El modelo de doble preocupación: asertividad frente a cooperación en la negociación
El marco más utilizado en la investigación sobre negociación es el modelo de doble preocupación, que organiza los estilos de negociación a lo largo de dos ejes: la asertividad (preocupación por los resultados propios) y la cooperación (preocupación por los resultados de la otra parte). Los cuatro cuadrantes que resultan, competir, colaborar, ceder y evitar, predicen comportamientos y resultados de negociación distintos.
Se suele dar por hecho que la personalidad se proyecta sobre este marco de la manera obvia: Presencia alta (Extraversion) y Vínculo bajo (Agreeableness) del lado asertivo, y Vínculo alto del lado cooperativo. Tómalo como la predicción de la teoría y no como un hallazgo medido: es la correspondencia que el modelo implica, no un coeficiente que nadie haya establecido. Lo que sí muestran los datos de resultados es que estar en un extremo de cualquiera de las dos dimensiones no es lo que distingue a un buen negociador.
Esta es la idea central que se les escapa a los relatos ingenuos basados en rasgos: la asertividad en bruto no gana negociaciones. Los negociadores sofisticados saben cuándo competir, cuándo colaborar, cuándo ceder estratégicamente y cuándo parar. Esa flexibilidad contextual no requiere solo el perfil de rasgos adecuado, sino la autoconciencia necesaria para reconocer qué modo pide la situación.
Entender el propio perfil en las cinco dimensiones es el requisito previo para ese tipo de flexibilidad; véase los 12 roles de equipo de Cèrcol explicados para ver cómo se traducen las combinaciones de rasgos en patrones de comportamiento de equipo, algunos de los cuales se corresponden directamente con estilos de negociación.
Extraversión y confianza en la negociación: aperturas audaces y sus límites
Una Presencia alta (Extraversion) aporta ventajas interpersonales reales en la negociación: fluidez verbal, comodidad ante la presión interpersonal, disposición a hacer ofertas iniciales asertivas y resistencia cuando la cosa se vuelve adversarial. Los negociadores extravertidos son menos propensos a ceder pronto por incomodidad con el silencio o la tensión.
Lo que eso no hace es poner más dinero en su lado de la mesa. En el estudio que puso a prueba por primera vez el modelo de cinco factores completo en simulaciones de regateo, la Extraversión correlacionó −0,26 con la ganancia económica del propio comprador, y el efecto era más fuerte entre los negociadores que no se habían fijado un objetivo ambicioso de antemano (doi:10.1037/0022-3514.74.2.345).
"Los autores plantearon la hipótesis, y encontraron evidencia, de que la Extraversión y la Amabilidad son un lastre en los encuentros de regateo distributivo."
- Barry y Friedman (1998), resumen
El mecanismo plausible es el exceso de confianza. Quien puntúa alto en Extraversión puede apoyarse demasiado en la actuación social, encanto, asertividad, dominio verbal, e invertir de menos en la preparación analítica que genera poder de negociación de verdad. El introvertido bien preparado, con un conocimiento detallado de su BATNA (la mejor alternativa a un acuerdo negociado), de los precios de reserva y de los intereses de la otra parte, no está aquí en desventaja.
Para un relato más profundo de cómo la Extraversión moldea el comportamiento profesional más allá de la negociación, véase qué es la Extraversión, más allá del binomio introvertido-extravertido.
Amabilidad y concesiones: por qué los negociadores de Vínculo alto dejan dinero encima de la mesa
El Vínculo (Agreeableness) es el rasgo al que más a menudo se culpa de la vulnerabilidad negociadora. A quien tiene Vínculo alto no le gusta el conflicto interpersonal, valora las relaciones armoniosas y encuentra genuinamente incómoda la presión asertiva de una negociación. El relato popular traduce eso en comportamientos concretos: concesiones más tempranas, concesiones más grandes, ofertas iniciales más bajas y aceptación prematura de propuestas por debajo de lo alcanzable.
La imagen medida es más condicional. En las simulaciones de Barry y Friedman, la correlación simple entre Amabilidad y ganancia económica era casi cero (−0,07 en compradores, −0,06 en vendedores). La desventaja aparecía como interacción: los efectos de personalidad eran más pronunciados en ausencia de aspiraciones altas (doi:10.1037/0022-3514.74.2.345). Una prueba posterior de dos estudios reformuló el mismo resultado como una cuestión de ajuste persona-situación, y encontró que los negociadores altos en Amabilidad encajaban mejor en las negociaciones integradoras y los bajos en Amabilidad, en las distributivas (doi:10.1037/a0025706). Para la base de investigación completa sobre lo que cuesta la Amabilidad en contextos profesionales competitivos, véase qué es la Amabilidad, la dimensión cooperativa.
Así que la versión honesta de la afirmación es más estrecha que la popular. Un Vínculo alto no es un lastre general en la mesa. Es un mal encaje para la parte puramente distributiva de una negociación, y el desajuste es mayor en quien entra sin un objetivo fijado.
Eso apunta a un remedio estructural, no disposicional: preparar posiciones asertivas por adelantado, fijar mínimos y máximos explícitos antes de entrar en la conversación y apoyarse en estándares comprometidos de antemano en lugar del juicio del momento sobre qué parece justo. Así la negociación deja de ser una experiencia emocional en vivo, que es lo que el Vínculo alto hace difícil, y pasa a ser la ejecución de un plan hecho de antemano. Es, además, la intervención que el hallazgo sobre las aspiraciones respalda de forma más directa.
Responsabilidad y preparación: la ventaja negociadora de la Disciplina
La preparación es la parte de la negociación donde la Disciplina (Conscientiousness) debería importar más. Los negociadores con Disciplina alta investigan los intereses de la otra parte, fijan su precio de reserva y su BATNA antes de entrar, identifican cuestiones más allá de la principal (lo que crea margen para intercambiar concesiones y generar valor) y documentan los acuerdos con precisión.
La evidencia de ese "debería" es escasa, y vale la pena decirlo sin rodeos. Barry y Friedman informaron de que, en contra de lo previsto, la Responsabilidad no guardaba relación con el éxito en el regateo; a nivel de díada correlacionó −0,10 con la utilidad conjunta y 0,01 con el grado de integración (doi:10.1037/0022-3514.74.2.345). La revisión reciente sobre diferencias individuales llega a la misma conclusión y ofrece la explicación más probable: la Responsabilidad no tiene ninguna influencia documentada, pero casi toda la investigación se ha hecho en laboratorio, donde la preparación está limitada (doi:10.1177/0963721414558114).
Eso es una laguna genuina, no una refutación. Una simulación que entrega a ambas partes el mismo dosier veinte minutos antes del ejercicio ha eliminado por diseño la ventaja que se supone que confiere la Disciplina. Hasta que los estudios de campo cierren esa laguna, la historia de la preparación es una hipótesis razonable, no un hallazgo.
| Rasgo Big Five | Nombre Cèrcol | Fortaleza en negociación | Riesgo en negociación |
|---|---|---|---|
| Extraversion | Presencia | Confianza en la oferta inicial, tolerancia a la presión, fluidez verbal | Lastre medido en el regateo distributivo, exceso de confianza, preparación insuficiente |
| Agreeableness | Vínculo | Construcción de relaciones, creación de confianza, mejor encaje en los encuentros integradores | Mal encaje en los encuentros distributivos, sobre todo sin un objetivo fijado de antemano |
| Conscientiousness | Disciplina | Calidad de la preparación, seguimiento, documentación precisa | Ningún efecto documentado sobre los resultados del regateo en laboratorio |
| Neuroticism (bajo) | Profundidad baja | Regulación de la amenaza, aplomo bajo presión, paciencia | |
| Neuroticism alto | Profundidad alta | Escalada de la respuesta a la amenaza, evaluación del BATNA más difícil bajo presión | |
| Openness | Visión | Disposición a reencuadrar y a generar opciones | Ninguna ventaja medida en los resultados conjuntos |
Neuroticismo y respuesta a la amenaza: cómo la ansiedad socava la negociación
De la Profundidad (Neuroticism) suele decirse que moldea el comportamiento negociador a través del mecanismo de respuesta a la amenaza. Una negociación implica de forma rutinaria presión, ambigüedad y momentos de fricción interpersonal, justo las condiciones que activan las respuestas de estrés en quien tiene Profundidad alta. Con el sistema de amenaza activado, la atención se estrecha, los horizontes temporales se acortan y disminuye el ancho de banda cognitivo que exige pensar estratégicamente.
Esto es un relato de mecanismo y conviene etiquetarlo como tal. En los datos de regateo, la estabilidad emocional no guardaba prácticamente ninguna relación con la ganancia económica en ninguno de los dos papeles (doi:10.1037/0022-3514.74.2.345), así que la afirmación tan repetida de que los negociadores ansiosos ceden sistemáticamente más no es algo que la investigación sobre resultados haya establecido. Lo que sí está documentado es el hallazgo más general: los rasgos moldean cómo se sienten los negociadores en un encuentro mucho más fiablemente que lo que extraen de él (doi:10.1177/0963721414558114).
La intervención práctica para negociadores con Profundidad alta es paralela a la de los de Vínculo alto: externalizar la toma de decisiones tanto como se pueda mediante compromisos previos. Fija tu mínimo antes de entrar. Define las condiciones bajo las que aceptarás o rechazarás una propuesta. Trata la negociación como la ejecución de una decisión ya tomada y no como una valoración emocional en directo. Eso reduce la superficie sobre la que la activación de la amenaza puede corromper el proceso, sea cual sea su tamaño real.
El mismo patrón de motivación de evitación que incomoda a estas personas bajo presión negociadora moldea también cómo se comunican y cómo reciben feedback; véase personalidad y estilo de comunicación, directo frente a diplomático para ver cómo se despliega en distintos contextos de interacción.
Apertura y resolución creativa de problemas en la negociación integradora
La Visión (Openness) es el rasgo al que más se le atribuye la capacidad de producir acuerdos creativos e integradores. Muchas negociaciones que parecen de suma cero, de pastel fijo, en realidad son integradoras: hay maneras de ampliar el valor disponible combinando cuestiones, secuenciando las concesiones con criterio o encontrando soluciones que no estaban en la mesa original. Descubrirlas exige pensar el problema con flexibilidad y reencuadrar la situación de formas que revelen valor antes invisible, que es exactamente a lo que suena la Apertura.
Los datos no acompañan. En el único estudio que lo puso a prueba directamente a nivel de díada, la Apertura agregada correlacionó −0,31 con el grado de integración del acuerdo, una relación negativa, y 0,01 con la utilidad conjunta. Lo que sí predecía los resultados integradores era la capacidad cognitiva: 0,40 con la utilidad conjunta y 0,50 con el grado de integración (doi:10.1037/0022-3514.74.2.345). La revisión más amplia coincide: lo que mejora de forma fiable los resultados de suma positiva son las capacidades, no los rasgos (doi:10.1177/0963721414558114).
La lectura honesta es que ampliar el pastel se parece más a una tarea de resolución de problemas que a una cuestión de personalidad. Depende de cómo aborden las partes la estructura del problema, no de lo curiosas o imaginativas que sean. Es muy posible que quien tiene Visión alta pregunte "¿y si lo enfocamos de otra manera?" con más frecuencia. Hacer la pregunta no es lo mismo que encontrar la respuesta.
Por qué una Amabilidad baja no gana negociaciones por sí sola
Un malentendido persistente en la literatura popular sobre negociación es que la dureza, la Amabilidad baja, la asertividad, la disposición a levantarse de la mesa, es el determinante principal del éxito. La investigación tampoco respalda eso.
El Vínculo bajo encaja en los encuentros distributivos y el Vínculo alto en los integradores (doi:10.1037/a0025706), lo que significa que ninguno de los dos es una ventaja para todo. La literatura de negociación distingue entre reclamar valor y crear valor; los negociadores más hábiles hacen ambas cosas, en la secuencia correcta, y el Vínculo bajo por sí solo ayuda únicamente a reclamar, y solo en los encuentros que van únicamente de reclamar.
Qué pueden hacer realmente los negociadores "en desventaja" por su personalidad
La pregunta que de verdad importa a muchos lectores no es qué rasgos de personalidad predicen el éxito negociador en conjunto, sino qué puede hacer alguien cuyo perfil no le favorece en un encuentro concreto.
Aquí la investigación resulta inusualmente alentadora, porque los factores con efectos mejor documentados son los que se pueden cambiar. La revisión sobre diferencias individuales señala que las expectativas positivas y la comodidad con el hecho de negociar son los predictores más fiables del rendimiento, y que la autoeficacia tuvo el efecto más fuerte de todas las variables puestas a prueba en cualquier categoría de diferencia individual (doi:10.1177/0963721414558114). Junto a eso está el hallazgo sobre las aspiraciones: los efectos de la personalidad sobre los resultados del regateo eran más pronunciados en ausencia de aspiraciones altas (doi:10.1037/0022-3514.74.2.345). Fijarse un objetivo ambicioso y específico antes de entrar es lo más parecido a un igualador disposicional que ofrece esta literatura.
Así que el consejo para quien tiene Vínculo alto y se compromete a mínimos concretos antes de la conversación, o para quien tiene Profundidad alta e incorpora una pausa antes de cualquier compromiso final, no es que se haya demostrado que estas tácticas cierran una brecha de rendimiento medida. Es que los rasgos importan menos que la preparación, el objetivo y la expectativa con que llegas, y esas tres cosas están en tu mano.
Este tipo de preparación informada por el perfil es exactamente lo que enseña a hacer el coaching de personalidad, el Big Five como herramienta de desarrollo. Y como los resultados de una negociación dependen de los perfiles de ambas partes y del ajuste entre disposición y situación, saber leer el encuentro importa tanto como conocerse a uno mismo; véase acuerdo entre uno mismo y los demás en el Big Five, dónde están las mayores brechas para ver cómo divergen percepción y realidad de maneras que se notan en la mesa.
Conoce tu estilo de negociación antes de sentarte
En toda negociación hay dos perfiles de personalidad, no uno. Entender tus tendencias por defecto, dónde tiendes a conceder de más, dónde te preparas de menos, dónde la incomodidad te estrecha el pensamiento, es una ventaja estructural que ninguna improvisación sobre la marcha te va a dar.
Cèrcol traza tu perfil Big Five en Disciplina, Presencia, Vínculo, Profundidad y Visión, y te muestra dónde es probable que tus tendencias negociadoras ayuden y dónde es probable que te cuesten dinero. Haz la evaluación gratuita en cercol.team e identifica tu perfil antes de tu próxima negociación importante. Si trabajas en un equipo donde las negociaciones internas pesan tanto como las externas, conocer los perfiles de tus colegas añade una capa de conciencia estratégica que la mayoría de los equipos nunca llega a desarrollar.
Lecturas adicionales: La Amabilidad en el trabajo: el coste oculto de ser demasiado buena persona · Personalidad y toma de decisiones: cómo el Big Five moldea el juicio
Fuentes
- Barry, B., & Friedman, R. A. (1998). Bargainer characteristics in distributive and integrative negotiation. Journal of Personality and Social Psychology, 74(2), 345–359. doi:10.1037/0022-3514.74.2.345
- Dimotakis, N., Conlon, D. E., & Ilies, R. (2012). The mind and heart (literally) of the negotiator: Personality and contextual determinants of experiential reactions and economic outcomes in negotiation. Journal of Applied Psychology, 97(1), 183–193. doi:10.1037/a0025706
- Elfenbein, H. A. (2015). Individual differences in negotiation: A nearly abandoned pursuit revived. Current Directions in Psychological Science, 24(2), 131–136. doi:10.1177/0963721414558114