L'estereotip del CEO carismàtic: d'on prové
El guió cultural per a la personalitat dels CEO té dos pilars centrals: una Extraversion alta i una Conscientiousness alta. S'assumeix que els líders extravertits inspiren confiança, construeixen coalicions i projecten el tipus d'autoritat que tranquil·litza per igual inversors i empleats. La Conscientiousness — l'impuls cap a l'organització, la consecució d'objectius i la fiabilitat — sembla evidentment necessària per a algú que gestiona una organització complexa.
Cap de les dues suposicions no és incorrecta, exactament. Però totes dues són considerablement més matisades del que implica l'estereotip.
El que mesura el Big Five i per què importa per a la selecció de CEO
Els Cinc Grans trets de personalitat — Openness, Conscientiousness, Extraversion, Agreeableness i Neuroticism (OCEAN) — representen la taxonomia més replicada en la ciència de la personalitat. En el marc de Cèrcol, aquests es corresponen respectivament amb Visió, Disciplina, Presència, Vincle i Profunditat.
Cada dimensió és un espectre continu, no un tipus. Un CEO que obté una puntuació alta en Presència s'energitza amb la interacció social, busca estimulació i tendeix cap a la comunicació expressiva. Un CEO que obté una puntuació alta en Disciplina és organitzat, orientat als objectius i fiable. Són tendències, no esquemes deterministes.
Per a una base del que mesura realment cadascuna d'aquestes dimensions, consulta què és la Conscientiousness: el predictor més constant del rendiment laboral i què és l'Openness to Experience: creativitat, curiositat i els seus límits.
El que troben realment les metaanàlisis de personalitat dels CEO
El treball quantitatiu més citat sobre la personalitat dels líders prové de Judge et al. (2002), que va realitzar una metaanàlisi que cobria 78 estudis de lideratge. Van trobar que l'Extraversion tenia la correlació més forta amb l'emergència del lideratge — és a dir, qui és vist com a líder — però la correlació amb l'efectivitat real del líder era més feble. La Conscientiousness va mostrar un vincle més constant amb el lideratge efectiu a través dels contextos. La distinció entre emergència i efectivitat es tracta en profunditat a quins trets de personalitat tenen realment els líders efectius?
Un examen més recent de la personalitat del CEO i els resultats de l'empresa, de Chatterjee i Hambrick (2011) — publicat a l'Academy of Management Journal (doi: 10.5465/amj.2011.0377) — va trobar que les característiques de personalitat del CEO explicaven només una variació modesta en el rendiment de l'empresa. La relació és real, però molt menor del que implica la narrativa cultural.
| Tret de personalitat del CEO | Creença popular | Resultat de la recerca |
|---|---|---|
| Extraversion alta (Presència) | Essencial per al lideratge — els CEO han d'inspirar i dominar les sales | Correlacionada amb l'emergència com a líder; vincle més feble amb l'efectivitat real de l'empresa |
| Conscientiousness alta (Disciplina) | Motor necessari de l'execució i la fiabilitat | Predictor més constant de l'efectivitat del lideratge a través dels contextos |
| Openness alta (Visió) | Els CEO innovadors són pensadors visionaris | Mixta; associada amb l'audàcia estratègica, però també amb l'extralimitació |
| Neuroticism baix (Profunditat) | Els líders han de ser emocionalment estables | Correlació negativa moderada amb l'efectivitat; una Profunditat alta pot indicar tant resiliència com distanciament emocional |
| Agreeableness alta (Vincle) | Normalment no associada amb l'èxit dels CEO | Lleugerament correlacionada negativament amb arribar al nivell de CEO; positivament associada amb una cultura col·laborativa |
Per a una visió detallada de com es desplega la dimensió Agreeableness en les decisions de lideratge, consulta Agreeableness baixa en el lideratge: quan la franquesa ajuda i quan fa mal.
El problema del Dark Triad: quan la confiança del CEO es converteix en un passiu
Un dels resultats més preocupants de la recerca sobre personalitat dels CEO no concerneix el Big Five sinó els seus veïns més foscos: el narcisisme, el maquiavelisme i la psicopatia — col·lectivament etiquetats com el Dark Triad.
Els CEO narcisistes estan sobrerepresentats en relació amb la població general. El procés de selecció afavoreix sistemàticament els individus que projecten confiança, parlen els primers a les reunions, prenen decisions unilaterals audaces i descriuen els èxits organitzacionals passats en termes personals. Aquestes són signatures narcisistes. El mateix estudi de Chatterjee i Hambrick va trobar que el narcisisme del CEO predeia un rendiment empresarial més volàtil — guanys més grans i pèrdues més grans — i una variabilitat estratègica més gran. Els líders narcisistes fan apostes més grans. De vegades surten bé.
El problema és l'excés de confiança. Els CEO que sobreestimen sistemàticament les seves pròpies capacitats fan adquisicions que destrueixen el valor per als accionistes, entren en mercats que no comprenen i es resisteixen a la correcció del rumb perquè admetre un error danyaria la seva autoimatge. La confiança que ajuda un CEO a obtenir una ronda de finançament és el mateix tret que el fa ignorar els senyals d'advertència.
«Els mateixos trets que ajuden certes persones a arribar al rol de CEO — audàcia, autopromoció, resistència al dubte — poden convertir-se en passius a gran escala, quan les conseqüències de la descalibració afecten milers de persones en lloc de només l'individu.»
CEO introvertits: per què sovint superen els seus homòlegs extravertits
L'evidència de l'èxit del CEO introvertit sovint és anecdòtica — Bill Gates, Warren Buffett i Elon Musk (en la seva primera carrera, més centrada en la tecnologia) s'esmenten freqüentment. Però les anècdotes apunten a quelcom real.
La recerca de Grant, Gino i Hofmann (2011) va trobar que els líders introvertits superaven els líders extravertits quan gestionaven empleats proactius — persones que prenen la iniciativa i porten les seves pròpies idees. Els líders extravertits, va trobar l'estudi, de vegades se senten amenaçats pels subordinats proactius, cosa que porta a la supressió subtil de la iniciativa de baix a dalt. Els líders introvertits tendien a escoltar amb més cura i a implementar els suggeriments dels empleats de manera més constant, cosa que produïa millors resultats en entorns que recompensen la innovació i la iniciativa.
La implicació no és que la introversió sigui millor. És que l'ajust entre la personalitat del CEO i el context organitzacional importa més que qualsevol valor de tret individual. Per a un tractament complet de com l'extraversió i la introversió funcionen com un espectre en lloc d'un binari, consulta què és l'Extraversion: més enllà del binari introvertit-extravertit.
Com la personalitat del CEO prediu el rendiment de l'empresa — i els seus límits
El resultat més honest d'aquesta literatura és humiliant: el vincle entre la personalitat del CEO i el rendiment de l'empresa és feble quan s'examina amb rigor. Les organitzacions són sistemes adaptatius complexos. L'estratègia, l'entorn competitiu, les condicions macroeconòmiques, la qualitat de l'equip directiu per sota del CEO i la pura sort expliquen col·lectivament molta més variació en els resultats de l'empresa que la personalitat de la persona que hi ha al capdamunt.
Això no és una raó per deixar de pensar en la personalitat del CEO. La selecció encara importa. Un CEO narcisista al capdavant d'una organització fràgil en un mercat competitiu és un factor de risc genuí. Un CEO amb una Disciplina alta però sense Visió pot executar una estratègia fallida amb una precisió excepcional. La direcció del viatge importa més que la velocitat a què el recorres. Sobre com la personalitat configura la presa de decisions estratègiques de manera més àmplia, consulta personalitat i presa de decisions: com el Big Five configura el judici.
El que la recerca sobre la personalitat del CEO significa per a la selecció de lideratge
Què haurien de fer realment els consells i els comitès de contractació amb aquesta evidència?
En primer lloc, resistir l'heurística del carisma. Els candidats que semblen impressionants en una entrevista no són necessàriament millors líders. L'Extraversion prediu el rendiment en les entrevistes de manera més fiable que no prediu l'efectivitat del CEO. Fes servir avaluacions estructurades juntament amb les entrevistes.
En segon lloc, ponderar seriosament la Conscientiousness. És el tret més constantment vinculat a l'execució efectiva, la fiabilitat i el compliment — qualitats que importen a tots els nivells d'una organització, inclòs el capdamunt.
En tercer lloc, cribar el narcisisme explícitament. Això és incòmode perquè els candidats amb un narcisisme alt sovint rendeixen molt bé en els processos de selecció. Mira l'historial: com descriuen els col·legues anteriors la presa de decisions? El reconeixement es comparteix o s'acapara? Com respon el candidat al retorn crític?
En quart lloc, fer encaixar la personalitat amb el context. Una situació de reconversió pot requerir un perfil de personalitat diferent del d'una fase de creixement en estat estacionari. Una organització que necessita una transformació cultural pot requerir trets diferents dels d'una que necessita disciplina operacional. Els 12 rols d'equip de Cèrcol proporcionen un marc per pensar quines funcions de rol s'alineen amb quins perfils de personalitat.
El model d'avaluació entre iguals de Cèrcol — en què els Testimonis que han treballat amb un candidat n'avaluen la personalitat directament — ofereix un enfocament estructural per reduir el biaix de selecció. Com que agrega múltiples perspectives independents, tendeix a suavitzar els efectes de gestió d'impressions que dominen les avaluacions d'autoinforme i basades en entrevistes.
L'evidència ens diu que la personalitat del CEO importa — només que no tant, ni de les maneres, que suggereixen els relats populars. La pregunta més útil no és «és aquesta persona el tipus clàssic de CEO?» sinó «s'ajusta la personalitat real d'aquesta persona al repte específic que afronta aquesta organització ara mateix?».
Aquesta és una pregunta més difícil. També és la correcta.
Fes servir les dades de personalitat per afinar la selecció de CEO
La recerca és clara: el carisma és un mal indicador de l'efectivitat, i els processos de selecció que el recompensen rendeixen sistemàticament per sota de les expectatives. Cèrcol està construït per tancar aquesta diferència. L'avaluació gratuïta del Big Five proporciona un perfil calibrat i fonamentat en la recerca que va més enllà de la impressió — i l'avaluació entre iguals de Testimonis afegeix la perspectiva de persones que realment han treballat al costat d'un candidat, corregint els efectes d'autopresentació que dominen el rendiment en les entrevistes. Tant si avalues un candidat a CEO, com si desenvolupes un equip directiu o entens el teu propi perfil, comença amb l'avaluació gratuïta a Cèrcol i veu com els 12 rols de Cèrcol fan correspondre tota la gamma de tipus de personalitat de lideratge.
Lectura addicional: Trets de personalitat del lideratge — el que prediu l'efectivitat · El Dark Triad en el treball
Lectura addicional
- Quins trets de personalitat tenen realment els líders efectius?
- Personalitat i estils de lideratge: autoritari, coaching, democràtic
- La transició de fundador a CEO: una perspectiva de personalitat
- La personalitat dels emprenedors: el que diu la recerca
- Agreeableness baixa en el lideratge: quan la franquesa ajuda i quan fa mal
- El Dark Triad en el treball: narcisisme, maquiavelisme i psicopatia