Com és a la pràctica un equip de Visió alta (Obertura)
La Visió (Obertura a l'Experiència) inclou curiositat, tolerància a l'ambigüitat, preferència per la novetat i amplitud d'interessos intel·lectuals. En un context d'equip, els membres amb una Visió alta tendeixen a:
- Generar més idees per unitat de temps, incloent-ne d'inusuals i poc convencionals
- Mantenir-se implicats durant més temps amb les fases de treball obertes i exploratòries
- Acceptar amb més facilitat els canvis de direcció
- Trobar limitadors els procediments rígids i els processos molt estructurats
- Establir connexions entre àmbits dispars
Els equips amb una puntuació col·lectiva alta en Visió tendeixen a ser intel·lectualment enèrgics i generatius. Rendeixen bé en tasques creatives, en la formulació d'estratègia, en disseny i en qualsevol treball on l'espai del problema és genuïnament obert. Bell (2007) va trobar que l'Obertura mitjana era un predictor més fort del rendiment de l'equip en tasques creatives i intensives en coneixement que en treballs rutinaris i estructurats, precisament perquè la Visió aporta més valor quan la tasca en si mateixa requereix exploració.
El mode de fallada és la sobrecàrrega d'idees. Quan tothom genera i ningú no convergeix, les direccions prometedores romanen perpètuament obertes. Els bucles de retroacció entre idees i resultats no es tanquen mai perquè l'equip ha avançat abans que es puguin avaluar els resultats. L'energia és alta; les taxes de finalització potser no. Per a un relat més complet del que implica aquesta dimensió, consulta si la composició de personalitat prediu el rendiment de l'equip.
Com és a la pràctica un equip de Disciplina alta (Conscienciositat)
La Disciplina (Conscienciositat) inclou fiabilitat, exhaustivitat, autoregulació i persistència orientada als objectius. En un context d'equip, els membres amb una Disciplina alta tendeixen a:
- Complir els compromisos amb constància i dins del termini
- Mantenir els estàndards de qualitat sota pressió de temps
- Construir processos estructurats i pràctiques de documentació, i atenir-s'hi
- Experimentar la indefinició i l'ambigüitat com a incòmodes o ineficients
- Resistir-se als canvis de direcció que interrompen plans en què han invertit
Els equips amb una Disciplina col·lectiva alta lliuren de manera fiable allò a què es comprometen. Excel·leixen en entorns on la fidelitat en l'execució importa: indústries regulades, contextos operatius d'alt risc, qualsevol treball on el cost de no complir un termini o introduir errors és elevat. Bell (2007) va confirmar que la Conscienciositat mitjana era el predictor positiu més constant del rendiment de l'equip en tots els tipus de tasques, i que la Conscienciositat mínima (el llindar inferior) també era predictiva, cosa que dona suport a la idea que fins i tot un sol membre de Disciplina baixa en un equip altament interdependent pot perjudicar el lliurament.
El mode de fallada és la rigidesa. Quan l'entorn canvia —quan el pla que es va fer fa tres mesos ja no és el pla correcte—, els equips de Disciplina alta poden tenir dificultats per a abandonar les inversions fetes en enfocaments existents. El canvi es viu com una amenaça més que com una oportunitat. Aquesta fragilitat davant de condicions noves està relacionada amb la qüestió més àmplia de com construir un equip equilibrat amb prou Visió per a adaptar-se.
El dilema exploració-explotació: per què no es poden optimitzar tots dos
Els investigadors de gestió anomenen això el dilema exploració-explotació. L'exploració significa generar noves opcions, qüestionar supòsits, desenvolupar enfocaments nous. L'explotació significa refinar i escalar el que ja funciona. Totes dues són necessàries per a la salut organitzativa a llarg termini, però requereixen orientacions diferents, i assignar recursos a una redueix necessàriament els recursos disponibles per a l'altra.
En termes de personalitat: l'exploració és més naturalment el territori dels membres d'equip de Visió alta, i l'explotació és més naturalment el territori dels membres de Disciplina alta. La tensió entre ells no és disfuncional: és estructuralment necessària. El problema arriba quan no es gestiona i es converteix en conflicte interpersonal.
«Els equips que destaquen en exploració sovint tenen dificultats per a lliurar, i els equips que destaquen en explotació sovint tenen dificultats per a adaptar-se. L'objectiu no és eliminar la tensió, sinó fer-la productiva.» — Això captura el repte de l'ambidextria organitzacional que afronten els equips de Visió alta i Disciplina alta.
| Perfil d'equip | Fortaleses | Riscos |
|---|---|---|
| Visió alta + Disciplina alta | Producció creativa amb seguiment d'execució; canal d'idea a lliurament; resiliència tant a la novetat com a la rutina | Tensió interna entre membres generadors i convergents; fricció de procés; possible ruptura de la comunicació |
| Visió alta + Disciplina baixa | Ideació innovadora, exploració àmplia, gir ràpid | Lliurament incomplet, compromisos no complerts, documentació deficient, «cementiri d'idees» |
| Visió baixa + Disciplina alta | Execució fiable, qualitat constant, robustesa del procés | Fràgil davant de situacions noves, lent per a adaptar-se, aversió al risc quan les condicions canvien |
| Visió baixa + Disciplina baixa | — | Baix rendiment tant en la generació com en les dimensions de lliurament |
Què diu Bell (2007) sobre l'equilibri entre Visió i Disciplina
La literatura sobre ambidextria organitzacional, que estudia com les empreses equilibren l'exploració i l'explotació, troba de manera constant que les organitzacions amb més èxit no trien una a costa de l'altra, sinó que desenvolupen mecanismes estructurals i culturals per a gestionar-les totes dues simultàniament. En l'àmbit de l'equip, això sovint significa fer explícita la tensió en lloc de fingir que no existeix.
Bell (2007) va trobar que tant l'Obertura mitjana com la Conscienciositat mitjana estaven positivament associades amb el rendiment, però en contextos de tasques diferents. Això suggereix que un equip amb totes dues orientacions ben representades no queda desafavorit per la tensió; està posicionat per a cobrir més terreny. La condició prèvia és que l'equip tingui estructures per a gestionar els diferents modes en lloc de permetre que produeixin una fricció crònica.
Com els equips d'alt rendiment estructuren la tensió Visió-Disciplina
Els equips que mantenen amb èxit Visió i Disciplina tendeixen a usar intervencions estructurals explícites en lloc de confiar en l'acomodació de personalitats:
Limitar temporalment l'exploració. En lloc de permetre que les fases generatives s'executin sense fi, els equips efectius estableixen límits de temps explícits a l'exploració. «Tenim dues setmanes per a generar opcions; al final d'aquest període, convergim en una.» Això respecta la necessitat d'exploració genuïna dels membres orientats a la Visió, alhora que dona als membres orientats a la Disciplina l'estructura que necessiten per a funcionar.
Separar rols en el canal d'idees. Alguns enfocaments de disseny d'equips separen explícitament la fase de generació (a càrrec dels membres orientats a la Visió) de la fase d'avaluació i lliurament (a càrrec dels membres orientats a la Disciplina). Això no és una divisió permanent del treball, sinó un flux de treball deliberadament estructurat que utilitza perfils diferents en etapes diferents. Consulta construir un equip des de zero per a saber com les dades de personalitat orienten aquestes decisions de disseny.
Acords d'equip explícits. Quan els equips fan acords explícits sobre com gestionaran la tensió —«acordem generar àmpliament fins a [data] i, llavors, comprometre'ns amb una direcció sense reobrir-la»—, el conflicte es converteix en un procés programat en lloc d'un xoc de personalitats recurrent. Els membres de Visió alta saben que hi haurà temps per a explorar; els membres de Disciplina alta saben que hi haurà un tancament definitiu.
La vista d'equip de Cèrcol mostra la distribució col·lectiva de Visió i Disciplina juntament amb les altres dimensions, i fa visible si l'equip s'inclina cap a una orientació. Consulta la guia d'equip equilibrat per a saber com fer-la servir a la pràctica.
L'objectiu no és eliminar la tensió Visió-Disciplina. És una de les tensions més generatives de la vida d'equip, quan es gestiona bé. La dimensió Visió és el que impedeix que la Disciplina es converteixi en inèrcia. Totes dues tenen rols que cap altra dimensió no cobreix.
Val la pena assenyalar també que la tensió Visió-Disciplina rarament es manté purament estructural. A la pràctica, es torna personal. El membre d'equip de Visió alta que genera idees que no s'implementen mai se sent frustrat pel que experimenta com el conservadorisme dels altres. El membre de Disciplina alta que veu com l'abast s'expandeix i els terminis s'escapen se sent minat pel que experimenta com la manca de compromís dels altres. Cap interpretació no és errònia; totes dues són parcials. El marc estructural —exploració vs. explotació, no personalitat vs. personalitat— dona als equips un llenguatge per a despersonalitzar el conflicte i abordar-lo en el nivell on realment es pot resoldre: en acords sobre el procés, la temporalització i la manera com se seqüenciaran les dues orientacions. Estils de resolució de conflictes i personalitat explora com aquest tipus de tensió estructural s'expressa en forma d'estils de conflicte interpersonal, i què fer-hi.
Quan la tensió es desborda en una fricció sostinguda, val la pena considerar personalitat i esgotament: els membres de Disciplina alta que es desgasten contra l'ambigüitat persistent, i els membres de Visió alta constrenyits per processos inflexibles, tots dos s'enfronten a un risc elevat d'esgotament.
Coneix l'equilibri Visió-Disciplina del teu equip
Saber si el teu equip s'inclina cap a la Visió alta, cap a la Disciplina alta, o és genuïnament mixt és el requisit previ per a triar les intervencions estructurals adequades. El marc de 12 rols de Cèrcol tradueix les puntuacions de Visió i Disciplina —juntament amb les altres tres dimensions del Big Five— en rols d'equip interpretables que mostren exactament com cada membre contribueix a l'equilibri innovació-execució i com el posa a prova. L'instrument Testimoni recull valoracions dels companys en lloc d'autoinformes, cosa que et dona una lectura més precisa de si els col·legues perceben les puntuacions de Visió i Disciplina del teu equip de la manera que els individus pretenen. Si el teu equip té dificultats per a tancar el cercle entre les bones idees i el lliurament fiable, fes una avaluació gratuïta a cercol.team per a veure on se situa realment el desequilibri.
Referències
- Bell, S. T. (2007). Deep-level composition variables as predictors of team performance: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 92(3), 595–615. doi:10.1037/0021-9010.92.3.595
- March, J. G. (1991). Exploration and exploitation in organisational learning. Organization Science, 2(1), 71–87.
- Wikipedia: Organizational ambidexterity
Lectures addicionals
- Com construir un equip equilibrat: perspectiva de personalitat
- Construir un equip des de zero: el que les dades de personalitat poden dir-te i el que no
- La composició de personalitat prediu el rendiment de l'equip?
- Estils de resolució de conflictes i personalitat
- Personalitat i esgotament: qui corre més risc?
- Retrospectives i personalitat: fer-les funcionar