Pregunteu a la majoria de persones com és un líder i descriuran algú confiat, sociable, assertiu i enèrgic. Estan descrivint un extravertit. L'associació del lideratge amb la presentació extravertida està tan profundament arrelada en la cultura organitzacional que funciona com un criteri de selecció invisible: les empreses ascendeixen la persona que sembla més un líder abans que hagi demostrat que pot liderar eficaçment.
La recerca explica una història més complicada.
Judge et al. (2002): Què va trobar la major metaanàlisi sobre lideratge
L'examen metaanalític més exhaustiu del Big Five i el lideratge és Judge, Bono, Ilies i Gerhardt (2002), publicat al Journal of Applied Psychology. La seva anàlisi va sintetitzar 222 correlacions de 73 estudis amb milers de líders de diverses indústries i cultures.
La troballa principal: l'Extraversió (Presència a Cèrcol) va ser el predictor Big Five més fort de l'emergència del lideratge — la probabilitat de ser identificat, seleccionat o nomenat com a líder. La Responsabilitat (Disciplina) i l'Obertura (Visió) van ser els predictors més forts de l'efectivitat del lideratge — el rendiment real un cop en un rol de lideratge.
Aquests són constructes diferents. L'emergència del lideratge tracta de qui és escollit. L'efectivitat del lideratge tracta del que passa després que siguin escollits. Les organitzacions que els confonen estan, segons les dades, seleccionant sistemàticament els trets equivocats.
Troballa metaanalítica: Judge et al. (2002) van trobar que l'Extraversió tenia la relació més forta amb l'emergència del lideratge (ρ = .31) entre les dimensions del Big Five. Però per a l'efectivitat del lideratge — com de bé actua realment el líder — la Responsabilitat i l'Obertura van mostrar relacions més fortes i consistents. Els líders més visibles no són els mateixos que els millors líders.
Per què els extravertits s'escullen com a líders, fins i tot quan no haurien de ser-ho
El paper de l'Extraversió en l'emergència del lideratge té sentit intuïtiu un cop s'examina el mecanisme de selecció. Els líders no es seleccionen mitjançant avaluació objectiva del rendiment en la majoria d'organitzacions. Es seleccionen a través de processos socials informals: qui parla a les reunions, qui projecta confiança, qui és visible i memorable, el nom de qui ve a la ment quan algú pregunta "qui hauria de dirigir això?"
Aquests són precisament els dominis en què els individus d'alta Presència excel·leixen. Inicien la conversa, contribueixen verbalment en entorns de grup i creen una impressió de competència a través de la confiança social, fins i tot quan la competència real no és diferenciada. La recerca sobre fragments de comportament mostra que les persones fan atribucions de lideratge confiades en segons, basades principalment en indicis no verbals coherents amb la presentació extravertida.
La implicació és incòmoda: les organitzacions seleccionen, en gran mesura, líders basant-se en com fan bé la impressió de lideratge, no en com lideren realment. El biaix de selecció està integrat en el procés.
Quins trets del Big Five prediuen realment l'efectivitat del lideratge
Per a l'efectivitat del lideratge — resultats com el rendiment de l'equip, els resultats financers de la unitat, la satisfacció dels seguidors i l'assoliment d'objectius — els predictors de personalitat canvien.
Responsabilitat (Disciplina). El predictor Big Five més fort i consistent del rendiment laboral en totes les categories ocupacionals (Barrick & Mount, 1991) és també un predictor fort de l'efectivitat del lideratge. Els líders d'alta Disciplina compleixen els compromisos, creen processos fiables i responsabilitzen els altres. Aquestes són virtuts mundanes que generen un enorme avantatge acumulatiu de rendiment. Per a un tractament més profund d'aquesta dimensió, vegeu Què és la Responsabilitat: el predictor més consistent del rendiment laboral.
Obertura (Visió). L'obertura a l'experiència prediu l'efectivitat del lideratge en entorns dinàmics. Els líders d'alta Visió reconeixen millor quan les estratègies existents necessiten revisió, se senten més còmodes amb l'ambigüitat i és més probable que fomentin enfocaments nous dins dels seus equips. En entorns estables i predictibles, la Visió és menys diferenciadora; en els turbulents, importa substancialment. Vegeu Què és l'Obertura a l'Experiència: creativitat, curiositat i els seus límits per a la visió completa d'aquesta dimensió.
Neuroticisme (Profunditat) — el predictor negatiu. L'alt Neuroticisme s'associa consistentment de manera negativa amb l'efectivitat del lideratge. Els líders d'alta Profunditat són més reactius sota pressió, més susceptibles a l'ansietat que deteriora la presa de decisions i és més probable que transmetin estrès als seus equips. Això no fa que els individus d'alta Profunditat siguin inadequats com a líders — l'autoconeixement, les habilitats de regulació emocional i el suport estructural adequat poden mitigar substancialment aquests riscos — però el tret brut no afavoreix el rendiment en rols de lideratge d'alta demanda.
Agradabilitat (Vincle) — dependent del context. L'alt Vincle mostra una modesta relació positiva amb l'efectivitat del lideratge en contextos col·laboratius i orientats al servei i una relació negligible o lleugerament negativa en rols competitius i de gestió del rendiment. Els contextos de lideratge difereixen; el nivell òptim d'Agradabilitat per a un CEO d'un fons de reestructuració difereix del d'un cap d'una organització d'atenció social. Per a un relat matisat d'aquest equilibri, vegeu Baixa Agradabilitat en el lideratge: quan la franquesa ajuda i quan perjudica.
Big Five i lideratge: Emergència vs. Efectivitat comparats
| Dimensió (nom Cèrcol) | Nom acadèmic | Emergència del lideratge | Efectivitat del lideratge |
|---|---|---|---|
| Presència | Extraversió | Fort positiu (ρ ≈ .31) | Positiu moderat |
| Disciplina | Responsabilitat | Positiu moderat | Fort positiu |
| Visió | Obertura | Positiu moderat | Positiu moderat–fort |
| Vincle | Agradabilitat | Positiu feble | Dependent del context |
| Profunditat | Neuroticisme | Negatiu | Negatiu |
Basat en Judge et al. (2002) i Barrick & Mount (1991). ρ = correlació corregida.
Per què els líders carismàtics rendeixen per sota malgrat dominar la recerca
Hi ha un problema estructural en la recerca sobre lideratge: els líders que més s'estudien, dels quals més s'escriu i que apareixen més en estudis de cas, són els més visibles i carismàtics — la qual cosa, donada la bretxa emergència-efectivitat, significa que són una mostra esbiaixada de tots els líders.
La recerca de Jim Collins a Good to Great va trobar que els líders a llarg termini més efectius de les empreses d'alt rendiment es descrivien consistentment com a humils, tranquils i poc protagonistes — el que Collins va anomenar "líders de Nivell 5". No eren els líders que donaven xerrades TED i apareixien en perfils de revistes de negocis. Eren els que dirigien les seves organitzacions de manera fiable, any rere any, amb una inversió mínima en la seva marca personal.
La recerca sobre el líder humil s'adiu malament amb l'ideal extravertit en la cultura del lideratge, però és coherent amb el que mostren les dades del Big Five: un cop en un rol de lideratge, els trets que prediuen l'efectivitat sostinguda no són principalment la confiança social, sinó la fiabilitat, la flexibilitat intel·lectual i l'estabilitat emocional.
Liderar vs. Fer de líder: Per què la bretxa costa a les organitzacions
Una de les distincions més útils en la recerca contemporània sobre lideratge és entre liderar i semblar que es lidera. Les organitzacions sovint recompensen el segon sense mesurar el primer.
El líder que dirigeix reunions d'alta energia, que domina la presència a la sala, que parla amb confiança sobre cada assumpte — aquesta persona crea una experiència subjectiva de lideratge. Si l'equip rendeix millor sota la seva direcció que sota la d'un col·lega més tranquil i deliberat és una pregunta diferent, i una que la majoria d'organitzacions no mesuren rigorosament.
Les dades del Big Five suggereixen que seleccionar per Presència sense ponderar la Disciplina i la Visió és un error no forçat. No és que els líders d'alta Presència siguin ineficaços — poden ser excel·lents. És que la selecció de líders basada únicament en la Presència, sense tenir en compte la Disciplina i la Visió, deixa una efectivitat significativa sobre la taula. Personalitat i estils de lideratge: autoritari, de coaching i democràtic examina com cada perfil del Big Five es mapeja amb modes de lideratge específics.
Com haurien de canviar les organitzacions el seu procés d'identificació de líders
L'evidència suggereix diversos canvis pràctics:
Mesurar els resultats del lideratge, no sols la presència del lideratge. Seguir el rendiment de l'equip, la retenció, el desenvolupament dels subordinats i l'assoliment d'objectius. Aquestes són mètriques sorolloses, però més informatives que les dades d'impressió.
Crear processos estructurats d'identificació de líders. Reduir la dependència de la visibilitat informal (qui parla a les reunions, qui es recorda) mitjançant avaluacions estructurades de competències i aportacions de 360 graus.
Distingir l'emergència de l'efectivitat en la planificació de la successió. El candidat d'alta Presència que és l'opció òbvia per a la promoció pot no ser el candidat de major efectivitat un cop s'avaluen les demandes del rol davant dels perfils de personalitat.
Prendre's seriosament la humilitat com a indicador de lideratge. L'autoconeixement, el reconeixement de la incertesa i la voluntat de donar crèdit als altres s'associen tant amb l'alta Responsabilitat com amb l'alta intel·ligència emocional. Aquests no són trets tous — prediuen resultats de rendiment reals.
Per al context sobre com la personalitat prediu la qualitat de la presa de decisions en els rols de lideratge, vegeu Personalitat i presa de decisions: com el Big Five modela el judici. Sobre com es desenvolupa aquesta dinàmica específicament en la selecció de CEO, vegeu La personalitat dels CEO d'èxit: el que diu la recerca.
Comprengui el seu perfil de personalitat de lideratge
La bretxa entre l'emergència i l'efectivitat del lideratge comença amb l'autoconeixement. Comprendre el vostre propi perfil Big Five — i com modela els vostres valors predeterminats naturals de lideratge — és el fonament per al desenvolupament deliberat. L'avaluació gratuïta del Big Five de Cèrcol us ofereix una imatge científicament fonamentada d'on us trobeu en cada dimensió, i els 12 rols d'equip de Cèrcol tradueixen aquestes dimensions en coneixement accionable a nivell d'equip. Si lidereu un equip, comprendre l'ajust de personalitat en els rols és una de les aportacions de més impacte que teniu. Comenceu amb l'avaluació gratuïta de personalitat a Cèrcol i exploreu com els 12 rols d'equip mapegen els vostres punts forts amb els contextos de lideratge on s'amplifiquen.
Referències
- Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R., & Gerhardt, M. W. (2002). Personality and leadership: A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 87(4), 765–780. doi:10.1037/0021-9010.87.4.765
- Barrick, M. R., & Mount, M. K. (1991). The Big Five personality dimensions and job performance: A meta-analysis. Personnel Psychology, 44(1), 1–26. doi:10.1111/j.1744-6570.1991.tb00688.x
- Collins, J. (2001). Good to Great: Why Some Companies Make the Leap … and Others Don't. HarperBusiness.
Lectura addicional
- Baixa Agradabilitat en el lideratge: quan la franquesa ajuda i quan perjudica
- Personalitat i estils de lideratge: autoritari, de coaching i democràtic
- La personalitat dels CEO d'èxit: el que diu la recerca
- La tríada fosca a la feina: narcisisme, maquiavelisme i psicopatia
- Què és la Responsabilitat? El predictor més consistent del rendiment laboral
- La transició de fundador a CEO: una perspectiva de la ciència de la personalitat