Entra a una escola de negocis i pregunta com és un CEO d'èxit. La resposta arriba ràpid: carismàtic, decidit, extrovertit, impulsat de manera incansable. L'arquetip és tan instaurat en la cultura corporativa que configura qui es contracta, qui ascendeix i de qui es llegeix el CV dues vegades. Però quan els investigadors proven aquest arquetip contra les dades, el panorama es complica considerablement.
Aquest article es basa en la ciència de la personalitat del Big Five — el marc més validat en la psicologia de la personalitat — per examinar el que realment sabem sobre la personalitat dels CEOs, i el que això significa per a com les organitzacions seleccionen els seus líders.
L'estereotip del CEO carismàtic: d'on prové
El guió cultural per a la personalitat dels CEOs té dos pilars centrals: alta Extraversion i alta Conscientiousness. S'assumeix que els líders extrovertits inspiren confiança, construeixen coalicions i projecten el tipus d'autoritat que tranquil·litza inversors i empleats igualment. La Conscientiousness — l'impuls cap a l'organització, la consecució d'objectius i la fiabilitat — sembla evidentment necessària per a algú que gestiona una organització complexa.
Cap suposició és incorrecta, exactament. Però ambdues són considerablement més matisades del que implica l'estereotip.
El que el Big Five mesura i per què importa per a la selecció de CEO
Els Cinc Grans trets de personalitat — Openness, Conscientiousness, Extraversion, Agreeableness i Neuroticism (OCEAN) — representen la taxonomia més replicada en la ciència de la personalitat. En el marc de Cèrcol, aquests es corresponen a Visió, Disciplina, Presència, Bond i Depth respectivament.
Cada dimensió és un espectre continu, no un tipus. Un CEO que obté una puntuació alta en Presència s'energitza amb la interacció social, busca estimulació i tendeix cap a la comunicació expressiva. Un CEO que obté una puntuació alta en Disciplina és organitzat, orientat als objectius i fiable. Aquestes són tendències, no blueprints deterministes.
Per una base del que cada una d'aquestes dimensions mesura realment, vegeu Què és la Disciplina: el predictor més consistent del rendiment laboral i Què és l'Openness to Experience: creativitat, curiositat i els seus límits.
El que les metaanàlisis de personalitat dels CEOs troben realment
El treball quantitatiu més citat sobre la personalitat dels líders prové de Judge et al. (2002), que va realitzar una metaanàlisi que cobria 78 estudis de lideratge. Van trobar que l'Extraversion tenia la correlació més forta amb l'emergència del lideratge — és a dir, qui és vist com a líder — però la correlació amb l'efectivitat real del líder era més feble. La Conscientiousness va mostrar un vincle més consistent amb el lideratge efectiu a través dels contextos. La distinció entre emergència i efectivitat es tracta en profunditat a Quins trets de personalitat tenen realment els líders efectius?
Un examen més recent de la personalitat del CEO i els resultats de l'empresa per Chatterjee i Hambrick (2011) — publicat a l'Academy of Management Journal (doi: 10.5465/amj.2011.0377) — va trobar que les característiques de personalitat del CEO explicaven només una variació modesta en el rendiment de l'empresa. La relació és real, però molt menor del que implica la narrativa cultural.
| Tret de personalitat del CEO | Creença popular | Resultat de la recerca |
|---|---|---|
| Alta Extraversion (Presència) | Essencial per al lideratge — els CEOs han d'inspirar i presidir sales | Correlacionada amb l'emergència com a líder; vincle més feble amb l'efectivitat real de l'empresa |
| Alta Conscientiousness (Disciplina) | Conductor necessari de l'execució i la fiabilitat | Predictor més consistent de l'efectivitat del lideratge a través dels contextos |
| Alta Openness (Visió) | Els CEOs innovadors són pensadors visionaris | Mixta; associada amb audàcia estratègica, però també amb l'excés d'ambició |
| Baix Neurotisme (Depth) | Els líders han de ser emocionalment estables | Correlació negativa moderada amb l'efectivitat; alta Depth pot indicar tant resiliència com distanciament emocional |
| Alta Agreeableness (Bond) | Normalment no associada amb l'èxit dels CEOs | Lleugerament correlacionada negativament amb arribar al nivell de CEO; positivament associada amb la cultura col·laborativa |
Per una visió detallada de com la dimensió Agreeableness es desenvolupa en les decisions de lideratge, vegeu Baixa Agreeableness en el lideratge: quan la directitud ajuda i quan fa mal.
El problema del Dark Triad: quan la confiança del CEO es converteix en un passiu
Un dels resultats més preocupants de la recerca sobre personalitat dels CEOs concerneix no el Big Five sinó els seus veïns més foscos: el narcisisme, el maquiavelisme i la psicopatia — col·lectivament etiquetats com el Dark Triad.
Els CEOs narcisistes estan sobrerepresentats en relació amb la població general. El procés de selecció afavoreix sistemàticament els individus que projecten confiança, parlen primers a les reunions, prenen decisions unilaterals audaces i descriuen els èxits organitzacionals passats en termes personals. Aquests són signatures narcisistes. El mateix estudi de Chatterjee i Hambrick va trobar que el narcisisme del CEO predia un rendiment empresarial més volàtil — guanys més grans i pèrdues més grans — i una major variabilitat estratègica. Els líders narcisistes fan apostes més grans. De vegades valen la pena.
El problema és l'excés de confiança. Els CEOs que sobreestimen sistemàticament les seves pròpies capacitats fan adquisicions que destrueixen el valor per als accionistes, entren en mercats que no comprenen i resisteixen la correcció del rumb perquè admetre un error danyaria la seva autoimatge. La confiança que ajuda a un CEO a obtenir una ronda de finançament és el mateix tret que els fa ignorar les senyals d'advertència.
"Els mateixos trets que ajuden a certes persones a arribar al rol de CEO — audàcia, autopromoció, resistència al dubte — poden convertir-se en passius a escala, quan les conseqüències de la descalibració afecten milers de persones en lloc de només l'individu."
CEOs introvertits: per què sovint superen els seus homòlegs extrovertits
L'evidència de l'èxit del CEO introvertit sovint és anecdòtica — Bill Gates, Warren Buffett i Elon Musk (en la seva primera carrera més centrada en la tecnologia) s'esmenten freqüentment. Però les anècdotes apunten a quelcom real.
La recerca de Grant, Gino i Hofmann (2011) va trobar que els líders introvertits superaven els líders extrovertits quan gestionaven empleats proactius — persones que prenen iniciativa i porten les seves pròpies idees. Els líders extrovertits, va trobar l'estudi, de vegades se senten amenaçats pels subordinats proactius, cosa que porta a la supressió subtil de la iniciativa de baix a dalt. Els líders introvertits tendien a escoltar amb més cura i implementar les suggerències dels empleats de manera més consistent, cosa que produïa millors resultats en entorns que recompensen la innovació i la iniciativa.
La implicació no és que la introversió sigui millor. És que el ajust entre la personalitat del CEO i el context organitzacional importa més que qualsevol valor de tret únic. Per un tractament complet de com l'extraversió i la introversió funcionen com a espectre en lloc de binari, vegeu Què és l'Extraversion: més enllà del binari introvertit-extrovertit.
Com la personalitat del CEO prediu el rendiment de l'empresa — i els seus límits
El resultat més honest d'aquesta literatura és humiliant: el vincle entre la personalitat del CEO i el rendiment de l'empresa és feble quan s'examina rigorosament. Les organitzacions són sistemes adaptatius complexos. L'estratègia, l'entorn competitiu, les condicions macroeconòmiques, la qualitat de l'equip directiu sota el CEO i la pura sort expliquen col·lectivament molt més variació en els resultats de l'empresa que la personalitat de la persona al capdamunt.
Això no és una raó per deixar de pensar en la personalitat del CEO. La selecció encara importa. Un CEO narcisista al capdavant d'una organització fràgil en un mercat competitiu és un factor de risc genuí. Un CEO d'alta Disciplina sense Visió pot executar una estratègia fallida amb una precisió excepcional. La direcció del viatge importa més que la velocitat a la qual es camina. Per com la personalitat configura la presa de decisions estratègiques de manera més àmplia, vegeu Personalitat i presa de decisions: com el Big Five configura el judici.
El que la recerca sobre la personalitat del CEO significa per a la selecció de lideratge
Què haurien de fer realment els consells i els comitès de contractació amb aquesta evidència?
En primer lloc, resistir l'heurística del carisma. Els candidats que semblen impressionants en una entrevista no són necessàriament millors líders. L'Extraversion prediu el rendiment en les entrevistes de manera més fiable que prediu l'efectivitat del CEO. Usa avaluacions estructurades juntament amb entrevistes.
En segon lloc, ponderar seriosament la Conscientiousness. És el tret més consistentment vinculat a l'execució efectiva, la fiabilitat i el seguiment — qualitats que importan a tots els nivells d'una organització, inclòs el capdamunt.
En tercer lloc, cribar el narcisisme explícitament. Això és incòmode perquè els candidats d'alt narcisisme sovint rendeixen molt bé en els processos de selecció. Mira el historial: com descriuen els col·legues anteriors la presa de decisions? El crèdit es comparteix o s'acapara? Com respon el candidat a la retroalimentació crítica?
En quart lloc, casar la personalitat amb el context. Una situació de reconversió pot requerir un perfil de personalitat diferent al d'una fase de creixement en estat estacionari. Una organització que necessita una transformació cultural pot requerir trets diferents d'una que necessita disciplina operacional. Els 12 rols d'equip de Cèrcol proporcionen un marc per pensar sobre quines funcions de rol s'alineen amb quins perfils de personalitat.
El model d'avaluació entre iguals de Cèrcol — en el qual els Testimonis que han treballat amb un candidat avaluen la seva personalitat directament — ofereix un enfocament estructural per reduir el biaix de selecció. Com que agrega múltiples perspectives independents, tendeix a suavitzar els efectes de gestió de la impressió que dominen les avaluacions d'autoinforme i basades en entrevistes.
L'evidència ens diu que la personalitat del CEO importa — simplement no tant, ni de les maneres, que els relats populars suggereixen. La pregunta més útil no és "és aquesta persona el tipus clàssic de CEO?" sinó "s'ajusta la personalitat real d'aquesta persona al repte específic que afronta aquesta organització ara?"
Aquesta és una pregunta més difícil. És també la correcta.
Usa les dades de personalitat per afinar la selecció de CEO
La recerca és clara: el carisma és un pobre indicador de l'efectivitat, i els processos de selecció que el recompensen sistemàticament rendeixen per sota de les expectatives. Cèrcol està construït per tancar aquesta bretxa. L'avaluació gratuïta del Big Five proporciona un perfil calibrat i fonamentat en la recerca que va més enllà de la impressió — i l'avaluació entre iguals de Testimonis afegeix la perspectiva de persones que realment han treballat al costat d'un candidat, corregint els efectes d'autopresentació que dominen el rendiment en les entrevistes. Tant si avalues un candidat a CEO, desenvolupes un equip directiu o entens el teu propi perfil, comença amb l'avaluació gratuïta a Cèrcol i veu com els 12 rols de Cèrcol mapegen tota la gamma de tipus de personalitat de lideratge.
Lectura addicional: Trets de personalitat del lideratge — el que prediu l'efectivitat · El Dark Triad en el treball
Lectura addicional
- Quins trets de personalitat tenen realment els líders efectius?
- Personalitat i estils de lideratge: autoritari, coaching, democràtic
- La transició de fundador a CEO: una perspectiva de personalitat
- La personalitat dels emprenedors: el que diu la recerca
- Baixa Agreeableness en el lideratge: quan la directitud ajuda i quan fa mal
- El Dark Triad en el treball: narcisisme, maquiavelisme i psicopatia