eines pràctiques per conduir aquestes converses de manera productiva.

La solució no és l'homogeneïtat de personalitat: la diversitat d'estils de conflicte és genuïnament útil en els equips que la saben aprofitar. La solució són protocols de conflicte d'equip explícits i acordats per endavant: com ho farem quan no estiguem d'acord? Què fem quan algú ho evita? Què vol dir que algú competesca amb duresa? Construir aquests acords abans que aparega el conflicte, quan encara no hi ha interessos de ningú en joc, és força més eficaç que improvisar sota pressió. També és la part d'aquest article amb més suport empíric, perquè és el procés de conflicte, i no la quantitat de conflicte, el que DeChurch i els seus col·legues van trobar que aporta variància pròpia.

Estils de conflicte, perfils de personalitat i quan funciona cadascun

Estil de conflicte	Perfil de personalitat	Quan funciona	Quan falla
Competició	Alta Presència	Emergències; avantatge clar d'expertesa; negociacions adversàries	Destrueix la confiança; bloqueja la resolució conjunta de problemes; agreuja el conflicte de relació
Col·laboració	Alta Visió i alta Disciplina, amb Presència i Vincle també associats positivament	Problemes complexos i creatius; contextos d'alta confiança; relacions a llarg termini	Massa lenta sota pressió de temps; demana voluntat i habilitat de totes dues parts
Compromís	Associat positivament amb Vincle, Presència, Visió i Disciplina	Entorns amb el temps comptat; quan prou bo és realment suficient	Deixa solucions creatives sense descobrir; pot viure's com una pèrdua per a totes dues parts
Evitació	Alta Profunditat o alt Vincle, baixa Presència	Quan la qüestió és realment trivial; períodes de refredament abans de tornar-hi	Els conflictes s'acumulen; les tensions no resoltes corroeixen el funcionament de l'equip
Acomodació	Alt Vincle	Quan la relació pesa més que el resultat; quan l'altra part té més informació	L'acomodació habitual indica que l'honestedat no es valora; els membres d'alt Vincle deixen de defensar la seva posició

La columna de perfil recull les direccions trobades a Antonioni (1998) i a Tehrani i Yamini (2020), no mides de l'efecte. Llegeix-la com quins trets inclinen una persona cap a un estil, no com una predicció sobre ningú en concret.

Fer servir les dades de personalitat de l'equip per dissenyar millors protocols de conflicte

Les avaluacions de personalitat de Cèrcol basades en el Testimoni donen als equips un mapa de composició que fa visibles les tendències d'estil de conflicte abans que el conflicte arribe. Un equip que veu que quatre dels seus cinc membres puntuen alt en Vincle i baix en Profunditat té informació predictiva: és probable que aquest equip faça aflorar poc el desacord i s'acomode massa. Dissenyar contra aquesta tendència, creant normes explícites per expressar el dissentiment, recollint aportacions anònimes abans de deliberar o rotant un rol assignat de qüestionador, esdevé un acte concret i fonamentat en l'evidència en comptes d'una aspiració vaga.

Entendre l'estil de conflicte no va de predir que algú competirà sempre o evitarà sempre. Va d'entendre el paràmetre per defecte, la resposta que apareix abans que hi entre la reflexió. Amb aquest coneixement, els equips poden dissenyar millor, no només esperar que les coses vagen millor.

Mira com apareixen els estils de conflicte al teu equip

Entendre les tendències d'estil de conflicte en abstracte és una cosa; veure-les projectades sobre el teu equip real és una altra. L'avaluació Testimoni de Cèrcol recull dades de personalitat dels companys en les cinc dimensions, incloses les puntuacions de Vincle i de Profunditat, que són les que prediuen més directament els patrons d'evitació i d'acomodació. L'instrument Testimoni està dissenyat específicament per fer aflorar les distàncies entre l'autopercepció i com viuen realment una persona els seus companys, que és justament on solen viure els punts cecs sobre l'estil de conflicte. Si el teu equip pateix sovint fricció sense resolució, o consens sense acord genuí, les dades de composició de personalitat solen ser el millor punt de partida. Pots fer una avaluació gratuïta a cercol.team i explorar el marc dels 12 rols, que mostra com les combinacions de trets es tradueixen en funció d'equip.

Lectures addicionals: Com és realment el conflicte de personalitat en els equips · Com donar retorn informat per la personalitat

Lectures addicionals

Fonts

Antonioni, D. (1998). Relationship between the Big Five personality factors and conflict management styles. International Journal of Conflict Management, 9(4), 336–355. doi:10.1108/eb022814
De Dreu, C. K. W., & Weingart, L. R. (2003). Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 88(4), 741–749. doi:10.1037/0021-9010.88.4.741
DeChurch, L. A., Mesmer-Magnus, J. R., & Doty, D. (2013). Moving beyond relationship and task conflict: Toward a process-state perspective. Journal of Applied Psychology, 98(4), 559–578. doi:10.1037/a0032896
Graziano, W. G., Jensen-Campbell, L. A., & Hair, E. C. (1996). Perceiving interpersonal conflict and reacting to it: The case for agreeableness. Journal of Personality and Social Psychology, 70(4), 820–835. doi:10.1037/0022-3514.70.4.820
Tehrani, H. D., & Yamini, S. (2020). Personality traits and conflict resolution styles: A meta-analysis. Personality and Individual Differences, 157, 109794. doi:10.1016/j.paid.2019.109794

Estils de conflicte i personalitat: què diu l'evidència