Judge et al. (2002): què va trobar la metaanàlisi sobre lideratge més gran
L'examen metaanalític més exhaustiu del Big Five i el lideratge és el de Judge, Bono, Ilies i Gerhardt (2002), publicat a la revista Journal of Applied Psychology. La seva anàlisi va sintetitzar 222 correlacions de 73 estudis amb milers de líders de diverses indústries i cultures.
La conclusió principal: l'extraversió (Presència a Cèrcol) va ser el predictor del Big Five més fort de l'emergència del lideratge —la probabilitat de ser identificat, seleccionat o nomenat líder. La conscienciositat (Disciplina) i l'obertura (Visió) van ser els predictors més forts de l'eficàcia del lideratge —el rendiment real un cop s'ocupa un rol de lideratge.
Són constructes diferents. L'emergència del lideratge té a veure amb qui és escollit. L'eficàcia del lideratge té a veure amb el que passa després que ha estat escollit. Les organitzacions que els confonen estan, segons les dades, seleccionant sistemàticament els trets equivocats.
Conclusió metaanalítica: Judge et al. (2002) van trobar que l'extraversió tenia la relació més forta amb l'emergència del lideratge (ρ = .31) entre les dimensions del Big Five. Però per a l'eficàcia del lideratge —com de bé rendeix realment el líder— la conscienciositat i l'obertura van mostrar relacions més fortes i amb més constància. Els líders més visibles no són els mateixos que els millors líders.
Per què les persones extravertides són escollides com a líders, fins i tot quan no haurien de ser-ho
El paper de l'extraversió en l'emergència del lideratge té sentit intuïtiu un cop s'examina el mecanisme de selecció. En la majoria d'organitzacions els líders no se seleccionen mitjançant una avaluació objectiva del rendiment. Se seleccionen a través de processos socials informals: qui parla a les reunions, qui projecta seguretat, qui és visible i fàcil de recordar, el nom de qui ve al cap quan algú pregunta «qui hauria de dirigir això?».
Aquests són precisament els àmbits en què les persones d'alta Presència excel·leixen. Inicien la conversa, hi contribueixen verbalment en entorns de grup i creen una impressió de competència a través de la seguretat social, fins i tot quan la competència real no és diferenciada. La recerca sobre els fragments breus de comportament mostra que les persones fan atribucions de lideratge amb seguretat en qüestió de segons, basant-se principalment en indicis no verbals coherents amb una presència extravertida.
La implicació és incòmoda: les organitzacions seleccionen, en gran mesura, els líders segons com de bé fan veure que lideren, no segons com lideren realment. El biaix de selecció va integrat en el procés.
Quins trets del Big Five prediuen realment l'eficàcia del lideratge
Per a l'eficàcia del lideratge —resultats com el rendiment de l'equip, els resultats financers de la unitat, la satisfacció de qui és liderat i l'assoliment d'objectius— els predictors de personalitat canvien.
Conscienciositat (Disciplina). El predictor del Big Five més fort i amb més constància del rendiment laboral en totes les categories ocupacionals (Barrick i Mount, 1991) és també un predictor fort de l'eficàcia del lideratge. Els líders d'alta Disciplina compleixen els compromisos, creen processos fiables i fan rendir comptes als altres. Són virtuts modestes que generen un enorme avantatge acumulat en el rendiment. Per a un tractament més a fons d'aquesta dimensió, consulta Què és la conscienciositat: el predictor més constant del rendiment laboral.
Obertura (Visió). L'obertura a l'experiència prediu l'eficàcia del lideratge en entorns dinàmics. Els líders d'alta Visió reconeixen millor quan les estratègies existents necessiten una revisió, se senten més còmodes amb l'ambigüitat i tendeixen més a fomentar enfocaments nous dins dels seus equips. En entorns estables i previsibles, la Visió és menys diferenciadora; en els turbulents, importa de manera substancial. Consulta Què és l'obertura a l'experiència: creativitat, curiositat i els seus límits per a una visió completa d'aquesta dimensió.
Neuroticisme (Profunditat) — el predictor negatiu. L'alt neuroticisme s'associa de manera negativa i constant amb l'eficàcia del lideratge. Els líders d'alta Profunditat són més reactius sota pressió, més vulnerables a l'ansietat que deteriora la presa de decisions i tendeixen més a transmetre estrès als seus equips. Això no fa que les persones d'alta Profunditat siguin inadequades com a líders —l'autoconeixement, les habilitats de regulació emocional i un suport estructural adequat poden mitigar substancialment aquests riscos—, però el tret en brut no afavoreix el rendiment en rols de lideratge de gran exigència.
Amabilitat (Vincle) — depèn del context. L'alt Vincle mostra una relació positiva modesta amb l'eficàcia del lideratge en contextos col·laboratius i orientats al servei, i una relació negligible o lleugerament negativa en rols competitius i molt centrats en la gestió del rendiment. Els contextos de lideratge difereixen; el nivell òptim d'amabilitat per a una persona que dirigeix un fons de reestructuració difereix del que cal per a qui dirigeix una organització d'atenció social. Per a un relat matisat d'aquest equilibri, consulta Baixa amabilitat en el lideratge: quan la franquesa ajuda i quan perjudica.
Big Five i lideratge: emergència vs. eficàcia, comparades
| Dimensió (nom Cèrcol) | Nom acadèmic | Emergència del lideratge | Eficàcia del lideratge |
|---|---|---|---|
| Presència | Extraversió | Positiu fort (ρ ≈ .31) | Positiu moderat |
| Disciplina | Conscienciositat | Positiu moderat | Positiu fort |
| Visió | Obertura | Positiu moderat | Positiu moderat–fort |
| Vincle | Amabilitat | Positiu feble | Depèn del context |
| Profunditat | Neuroticisme | Negatiu | Negatiu |
Basat en Judge et al. (2002) i Barrick i Mount (1991). ρ = correlació corregida.
Per què els líders carismàtics rendeixen per sota malgrat dominar la recerca
Hi ha un problema estructural en la recerca sobre lideratge: els líders que més s'estudien, dels quals més s'escriu i que més apareixen en estudis de cas són els més visibles i carismàtics; la qual cosa, atesa la bretxa entre emergència i eficàcia, significa que són una mostra esbiaixada de tots els líders.
La recerca de Jim Collins a Good to Great va trobar que els líders més eficaços a llarg termini de les empreses d'alt rendiment es descrivien sistemàticament com a humils, tranquils i poc protagonistes —el que Collins va anomenar «líders de Nivell 5». No eren els líders que feien xerrades TED ni apareixien en perfils de revistes de negocis. Eren els que dirigien les seves organitzacions de manera fiable, any rere any, amb una inversió mínima en la seva marca personal.
La recerca sobre el líder humil s'avé malament amb l'ideal extravertit de la cultura del lideratge, però és coherent amb el que mostren les dades del Big Five: un cop s'ocupa un rol de lideratge, els trets que prediuen una eficàcia sostinguda no són principalment la seguretat social, sinó la fiabilitat, la flexibilitat intel·lectual i l'estabilitat emocional.
Liderar vs. fer veure que es lidera: per què la bretxa surt cara a les organitzacions
Una de les distincions més útils en la recerca contemporània sobre lideratge és la que hi ha entre liderar i fer veure que es lidera. Les organitzacions sovint recompensen això segon sense mesurar el primer.
El líder que dirigeix reunions plenes d'energia, que domina la presència a la sala, que parla amb seguretat de qualsevol qüestió: aquesta persona crea una experiència subjectiva de lideratge. Saber si l'equip rendeix millor sota la seva direcció que no pas sota la d'un company més tranquil i reflexiu és una qüestió diferent, i una que la majoria d'organitzacions no mesuren amb rigor.
Les dades del Big Five suggereixen que seleccionar per Presència sense ponderar la Disciplina i la Visió és un error evitable. No és que els líders d'alta Presència siguin ineficaços —poden ser excel·lents—; és que seleccionar líders únicament segons la Presència, sense tenir en compte la Disciplina i la Visió, deixa una part important de l'eficàcia sense aprofitar. L'article Personalitat i estils de lideratge: autoritari, de coaching i democràtic examina com cada perfil del Big Five es fa correspondre amb modes de lideratge específics.
Com haurien de canviar les organitzacions el seu procés d'identificació de líders
L'evidència suggereix uns quants canvis pràctics:
Mesura els resultats del lideratge, no només la presència de qui lidera. Fes un seguiment del rendiment de l'equip, la retenció, el desenvolupament de les persones a càrrec i l'assoliment d'objectius. Són mètriques amb soroll, però més informatives que les dades d'impressió.
Crea processos estructurats d'identificació de líders. Redueix la dependència de la visibilitat informal (qui parla a les reunions, de qui hom es recorda) mitjançant avaluacions estructurades de competències i aportacions de 360 graus.
Distingeix l'emergència de l'eficàcia en la planificació de la successió. La persona candidata d'alta Presència que és l'opció òbvia per a l'ascens pot no ser la candidata de més eficàcia un cop s'avaluen les exigències del rol davant dels perfils de personalitat.
Pren-te seriosament la humilitat com a indicador de lideratge. L'autoconeixement, el reconeixement de la incertesa i la voluntat de reconèixer el mèrit dels altres s'associen tant amb una alta conscienciositat com amb una alta intel·ligència emocional. No són trets tous: prediuen resultats de rendiment reals.
Per a context sobre com la personalitat prediu la qualitat de la presa de decisions en els rols de lideratge, consulta Personalitat i presa de decisions: com el Big Five configura el judici. Sobre com es desplega aquesta dinàmica específicament en la selecció de CEO, consulta La personalitat dels CEO d'èxit: el que diu la recerca.
Comprèn el teu perfil de personalitat de lideratge
La bretxa entre l'emergència i l'eficàcia del lideratge comença amb l'autoconeixement. Comprendre el teu propi perfil del Big Five —i com configura les teves inclinacions naturals de lideratge— és el fonament per a un desenvolupament deliberat. L'avaluació gratuïta del Big Five de Cèrcol et dona una imatge científicament fonamentada d'on et situes en cada dimensió, i els 12 rols d'equip de Cèrcol tradueixen aquestes dimensions en coneixement aplicable a escala d'equip. Si lideres un equip, comprendre l'ajust de personalitat entre rols és una de les aportacions de més impacte que tens. Comença amb l'avaluació gratuïta de personalitat a Cèrcol i explora com els 12 rols d'equip fan correspondre els teus punts forts amb els contextos de lideratge on es potencien.
Referències
- Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R., & Gerhardt, M. W. (2002). Personality and leadership: A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 87(4), 765–780. doi:10.1037/0021-9010.87.4.765
- Barrick, M. R., & Mount, M. K. (1991). The Big Five personality dimensions and job performance: A meta-analysis. Personnel Psychology, 44(1), 1–26. doi:10.1111/j.1744-6570.1991.tb00688.x
- Collins, J. (2001). Good to Great: Why Some Companies Make the Leap … and Others Don't. HarperBusiness.
Lectura addicional
- Baixa amabilitat en el lideratge: quan la franquesa ajuda i quan perjudica
- Personalitat i estils de lideratge: autoritari, de coaching i democràtic
- La personalitat dels CEO d'èxit: el que diu la recerca
- La tríada fosca a la feina: narcisisme, maquiavelisme i psicopatia
- Què és la conscienciositat? El predictor més constant del rendiment laboral
- La transició de fundador a CEO: una perspectiva des de la ciència de la personalitat