Els cinc estils de conflicte de Thomas-Kilmann explicats
Pots trobar una bona visió general de la bibliografia sobre resolució de conflictes a Viquipèdia: Resolució de conflictes. L'Instrument de Modes de Conflicte de Thomas-Kilmann continua sent l'eina estàndard per a avaluar aquests estils en entorns organitzatius.
La competició és d'alta assertivitat i baixa cooperativitat. L'estil competitiu tracta el conflicte com una contesa que cal guanyar. L'individu persegueix els seus propis objectius a costa dels de l'altra part, fa servir el poder de posició quan en disposa i es resisteix a qualsevol compromís que reduiria el seu resultat.
La col·laboració és d'alta assertivitat i alta cooperativitat. L'estil col·laboratiu tracta el conflicte com un problema compartit que cal resoldre. Es prenen seriosament els interessos de totes dues parts, es busquen solucions creatives i es manté la relació durant tot el procés.
El compromís és moderat en tots dos eixos. Cap de les parts no obté del tot allò que volia, però totes dues n'obtenen alguna cosa. És més ràpid que la col·laboració, però menys procliu a produir resultats genuïnament creatius.
L'evitació és de baixa assertivitat i baixa cooperativitat. L'estil evitatiu es retira del conflicte, ajorna la qüestió o nega que existeixi un conflicte. És l'estil de qui espera que el problema es resolgui tot sol.
L'acomodació és de baixa assertivitat i alta cooperativitat. L'estil acomodatiu cedeix a la posició de l'altra part i prioritza la relació per damunt del resultat. Preserva l'harmonia a costa de la defensa de la pròpia posició.
Com prediu cada dimensió del Big Five el teu estil de conflicte per defecte
La investigació que fa correspondre la personalitat del Big Five amb els estils de conflicte del TKI convergeix en un conjunt coherent d'associacions. L'estudi més exhaustiu d'aquesta relació el va dur a terme Antonioni (1998), que va trobar correlacions significatives entre els trets de personalitat i les preferències d'estil de conflicte en una mostra de directius.
Amabilitat (Vincle) → acomodació i evitació
Aquesta és la troballa més robusta de la bibliografia. Els individus alts en amabilitat (Agreeableness), amb un Vincle alt en el marc de Cèrcol, mostren una forta preferència per l'acomodació i, en menor mesura, per l'evitació. El mecanisme subjacent és clar: els individus d'alt Vincle valoren molt l'harmonia interpersonal i viuen el conflicte com una cosa genuïnament aversiva, no merament inconvenient. Estan motivats a resoldre la incomoditat del conflicte ràpidament, i la via més ràpida cap a la resolució és donar a l'altra part allò que vol.
Això no és patològic. L'acomodació sovint és la decisió encertada: en contextos en què la relació importa més que el resultat concret, o en què la posició de l'altra part està més ben fonamentada. El risc sorgeix quan els individus d'alt Vincle s'acomoden de manera habitual, no selectiva. Els equips on tothom puntua alt en Vincle poden lliscar cap al pensament de grup i la incapacitat de fer aflorar un desacord honest, un fenomen que val la pena entendre juntament amb l'estil de conflicte.
Responsabilitat (Disciplina) → competició i col·laboració
Els individus d'alta Disciplina mostren la distribució d'estils de conflicte més variada. La seva alta orientació als objectius i la seva capacitat d'autoregulació fan que estiguin disposats a implicar-se en el conflicte en lloc d'evitar-lo. Quan mantenen una posició clara que creuen correcta, tendeixen cap a la competició. Quan la tasca premia la minuciositat i la resolució creativa de problemes, tendeixen cap a la col·laboració, perquè col·laborar comporta més feina i ells estan disposats a fer-la.
Antonioni (1998) va trobar que la responsabilitat (Conscientiousness) era l'únic tret correlacionat positivament tant amb la competició com amb la col·laboració, fet que reflecteix l'assertivitat subjacent que tots dos estils comparteixen. La tensió Visió-Disciplina en els equips explora com es desplega això quan els membres d'alta Disciplina xoquen amb col·legues exploratoris i orientats a la Visió.
Obertura a l'experiència (Visió) → col·laboració
Els individus d'alta Visió són els qui adopten l'estil col·laboratiu amb més constància. Col·laborar requereix flexibilitat intel·lectual, curiositat genuïna per la perspectiva de l'altra part i comoditat amb l'ambigüitat que sorgeix quan els interessos de dues persones no s'alineen de manera evident. Aquestes són precisament les qualitats cognitives i motivacionals associades a l'alta obertura (Openness). La investigació de Graziano et al. (1996) va trobar que els individus alts en obertura mostraven una orientació integradora més gran en el conflicte: més interès a ampliar l'espai de solucions que no pas a repartir un pastís fix.
Neuroticisme (Profunditat) → evitació
L'alta Profunditat, és a dir, l'alt neuroticisme (Neuroticism), és el predictor més fort de l'evitació del conflicte. La sensibilitat a les amenaces associada a l'alt neuroticisme fa que el conflicte sembli especialment perillós, no només incòmode. Per als individus d'alta Profunditat, la confrontació directa activa respostes d'ansietat que fan que l'evitació se senti genuïnament protectora, i no merament oportuna. Evitar elimina l'estímul de l'amenaça.
El cost és que els conflictes evitats rarament es resolen. S'acumulen. Especialment per als membres de l'equip d'alta Profunditat, la por que la confrontació empitjori les coses és real, però també ho és l'evidència que la no-confrontació tendeix a empitjorar les coses a llarg termini. Aquesta dinàmica s'explora a fons a com és realment el conflicte de personalitat en els equips.
Extraversió (Presència) → competició
Els individus d'alta Presència són més propensos a fer servir l'estil competitiu, particularment en situacions de conflicte verbal i en temps real. La seva comoditat amb l'assertivitat social, la seva preferència per la comunicació directa i la seva tolerància més alta a la fricció interpersonal redueixen el cost inhibidor de prendre una posició forta en públic.
Quin estil de resolució de conflictes produeix els millors resultats per a l'equip?
La investigació és coherent: la col·laboració produeix els millors resultats en la gamma més àmplia de tipus de conflicte, particularment en el treball del coneixement i en els contextos d'equip. Una metaanàlisi de De Dreu i Weingart (2003) va trobar que els enfocaments de resolució de problemes davant del conflicte (que es corresponen estretament amb l'estil col·laboratiu) s'associaven positivament amb el rendiment de l'equip, mentre que els enfocaments de força (competició) i d'evitació s'hi associaven negativament.
"En condicions de conflicte de tasca i de conflicte de relació, el predictor més constant de resultats positius de l'equip era el grau en què els equips usaven enfocaments integradors i centrats en el problema davant del desacord: explorar interessos en lloc de defensar posicions, generar opcions abans d'avaluar-les i mantenir alhora la preocupació tant per la tasca com per la relació." — De Dreu i Weingart, 2003
L'advertiment important és que col·laborar resulta car cognitivament i emocional. Triga més, requereix una tolerància més gran a l'ambigüitat i exigeix que totes dues parts hi aportin l'habilitat interpersonal i la motivació per a implicar-s'hi honestament. Els equips sotmesos a una alta pressió de temps, o els equips on la confiança és baixa, poden trobar que el compromís és l'òptim pràctic encara que en teoria sigui la segona millor opció. Construir confiança en els equips és, per tant, un requisit previ per a tenir disponible de manera constant l'estil col·laboratiu.
Quan els estils de conflicte mixtos creen un metaconflicte propi
Un equip que conté un acomodador d'alt Vincle, un competidor d'alta Presència, un evitador d'alta Profunditat i un col·laborador d'alta Visió no se'n surt millor pel simple fet de ser divers. Sense una consciència explícita de com interactuen aquests estils, la diversitat es converteix en una font de confusió i frustració.
El competidor veu l'acomodador com a feble i l'evitador com a passiu-agressiu. L'acomodador viu el competidor com a agressiu i troba el col·laborador esgotador (massa procés abans de la resolució). L'evitador se sent aclaparat pel competidor i insegur davant la franquesa del col·laborador. El col·laborador se sent sense suport per part de l'evitador i frustrat pel refús del competidor a explorar solucions creatives.
Això no és un escenari hipotètic. És el que passa en molts equips cada vegada que sorgeix un desacord significatiu. El desajust mateix entre estils de conflicte es converteix en un conflicte. Com donar retorn informat per la personalitat ofereix eines pràctiques per a abordar aquestes converses de manera productiva.
La solució no és l'homogeneïtat de personalitat: la diversitat en l'estil de conflicte és genuïnament útil en els equips que la saben aprofitar. La solució són protocols de conflicte d'equip explícits i acordats prèviament: com ho gestionarem quan no estiguem d'acord? Què farem quan algú eviti el conflicte? Què vol dir quan algú competeix amb duresa? Construir aquests acords abans que sorgeixi el conflicte, quan encara no hi ha els interessos de ningú en joc, és considerablement més eficaç que improvisar sota pressió.
Estils de conflicte, perfils de personalitat i quan funciona cadascun
| Estil de conflicte | Perfil de personalitat | Quan funciona | Quan falla |
|---|---|---|---|
| Competició | Alta Presència + alta Disciplina | Emergències; avantatge clar d'expertesa; negociacions adversàries | Destrueix la confiança; bloqueja la resolució col·laborativa de problemes; agreuja el conflicte de relació |
| Col·laboració | Alta Visió + alta Disciplina | Problemes complexos i creatius; contextos d'alta confiança; relacions a llarg termini | Massa lenta sota pressió de temps; requereix la voluntat i l'habilitat de totes dues parts |
| Compromís | Moderat en tot el Big Five | Entorns amb limitacions de temps; quan prou bo és genuïnament suficient | Deixa solucions creatives sense descobrir; pot percebre's com una pèrdua per a totes dues parts |
| Evitació | Alta Profunditat + baixa Presència | Quan la qüestió és genuïnament trivial; períodes de refredament abans de tornar a abordar-la | Els conflictes s'acumulen; les tensions no resoltes corroeixen el funcionament de l'equip |
| Acomodació | Alt Vincle | Quan la relació pesa més que el resultat; quan l'altra part disposa d'informació superior | L'acomodació habitual indica que l'honestedat no es valora; els membres d'alt Vincle deixen de defensar la seva posició |
Usar les dades de personalitat de l'equip per a dissenyar millors protocols de conflicte
Les avaluacions de personalitat de Cèrcol basades en el Testimoni proporcionen als equips un mapa de composició que fa visibles les tendències d'estil de conflicte abans que el conflicte arribi. Un equip que pot veure que quatre dels seus cinc membres puntuen alt en Vincle i baix en Profunditat disposa d'informació predictiva: és probable que aquest equip tendeixi a no fer aflorar prou el desacord i a acomodar-se en excés. Dissenyar contra aquesta tendència (creant normes explícites per a expressar el dissentiment, recollint aportacions anònimes prèvies a la deliberació o rotant un rol de qüestionador designat) esdevé un acte concret i fonamentat en l'evidència en lloc d'una aspiració vaga.
Entendre l'estil de conflicte no consisteix a predir que algú sempre competirà o sempre evitarà. Es tracta d'entendre el paràmetre per defecte, la resposta que sorgeix abans que la reflexió entri en joc. Amb aquest coneixement, els equips poden dissenyar millor, no només esperar que les coses vagin millor.
Mira com apareixen els estils de conflicte al teu equip
Entendre les tendències d'estil de conflicte en abstracte és una cosa; veure-les projectades sobre el teu equip real és una altra. L'avaluació Testimoni de Cèrcol recull dades de personalitat dels companys en les cinc dimensions, incloses les puntuacions de Vincle i Profunditat, que prediuen de manera més directa els patrons d'evitació i d'acomodació del conflicte. L'instrument Testimoni està dissenyat específicament per a fer aflorar les diferències entre l'autopercepció i com els companys experimenten realment una persona, que és precisament on tendeixen a viure els punts cecs sobre l'estil de conflicte. Si el teu equip experimenta sovint fricció sense resolució, o consens sense un acord genuí, les dades de composició de personalitat solen ser el punt de partida més informatiu. Pots fer una avaluació gratuïta a cercol.team i explorar el marc de 12 rols que mostra com les combinacions de trets es tradueixen en funció d'equip.
Lectures addicionals: Com és realment el conflicte de personalitat en els equips · Com donar retorn informat per la personalitat
Lectures addicionals
- Què és l'amabilitat
- Conflicte de personalitat en els equips: com és realment
- Construir seguretat psicològica: ciència de la personalitat
- Confiança en els equips: fonaments de personalitat
- Massa amable? Per què els equips d'alt Vincle tenen dificultats amb el retorn honest
- Com donar retorn informat per la personalitat